O2O漸漸不被提起，B2B成為資本新寵。根據(jù)凱度中國(guó)發(fā)布的《2016年中國(guó)快速消費(fèi)品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場(chǎng)報(bào)告》來(lái)看，2018年，快消品B2B行業(yè)的總體交易額將達(dá)到20萬(wàn)億。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅2016年上半年新增的快消品B2B公司有60多家，被視為井噴式增長(zhǎng)。截止目前，全國(guó)注冊(cè)公司數(shù)量排名前六的北京、廣東、上海、山東、湖南、浙江，共計(jì)有95家涉及快消領(lǐng)域的B2B企業(yè)，占全國(guó)數(shù)量的55.56%?？梢哉f(shuō)，20萬(wàn)億的市場(chǎng)存量，讓各方資本都想來(lái)分一杯羹，共同炒熱了快消品B2B市場(chǎng)。
但從目前來(lái)看，依然有半數(shù)以上的快速消費(fèi)品公司主要通過(guò)傳統(tǒng)通路銷售，且占據(jù)總銷售的60%以上。也就是說(shuō)，快消品B2B企業(yè)想要改變傳統(tǒng)經(jīng)銷模式，甚至替代經(jīng)銷商，或許還有5到10年的路要走。
在此之前，快消品B2B平臺(tái)必然要經(jīng)歷運(yùn)營(yíng)階段升級(jí)以及行業(yè)洗牌。首先，快消品B2B平臺(tái)實(shí)質(zhì)上是借助互聯(lián)網(wǎng)手段對(duì)供應(yīng)模式進(jìn)行整合升級(jí)，就像是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中的麥德龍。它們前期依靠解決供應(yīng)鏈上下游信息不對(duì)稱的痛點(diǎn)聚合了大量資源，稱之為“信息階段”，但后期一定是專注于“多、快、好、省”的核心痛點(diǎn)，需要物流、倉(cāng)儲(chǔ)等一系列資源配置，才能長(zhǎng)期留住用戶，也就是“服務(wù)階段”。
其次，快消品B2B行業(yè)中的洗牌，在規(guī)模上與井噴式增長(zhǎng)的企業(yè)數(shù)量有關(guān)，而激烈程則和逐漸成熟的各方模式相關(guān)。目前來(lái)看，快消品B2B行業(yè)內(nèi)比較認(rèn)可的模式大體上可分為四種，一是幾乎完全依靠資本入市，以求快速獲得規(guī)模與影響力優(yōu)勢(shì)；二是實(shí)體零售業(yè)態(tài)切入B2B快消品領(lǐng)域，優(yōu)勢(shì)在于較為成熟的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和實(shí)體零售經(jīng)驗(yàn)；三是具備資源優(yōu)勢(shì)的一級(jí)供應(yīng)商，希望乘著B2B的東風(fēng)完成自我顛覆；四是原本被B2B視作服務(wù)對(duì)象的本土便利店，在門店數(shù)達(dá)到一定規(guī)模之后也會(huì)來(lái)做B2B的生意。
在《第三只眼看零售》看來(lái)，幾乎所有人將快消品B2B領(lǐng)域視為藍(lán)海的時(shí)候，意味著它正在變?yōu)榧t海。一旦資本泡沫退去，或許從實(shí)體零售領(lǐng)域跨界B2B的勢(shì)力，能夠憑借模式、團(tuán)隊(duì)、資源等優(yōu)勢(shì)而成為幸存者。
B2B平臺(tái)的興起，要從2013年說(shuō)起，當(dāng)時(shí)全國(guó)的快消品B2B平臺(tái)只有10家，反倒是鋼鐵等行業(yè)最先獲得資本熱捧。但2015年后，快消品B2B平臺(tái)快速興起，加上經(jīng)緯中國(guó)、浙商創(chuàng)投、宏泰資金等投資機(jī)構(gòu)涉水，到2015年底我國(guó)快消品B2B平臺(tái)由兩年前的10家激增到90多家，2016年更是井噴式爆發(fā)。
這一方面是由于零售終端亟待整合，全國(guó)范圍內(nèi)數(shù)量眾多的夫妻老婆店給了B2B平臺(tái)巨大的用戶市場(chǎng)。其中占據(jù)總體份額75%的夫妻店，廣泛分布于三四線城市乃至農(nóng)村市場(chǎng)。這些小店普遍存在供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)多、供貨渠道單一的問(wèn)題。另一方面，近兩年間，大賣場(chǎng)等業(yè)態(tài)似乎不如社區(qū)店、便利店等小業(yè)態(tài)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，尤其是各個(gè)區(qū)域的本土便利店龍頭凸顯，不斷擴(kuò)張的門店規(guī)模讓它們將目光投向了B2B市場(chǎng)。
