此前，托比網(wǎng)記者曾報(bào)道過(guò)萬(wàn)達(dá)旗下的飛凡電商第三任CEO離任，頻繁的離職風(fēng)波之后，被外界遺忘的飛凡網(wǎng)再一次進(jìn)入公眾的視野，引起關(guān)注。
事實(shí)上，飛凡網(wǎng)從其誕生之時(shí)起，就很不平凡：倚賴實(shí)業(yè)巨頭萬(wàn)達(dá)成長(zhǎng)，曾牽手互聯(lián)網(wǎng)巨擘百度與騰訊，吸收大量電商資源……
在2012年CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎(jiǎng)盛典上，馬云與王健林就“電商能否取代傳統(tǒng)的店鋪經(jīng)營(yíng)”立下一億賭約，曾轟動(dòng)一時(shí)。這也就很好地解釋了萬(wàn)達(dá)近幾年為什么積極布局“實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略。而作為萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型的電商載體，飛凡所承載的期待與目光不言而喻。但截止目前，飛凡在電商領(lǐng)域還未掀起多少波瀾，與阿里電商的迅猛發(fā)展大相徑庭。這也讓我們不得不好奇，安靜的飛凡究竟有著怎樣的電商發(fā)展模式？
2012年起，萬(wàn)達(dá)便開(kāi)始了電商布局；經(jīng)過(guò)一年的部署與積累，2013年，萬(wàn)達(dá)電商的第一胎萬(wàn)匯網(wǎng)正式上線。背靠大樹(shù)好乘涼，有“萬(wàn)達(dá)”這棵大樹(shù)作為后盾，萬(wàn)匯網(wǎng)的發(fā)展本該一路順?biāo)欤欢鴧s被業(yè)界開(kāi)始質(zhì)疑。
與淘寶、京東不同，萬(wàn)匯網(wǎng)并不銷售產(chǎn)品，只圍繞萬(wàn)達(dá)銷售優(yōu)惠信息與積分服務(wù)。這也意味著，一方面，這些服務(wù)皆不屬于消費(fèi)者剛需，且服務(wù)定位面狹窄，市場(chǎng)需求有限；另一方面，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等已占領(lǐng)了大半市場(chǎng)，對(duì)于沒(méi)有突出優(yōu)勢(shì)的萬(wàn)匯網(wǎng)而言，很難再在相對(duì)飽和的市場(chǎng)分一杯羹。
同時(shí)，其會(huì)員體系也有諸多雞肋。萬(wàn)匯網(wǎng)的用戶群體限制在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的商戶，并通過(guò)“會(huì)員積分”這種虛擬貨幣增強(qiáng)客戶粘性。但事實(shí)上，只要連接萬(wàn)達(dá)的WIFI，便會(huì)自動(dòng)成為會(huì)員，而絕大多數(shù)人卻對(duì)此并不所知，也因此不會(huì)進(jìn)行更深入的二次消費(fèi)。在巨大的會(huì)員容量與流量的背后，是幾乎不會(huì)產(chǎn)生的客戶粘性，而這與萬(wàn)匯網(wǎng)的初衷背道而馳。
托比觀察認(rèn)為，傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)型做電商，有兩大難點(diǎn)。其一，市場(chǎng)定位的契合性。實(shí)體經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的靈活性有著不可避免的沖突，同時(shí)，線上線下不同的渠道也存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。因此開(kāi)始轉(zhuǎn)型做電商，傳統(tǒng)企業(yè)不可避免地需要考慮轉(zhuǎn)型后的市場(chǎng)定位，并通過(guò)怎樣的方式實(shí)現(xiàn)過(guò)渡。一旦與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)快速變化的市場(chǎng)特點(diǎn)脫節(jié)，不能迎合大眾的需求，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路就會(huì)變得異常困難。簡(jiǎn)而言之，轉(zhuǎn)型做電商，從零到一遠(yuǎn)比一到一百要重要得多。
