無獨有偶，SaaS服務(wù)也迷戀上了“入口”。
釘釘以通訊錄為入口，通過品牌打造和免費商務(wù)電話補貼等獲得大量個人用戶，再接入第三方SaaS服務(wù)提供商，繼而形成生態(tài)型平臺。
紛享銷客則從CRM切入，將即時溝通和工作流程融為一體，把產(chǎn)品功能降維到工作中的通用溝通層次，再由此接入第三方SaaS服務(wù)提供商，最后把自己打造成入口式服務(wù)平臺。
在HR領(lǐng)域，招聘求職和社保一直都是人力資源服務(wù)的流量入口，拉勾云人事就是拉勾從招聘領(lǐng)域切入后打造的獨立HR SaaS平臺，金柚網(wǎng)推出的人事平臺、51社保的101HR、螞蟻招聘轉(zhuǎn)型后的螞蟻HR等也都是把招聘、社保作為入口，去切入SaaS服務(wù)。
由深圳市易博天下科技有限公司和三茅人力資源網(wǎng)聯(lián)合推出的人力資源管理SaaS產(chǎn)品2號人事部則是以企業(yè)花名冊為入口，通過線上免費的SaaS管理系統(tǒng)工具和線下代辦服務(wù)的模式，試圖撬動企業(yè)服務(wù)市場。
深圳還有一家叫微位網(wǎng)絡(luò)的公司把名片盒作為入口，去嫁接CRM相關(guān)的SaaS服務(wù)。
美國Salesforce、Workday、Trello等也慢慢變成入口級產(chǎn)品，比如Slack以企業(yè)級通訊切入，不到一年時間就成長為美國各類企業(yè)應(yīng)用的超級入口，市值高達28億美元。
這在消費者市場屢試不爽的“入口”論到了企業(yè)級服務(wù)市場也能繼續(xù)奏效？
即便相對to C產(chǎn)品， to B市場的產(chǎn)品沒有那么浮躁，但SaaS產(chǎn)品爭相追逐入口恰好暴露了他們對用戶的渴望。
盡管SaaS還算一個較新的概念，但企業(yè)軟件已經(jīng)是老家伙了。整個存量市場也已被Oracle、金蝶用友等老牌軟件商進行過教育，且多是中大型企業(yè)客戶。如果再加上這幾年SaaS對企業(yè)市場的滲透，他們或多或少都籠絡(luò)了一部分用戶，只是這部分存量用戶并沒有幫助他們獲得盈利，就連國外的Salesforce和國內(nèi)的北森，都是“成立以來從未有一年盈利”。
所以無論是現(xiàn)有的SaaS平臺還是新進入者，他們的希望都得寄托在增量市場上，這部分是已經(jīng)被移動互聯(lián)網(wǎng)時代所影響的中小企業(yè)客戶，他們推廣成本相對低，銷售周期相對短，而整體數(shù)量更是遠遠大于老牌軟件廠商所針對的大型企業(yè)。我們也看到在HR SaaS領(lǐng)域，要不一站式服務(wù)，要不從招聘、薪酬、績效三個點選一個切入，因為人力資源6大模塊的剩下三個對于500人以下的中小企業(yè)來講，都不夠痛，市場難以打開。而且能成為入口的點一般都具備快速迭代、獲客的潛力，只要把一個剛需解決透徹，在快速獲客的時候也容易將成本壓縮得更低。
這恐怕是所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都夢寐以求的，因為高頻，所以切入擴充品類比較容易，也可能帶動其他低頻。因為需求普遍，所以用戶基數(shù)大，收費盈利便于篩選客戶。因為復(fù)購率高，用戶容易形成消費慣性，企業(yè)級服務(wù)更希望客戶上癮，讓產(chǎn)品具有“毒品屬性”。因為傳播性強，企業(yè)的獲客成本更低，容易形成口碑。
入口其實質(zhì)是一個與客戶“重度連接”的點，企業(yè)以此為基礎(chǔ)展開其他增值服務(wù)，就如騰訊的QQ、百度的網(wǎng)頁搜索、阿里巴巴的淘寶、360的安全衛(wèi)士。但SaaS先是找入口，然后把自己打造成入口，比如釘釘是以通訊錄為入口，然后把自己做成其他企業(yè)級服務(wù)的入口。2號人事部是以花名冊為入口，這可能更加具有普遍性需求，企業(yè)使用更加高頻，未來可能承載更大的數(shù)據(jù)和發(fā)展空間。
為什么這樣說?