從這一角度來(lái)說(shuō)，快消品B2B平臺(tái)的兩大模式正好契合上述需求，即一種是整合供應(yīng)信息，服務(wù)于大范圍門店的撮合模式，也稱平臺(tái)模式，另一種則是經(jīng)手貨物的自營(yíng)模式。區(qū)別這兩種模式實(shí)際上非常簡(jiǎn)單，就是看交易雙方的開票主體是誰(shuí)，是貨主開發(fā)票即是撮合模式，是平臺(tái)開發(fā)票，則說(shuō)明是自營(yíng)模式。
撮合模式的特點(diǎn)是不碰貨，模式較輕，平臺(tái)主要通過(guò)流量費(fèi)用以及交易分成獲取收益。例如阿里巴巴旗下的阿里1688零售通就是典型的撮合模式。零售通以跨境電商為立足點(diǎn)，借助自由貿(mào)易“零關(guān)稅”的便利，大幅降低商品成本，再通過(guò)同出阿里的菜鳥網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)低成本配送，被認(rèn)為是阿里意圖顛覆整個(gè)快消品行業(yè)的關(guān)鍵一步。
而自營(yíng)模式的特點(diǎn)則是需要自建倉(cāng)儲(chǔ)物流、產(chǎn)品自采，相對(duì)容易保障商品品質(zhì)與物流效率，但模式過(guò)重，背后需要有強(qiáng)大的資本支撐以及專業(yè)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。與阿里打擂臺(tái)的京東新通路就是純粹的自營(yíng)模式。它們直接與企業(yè)合作，利用京東自由的倉(cāng)配物流體系，以三線以下城市和農(nóng)村的中小零售店為目標(biāo)，組件大規(guī)模的地推團(tuán)隊(duì)，徹底取代經(jīng)銷商、二級(jí)批發(fā)商的意圖十分明顯。
相比較這兩大巨頭，更多的快消品B2B平臺(tái)實(shí)際上采用將自營(yíng)與撮合相結(jié)合的運(yùn)營(yíng)模式，這被不少業(yè)內(nèi)人士看作是B2B模式發(fā)展的新趨勢(shì)。就拿全國(guó)性B2B平臺(tái)掌合天下來(lái)說(shuō)，已經(jīng)形成了掌合云工廠+掌合物流+掌合便利的商品倉(cāng)配閉環(huán)。它的經(jīng)銷商自配屬于典型的撮合模式，但又自建分布式倉(cāng)儲(chǔ)以及物流配送體系，又有著自營(yíng)模式的意味，可以算作二者的集大成者。
在零售業(yè)態(tài)中，與快消品B2B貼合最緊密的當(dāng)屬便利店業(yè)態(tài)。其中全國(guó)門店數(shù)量突破9000家的本土便利店龍頭美宜佳，實(shí)質(zhì)上就是“自產(chǎn)自銷”的B2B模式。通過(guò)大規(guī)模的門店供貨基礎(chǔ)，繞開中間商，直接從供應(yīng)鏈上游獲得利潤(rùn)。但因?yàn)槊酪思训南劝l(fā)優(yōu)勢(shì)，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為可借鑒意義不大，反倒是近幾年來(lái)轉(zhuǎn)型B2B趨勢(shì)明顯的湖南芙蓉興盛、快樂(lè)惠等企業(yè)更具參考價(jià)值。
當(dāng)下比較有代表性的新高橋快消品B2B平臺(tái)，前身是湖南本土便利店品牌快樂(lè)惠。以此為代表的快消品B2B平臺(tái)，具備零售實(shí)體店運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和門店配送基礎(chǔ)。為了推出新高橋，其創(chuàng)始人唐光亮曾經(jīng)在2015年1月執(zhí)行免費(fèi)加盟，同時(shí)向所有老門店返加盟費(fèi)，這相當(dāng)于一年損失了將近七百萬(wàn)的毛收入，而前提條件就是一年從新高橋訂購(gòu)30萬(wàn)的貨。
“現(xiàn)在大部分B2B企業(yè)的問(wèn)題就在于黏性不高，單純通過(guò)補(bǔ)貼或低價(jià)來(lái)控店，長(zhǎng)期來(lái)看難以為繼。隨著服務(wù)門店的數(shù)量增長(zhǎng)和采購(gòu)量的增加，除了要更高效整合供應(yīng)鏈資源外，如何為終端提供更強(qiáng)有力的零售解決方案來(lái)幫助門店提升效率和盈利能力顯得尤為重要?！笨煜稡2B平臺(tái)愛便利CEO陳濤說(shuō)。為此，初創(chuàng)時(shí)期不設(shè)直營(yíng)店的愛便利，在2016年下半年起，陸續(xù)開出直營(yíng)店，目的便是為了提高總部的控店和整合能力，使平臺(tái)開始從供應(yīng)鏈整合方升級(jí)為零售整體解決方案提供商。