其二，靈活自由的互聯(lián)思維亦必不可少。對(duì)于生活服務(wù)類的電商市場(chǎng)，美團(tuán)等企業(yè)除了較早地進(jìn)入并占據(jù)市場(chǎng)之外，還有一點(diǎn)必要的重要優(yōu)勢(shì)，即其開(kāi)放互聯(lián)的企業(yè)文化。美團(tuán)將“擁抱變化、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”作為其企業(yè)的價(jià)值觀之一，面對(duì)快速變化的市場(chǎng)做出新的嘗試，并隨著迭代的市場(chǎng)潮流做出及時(shí)的反應(yīng)，迎合時(shí)代的需求與變化；而從傳統(tǒng)地產(chǎn)起家的萬(wàn)達(dá)則重視“制度、執(zhí)行”，講求規(guī)則的遵守與執(zhí)行力，對(duì)于創(chuàng)造性的傾向則相對(duì)較弱。我們不能忽視這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S模式對(duì)于萬(wàn)達(dá)成為實(shí)業(yè)巨頭的重要影響，但對(duì)于轉(zhuǎn)型做電商，卻并不適宜，甚至可以說(shuō)是與電商經(jīng)濟(jì)需要的高自由度與創(chuàng)造力相悖的。
曇花一現(xiàn)的萬(wàn)匯沒(méi)有激起任何波瀾，萬(wàn)達(dá)電商繼而開(kāi)始走起了資源整合和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)強(qiáng)強(qiáng)組合的套路。據(jù)托比網(wǎng)記者了解，王健林曾在2014年上半年工作報(bào)告上表示：“所有網(wǎng)上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀(jì)律，今后不允許各系統(tǒng)單獨(dú)搞電商，資源要集中，所有網(wǎng)上資源統(tǒng)一劃給電商公司?！?/p>
萬(wàn)達(dá)對(duì)于資源整合的重視不限于此。2014年8月，萬(wàn)達(dá)牽手騰訊、百度共建電商平臺(tái)；2015年，萬(wàn)達(dá)電商嘗試轉(zhuǎn)型，并推出“飛凡網(wǎng)”，對(duì)其寄予了不小的期待。然而，飛凡的非凡之路似乎注定走得不簡(jiǎn)單：不到兩年，令人矚目的“騰百萬(wàn)”宣告分手。
此次分手也引起業(yè)內(nèi)紛紛猜測(cè)。對(duì)此，托比觀察發(fā)現(xiàn)，與萬(wàn)達(dá)坎坷的電商之路相仿，騰訊、百度的電商探索之路也可謂是一波三折。騰訊一直想做電商，并在拍拍網(wǎng)、QQ商城、QQ團(tuán)購(gòu)以及財(cái)付通等多個(gè)領(lǐng)域布局。但事實(shí)上，依托QQ在許多領(lǐng)域成為領(lǐng)頭羊的騰訊，卻在電商領(lǐng)域?qū)覒?zhàn)屢敗。無(wú)獨(dú)有偶，百度的電商之路也遭遇了多次“滑鐵盧”：對(duì)標(biāo)淘寶的百度有啊率先折戟，緊接著樂(lè)酷天、樂(lè)生活等也相繼慘淡收?qǐng)?，惟存的百度糯米也?jīng)歷過(guò)動(dòng)蕩。不得不說(shuō)，在各自領(lǐng)域紅紅火火的百度與騰訊在電商之路上卻走得恍恍惚惚。
托比觀察認(rèn)為，作為各自領(lǐng)域的商業(yè)巨頭，騰百萬(wàn)皆有著豐富的渠道資源與成熟的客戶群體，是客戶與流量的入口。但同時(shí)，它們又都缺少電商基因。三者的結(jié)合，是入口的疊加，可以吸引大量的流量，卻缺少可以消化巨大流量的電商運(yùn)營(yíng)基因。如果以餐廳做比喻，騰百萬(wàn)都是引客的服務(wù)員，卻少了做菜的廚師，客源無(wú)法留住，即流量不能產(chǎn)生價(jià)值，這種模式便難以為繼。因此，百度和騰訊各自豐富的線上資源與萬(wàn)達(dá)的實(shí)體渠道沒(méi)有產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，萬(wàn)眾矚目的全渠道共贏的“聯(lián)姻”宣告破裂。
騰百萬(wàn)的結(jié)合是線上資源與線下資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的一次巨大嘗試，但共贏模式的建立不僅需要時(shí)間的沉淀，更需要講究方法，資源的融合并不只是簡(jiǎn)單地資源疊加。而萬(wàn)達(dá)又一次的試錯(cuò)也并不意味著這種結(jié)合方式應(yīng)該被否定，相反，對(duì)于這種線上與線下融合的嘗新應(yīng)該抱有樂(lè)觀的態(tài)度，全渠道互融仍有巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