中國SaaS和美國SaaS不一樣，美國SaaS崛起更多的是在PC互聯(lián)網(wǎng)普及以后，中國則是在移動互聯(lián)網(wǎng)普及以后。移動端對于入口的依賴已經(jīng)沒有那么強了。之前互聯(lián)網(wǎng)里的共識是只有微信拿到了入口，支付寶、淘寶、百度都在擔心被用戶拋棄。
另外，中國市場還需要進一步被教育，用戶對企業(yè)化信息的認知度也待提高，美國企業(yè)和個人對企業(yè)軟件的需求是顯性的，甚至主動去找更加高效的工具幫助自己工作。中國企業(yè)和個人對于工具的使用，只有少部分人在主動搜尋。
更重要的是，中國還沒有成熟的付費意愿，尤其是中小企業(yè)，這恰恰又是大部分SaaS服務(wù)的目標用戶，看起來市場大，卻不得不面臨著收費難的問題。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們的理解是擁有了入口就擁有了用戶、流量和至高的決定權(quán)與話語權(quán)。因為好的入口能帶來源源不斷的信息流、業(yè)務(wù)流、資金流和物流，從而將虛擬的社會資本或文化資本等轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。而在企業(yè)級服務(wù)市場，SaaS產(chǎn)品的入口價值其實是縮短產(chǎn)品和用戶的接觸半徑，這意味著用戶使用方便、企業(yè)獲客成本降低、產(chǎn)品內(nèi)容容易豐富、價值鏈便于完善。再簡單點說，入口的最大價值在于獲得最低的獲客成本和最大的轉(zhuǎn)化能力。
我們看釘釘之所以能成為其他SaaS產(chǎn)品合作的對象，無不是因為其背靠阿里，擁有千萬級的商家。2號人事部之所以能在上線短短5個月的時間內(nèi)，就有超過6萬家企業(yè)進駐，管理員工數(shù)70余萬人，在2號人事部創(chuàng)始人焦學(xué)寧看來，他們只有轉(zhuǎn)化成本，獲客成本幾乎為0 ,擁有400萬HR用戶和100萬企業(yè)用戶的三茅人力資源網(wǎng)就是他們的獲客入口。拉勾云人事最近備受關(guān)注，也是因為拉勾原本的招聘業(yè)務(wù)形成巨大的入口效應(yīng)。
事實上，不同的入口背后隱含著人與信息、人與人、人與物關(guān)系的差異化聚合模式，SaaS產(chǎn)品的入口表現(xiàn)為信息價值，即數(shù)據(jù)價值。這包括：
1、入口可獲取足夠多的信息數(shù)據(jù)，而且不是注水數(shù)據(jù)；
2、找到合適的方式訓(xùn)練利用好這些數(shù)據(jù)，馴服越好，越能掌控行業(yè)，越不可替代。
所以SaaS產(chǎn)品尋找入口最后還是回到了原點：PK數(shù)據(jù)能力，比拼服務(wù)能力。
解釋完了入口的價值，我們再聊聊在入口這件事上，SaaS產(chǎn)品該如何做。
既然入口的價值在于獲客和轉(zhuǎn)化，那不妨先盯著客戶，把平均客戶服務(wù)成本降下來。
這里的大背景是SaaS服務(wù)仍然是項專業(yè)化程度高、業(yè)務(wù)規(guī)模又比較松散的行業(yè)形態(tài)，如果準備不足，就去對接入口，往往很難提供全方位的服務(wù)。所以我們也看到理才網(wǎng)這類產(chǎn)品，知道自己難做成集成者，就先退而求其次做渠道.釘釘其實也是，先讓自己僅作為渠道入口，把服務(wù)的壓力轉(zhuǎn)給產(chǎn)品供應(yīng)商。
那具體怎么做？有三個維度可供參考。
a、服務(wù)匹配度。當服務(wù)不匹配、友商強于強大時，與其以卵擊石，不亂主動放棄，從而降低損耗，尤其是對于那些個性化需求特別強烈的客戶，SaaS產(chǎn)品如若一味伺候，就可能耗死自己。