除此之外，業(yè)內(nèi)比較看好涉足快消品B2B平臺(tái)的勢(shì)力還有三方。首先是出身傳統(tǒng)零售商的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，例如湖南步步高旗下的云猴批發(fā)、全時(shí)便利的全時(shí)匯。它們的優(yōu)勢(shì)主要在于相對(duì)成熟的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，輻射當(dāng)?shù)囟嗄甑馁Y源積累以及前期能夠自給自足的資金優(yōu)勢(shì)。據(jù)某資深零售人透露，“有能力的B2B企業(yè)，前期如果能用自己的錢當(dāng)然更加自由?！?/p>
其次是一些希望自我顛覆的傳統(tǒng)供應(yīng)商，他們有成熟的分銷渠道，再加上聯(lián)合同行的便利性相對(duì)明顯，因而受到業(yè)內(nèi)看好。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，B2B實(shí)際上只是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手段對(duì)供應(yīng)模式進(jìn)行升級(jí)。和以往從供銷社進(jìn)貨發(fā)展到批發(fā)市場(chǎng)，從經(jīng)銷商升級(jí)到整合分銷并沒有本質(zhì)上的區(qū)別。
最后則是以電商業(yè)態(tài)起家的快消品B2B平臺(tái)，憑借融資在短期內(nèi)迅速切分市場(chǎng)，獲得影響力。但某資深投資人告訴《第三只眼看零售》，“投資人在選擇B2B項(xiàng)目時(shí)，不同的階段有不同側(cè)重點(diǎn)和目的。當(dāng)行業(yè)參與者較少時(shí)，通常會(huì)考量市場(chǎng)規(guī)模、商業(yè)模式、核心團(tuán)隊(duì)以及創(chuàng)始人四個(gè)要素，一旦行業(yè)被炒熱，這些要素的重要程度則會(huì)發(fā)生變化?！币簿褪钦f(shuō)，資本希望盈利的時(shí)間點(diǎn)很有可能與B2B企業(yè)規(guī)劃的盈利周期產(chǎn)生分歧，那么完全依賴資本“燒錢”的B2B企業(yè)，或許就會(huì)成為下一個(gè)O2O。
快消品B2B平臺(tái)從誕生起，就被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是要干掉經(jīng)銷商?？陀^來(lái)講，雖然快消品B2B平臺(tái)能夠跨過(guò)中間渠道，為零售終端提供價(jià)格更低的商品，但供應(yīng)商在層層加價(jià)的同時(shí)，也相應(yīng)分解了品牌商的服務(wù)、金融、倉(cāng)儲(chǔ)、物流壓力，而B2B平臺(tái)相當(dāng)于要同時(shí)兼顧所有環(huán)節(jié)，其中困難并不是拿出“低價(jià)”就能解決。
根據(jù)凱度中國(guó)發(fā)布的《2016年中國(guó)快速消費(fèi)品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場(chǎng)報(bào)告》來(lái)看，目前依然有半數(shù)以上的品牌商要從傳統(tǒng)通路經(jīng)銷60%以上的商品。雖然有部分品牌商選擇在某些區(qū)域開放試點(diǎn)，但B2B平臺(tái)僅僅是對(duì)已有渠道的補(bǔ)充，幾乎不會(huì)和傳統(tǒng)經(jīng)銷商形成沖突。對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，它們擔(dān)心如何全面展開合作會(huì)沖擊現(xiàn)有的經(jīng)銷體系，而大多數(shù)B2B平臺(tái)并不具備穩(wěn)定可控的庫(kù)存、分銷實(shí)力。
另外，快消品B2B平臺(tái)目前來(lái)說(shuō)，黏合終端門店的效果不佳，它們所扮演的角色普遍還局限于門店開拓和商品供應(yīng)，基本無(wú)法幫助品牌進(jìn)行門店服務(wù)維護(hù)、品牌建設(shè)、助銷或者營(yíng)銷活動(dòng)策劃、門店執(zhí)行等環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是尚未進(jìn)化到“服務(wù)階段”。
為此，在快消品行業(yè)中20萬(wàn)億的存量市場(chǎng)中，拋開因?yàn)橘Y本大量補(bǔ)貼提高需求而產(chǎn)生的交易額泡沫，快消品B2B平臺(tái)能夠存活的數(shù)量，在每個(gè)區(qū)域中也只會(huì)有1至2家。或許可以說(shuō)，快消品B2B平臺(tái)想要顛覆傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，至少在此后5年中不會(huì)發(fā)生。