“騰百萬(wàn)”的破裂令人惋惜，但在這個(gè)過(guò)程中，飛凡自身的定位也從2C的電商平臺(tái)漸漸轉(zhuǎn)為2B的“實(shí)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)大型開(kāi)放型平臺(tái)公司”，成為為商場(chǎng)和商家提供“互聯(lián)網(wǎng)+”解決方案的2B技術(shù)提供商。
徹底回歸了親爹萬(wàn)達(dá)懷抱的飛凡也因此被賦予了更多萬(wàn)達(dá)特色的非傳統(tǒng)電商色彩。早在2015年，王健林就曾表示，萬(wàn)達(dá)的電子商務(wù)不會(huì)采用淘寶、騰訊、百度以及京東的打法，而是結(jié)合萬(wàn)達(dá)自身的特點(diǎn)開(kāi)創(chuàng)的一種線上線下融為一體的電子商務(wù)模式。就目前來(lái)看，飛凡也確實(shí)與傳統(tǒng)意義上的“網(wǎng)上銷售”的電商模式相去甚遠(yuǎn)，而是以實(shí)體渠道賦能，構(gòu)建起橋梁連接B、C端。
具體來(lái)說(shuō)，針對(duì)B端，飛凡的服務(wù)群體不再只是局限于萬(wàn)達(dá)，而是為更多線下的購(gòu)物中心和商家搭建信息化基礎(chǔ)設(shè)施（WIFI、智慧停車等）、做會(huì)員營(yíng)銷以及產(chǎn)業(yè)鏈的對(duì)接服務(wù)。其智慧消費(fèi)場(chǎng)景覆蓋至實(shí)體商業(yè)、娛樂(lè)、美食、旅游及公共服務(wù)等領(lǐng)域，為實(shí)體商家搭橋連接線上資源，提供互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型方案，助力線下實(shí)體商業(yè)擺脫信息化不足的困擾，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)體商業(yè)完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
同時(shí)，去年10月，萬(wàn)達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)從萬(wàn)達(dá)金融集團(tuán)獨(dú)立分拆出來(lái)，飛凡與快錢(qián)支付、征信公司、網(wǎng)絡(luò)信貸公司等互聯(lián)網(wǎng)金融公司一起，都被歸入萬(wàn)達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)。這也意味著，飛凡也將發(fā)展快錢(qián)、網(wǎng)絡(luò)信貸、征信等服務(wù)，連接線下消費(fèi)生態(tài)鏈，共同構(gòu)建萬(wàn)達(dá)電商生態(tài)圈。
據(jù)飛凡公開(kāi)的數(shù)據(jù)顯示，其2016年新簽合作大型商業(yè)中心為1799家，中小商家10萬(wàn)家，還包括3600多家影城，410家大型醫(yī)院，2200家高端酒店。目前，飛凡已經(jīng)與7000+實(shí)體和超過(guò)60000個(gè)知名品牌達(dá)成合作。
有分析人士認(rèn)為，飛凡數(shù)據(jù)成績(jī)的背后是巨大的流量泡沫，沒(méi)有真正的價(jià)值，也并不能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。但也有分析指出，飛凡的模式不能簡(jiǎn)單地等同于電商，將其看作萬(wàn)達(dá)網(wǎng)絡(luò)布局的一個(gè)重要板塊會(huì)更為貼切。但對(duì)待飛凡獨(dú)特的發(fā)展模式，業(yè)內(nèi)至今莫衷一是。
對(duì)此，托比觀察認(rèn)為，就像淘寶要從其線上零售的發(fā)展角度看待一樣，對(duì)于萬(wàn)達(dá)電商（或萬(wàn)達(dá)網(wǎng)絡(luò)）也應(yīng)該結(jié)合其線下實(shí)體布局的角度觀察更為合理。從近年來(lái)飛凡的密集舉動(dòng)我們不難發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型后的飛凡更加著力于線下實(shí)體的發(fā)展。同時(shí)，作為線下實(shí)體商貿(mào)的載體，眾多商城與萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)是存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的。但事實(shí)上，飛凡B端連接的購(gòu)物中心、百貨、超市等實(shí)體商貿(mào)都源自萬(wàn)達(dá)實(shí)體商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而這看似不合邏輯的商貿(mào)毯卻還在慢慢鋪展開(kāi)來(lái)。托比觀察不禁大膽猜測(cè)，萬(wàn)達(dá)電商只是一個(gè)美麗的外衣，其實(shí)王健林是在布一個(gè)巨大的實(shí)體商業(yè)網(wǎng)。
隨著線下實(shí)體商業(yè)的逐漸回歸，飛凡網(wǎng)不僅是為商戶連接線上線下的橋梁，更是將萬(wàn)達(dá)與實(shí)體商業(yè)連接起來(lái)的紐帶與手段。通過(guò)飛凡網(wǎng)，萬(wàn)達(dá)可以整合許多實(shí)體商業(yè)的資源，并通過(guò)整體運(yùn)營(yíng)形成實(shí)體商業(yè)聯(lián)盟。2016年，“飛凡商業(yè)聯(lián)盟”便已見(jiàn)諸于飛凡“6·18”的營(yíng)銷文中，步步高集團(tuán)、五洲國(guó)際集團(tuán)、新華百貨集團(tuán)、物美集團(tuán)、紅星商業(yè)集團(tuán)、綠地集團(tuán)、歐亞集團(tuán)等也陸續(xù)亮相相關(guān)活動(dòng)證實(shí)其“飛凡商業(yè)聯(lián)盟”成員的身份。
由競(jìng)爭(zhēng)變成合作，這種實(shí)體聯(lián)盟的背后，是實(shí)體商貿(mào)對(duì)抗線上零售的決心，是對(duì)電商零售沖擊實(shí)體零售之后的反擊戰(zhàn)?；氐奖疚牡拈_(kāi)篇，1億賭約后的阿里電商發(fā)展勢(shì)如破竹；而在被電商經(jīng)濟(jì)沖擊的今天，萬(wàn)達(dá)真正想做的也許是通過(guò)實(shí)體聯(lián)盟來(lái)帶動(dòng)實(shí)體商業(yè)的崛起，超越電商零售或者僅僅是不被電商所替代。而飛凡只是這個(gè)遠(yuǎn)大目標(biāo)的一個(gè)支點(diǎn)。
近日，馬云宣布“新零售”概念，并受到業(yè)界普遍響應(yīng)，電商平臺(tái)開(kāi)始紛紛布局線下實(shí)體，掀起電商經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)融合的浪潮。在此之前，“全零售”概念也提出線上線下的融合以實(shí)現(xiàn)全渠道的零售。線上線下的殊途同歸，也昭示著實(shí)體與互聯(lián)網(wǎng)不再對(duì)立，而是漸趨互融。而飛凡一直踐行的“實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)”，也與之不謀而合。
自孵化起萬(wàn)達(dá)電商已經(jīng)經(jīng)歷了不斷的試錯(cuò)，漸漸從傳統(tǒng)實(shí)業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)化，從C端的摸索走向B端的嘗試，未來(lái)也許還會(huì)隨著不斷地演進(jìn)進(jìn)行新的探索。萬(wàn)達(dá)飛凡的發(fā)展歷程終究與常規(guī)電商的成長(zhǎng)道路不同，我們無(wú)法用傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判，其“實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)”的新穎模式是否終將成為經(jīng)得起推敲的“萬(wàn)達(dá)電商模式”也尚未可知。但就目前來(lái)看，飛凡在2B領(lǐng)域仍需深耕，其2B的發(fā)展模式仍需結(jié)合萬(wàn)達(dá)自身的商務(wù)體系與市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)一步探索完善。
托比觀察認(rèn)為，建立一個(gè)成熟的商業(yè)模型都需要一個(gè)過(guò)程。想要建立“實(shí)體商業(yè)＋互聯(lián)網(wǎng)”的有效運(yùn)作體系，更是涉及到商業(yè)模式、戰(zhàn)略布局、團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)環(huán)境等多種因素的綜合性問(wèn)題，并不能夠一蹴而就。而想要探索出成功的案例，則需要時(shí)間的沉淀。含著金鑰匙出生的飛凡網(wǎng)的轉(zhuǎn)型之路注定不會(huì)是一番坦途，而其為線下商家提供的端到端的“互聯(lián)網(wǎng)+”服務(wù)模式，是否真的可以促其實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，有待進(jìn)一步觀察。