b、客戶價值，包括財務(wù)價值與戰(zhàn)略價值。財務(wù)價值考察的指標有：獲客周期、時間成本、規(guī)模化難易、客單價、付費能力、付費意愿、生命周期、客戶量等等。2號人事部采用互聯(lián)網(wǎng)眾創(chuàng)的模式，讓產(chǎn)品的使用者們參與到產(chǎn)品開發(fā)和優(yōu)化中來，一邊收集用戶意見，一邊高頻快速迭代，也從客觀上縮短了獲客周期，降低了規(guī)?；y度，提升了客戶價值，這也是從短期營收及增速上讓中小客戶占主導(dǎo)的打法，如果從長期營收與穩(wěn)定性來看，大客戶則占優(yōu)。（戰(zhàn)略價值單獨講）
c、市場競爭情況。比如大客戶使得SaaS廠商需要面對傳統(tǒng)IT廠商競爭，門檻較高，小客戶又會有眾多免費、不完全替代品。國外Salesforce、Workday先服務(wù)大客戶再培養(yǎng)小客戶的打法可以參考。
當然這首先取決于企業(yè)自身基因，比如金蝶，傳統(tǒng)軟件企業(yè)出身，從財務(wù)開始可以繼續(xù)發(fā)散做大而全。釘釘有阿里這顆大樹，總能找到企業(yè)埋單。但對多數(shù)創(chuàng)業(yè)型SaaS產(chǎn)品而言，小而美，專而精更有機會讓自己“剩下來”。
a、大而全的產(chǎn)品容易陷入同質(zhì)化的紅海中，尤其是小型企業(yè)綜合類工具，看起來受眾多，好維護，實際上，中小企業(yè)需求相對簡單，這樣讓競品之間的差異化比較小,難找機會突圍。
b、小而美有利于降低平均服務(wù)成本，它可逐步驗證產(chǎn)品、挖掘市場需求，而且深度垂直領(lǐng)域的需求新穎，一旦抓準了，開發(fā)價值大。
c、小而美還有一個歸宿是被大佬并購，經(jīng)緯左凌燁曾舉例說新一代的企業(yè)服務(wù)公司，大多數(shù)都是在20億到50億美金估值時被并購，最終賣給了自己想要顛覆的對象，像微軟、SAP等，巨頭們看中的就是小而美在各個垂直領(lǐng)域的深度覆蓋能力。未來并購會成為通道之一，Sales Force也是通過不斷地并購才進入各種領(lǐng)域。
這里的客戶價值更多表現(xiàn)為戰(zhàn)略價值。多數(shù)人認為企業(yè)是理性消費者，決策周期長、服務(wù)要求高，注重長期穩(wěn)定服務(wù)能力，市場不會一下子就起來，但焦學(xué)寧告訴響鈴，他在研究HR市場后發(fā)現(xiàn)，5000元以下的購買決策HR負責人就能決定。所以了解誰能做決定埋單就變得格外重要，“SaaS學(xué)堂mp”曾撰文將企業(yè)SaaS按照留存率和續(xù)費率兩個維度分為四種類型：
拒絕者：在留存和續(xù)約上都是定時炸彈，他們活躍度極低又不愿意繼續(xù)試用新服務(wù)，只是消耗團隊資源。
閑滯者：活躍度同樣低，只是他們愿意繼續(xù)使用服務(wù)，不過不能夠最大化SaaS服務(wù)的價值。
追隨者：樂意嘗試新服務(wù)，但不夠忠誠，續(xù)約欲望低；
嘗鮮者：是upsell和crosssell的絕佳對象，忠誠度極高，但教育成本同樣較高。
如此，這不同類型的用戶其戰(zhàn)略意義就會不一樣，最直接的表現(xiàn)就是投入產(chǎn)出比。
HubSpot就曾吃過虧，原來將其目標客戶鎖定為“公司員工人數(shù)不超過10人且沒有全職市場人員的企業(yè)主”，結(jié)果他們每投入1分錢在這些客戶身上，只能拿回來2.5分錢的收入，根本沒辦法規(guī)?；?。
事實上，SaaS廠商都在嘗試各類獲取目標客戶的方法，入口的作用之一就在此，而小米奉行的“參與感”互聯(lián)網(wǎng)思維也已被運用上，比如在鉛筆道對2 號人事部的采訪中，就提到“2號人事部在做產(chǎn)品內(nèi)側(cè)時，焦學(xué)寧從三茅人力資源網(wǎng)上尋來了 100 位在職 HR，為產(chǎn)品做測試?！痹凇爱a(chǎn)品進行第二次內(nèi)測時，又通過三茅人力資源網(wǎng)開始分發(fā)公測邀請?！边@不就是當年小米MIUI的玩法么。
在成本控制越來越重要的今天，類似利用三茅人力資源網(wǎng)這樣強大的HR社群去做用戶擴散會被越來越多的企業(yè)嘗試。
最后還是要精細運營。
這既要求在產(chǎn)品功能細節(jié)上打動客戶，比如2號人事部創(chuàng)造了人事動態(tài)日歷，讓HR了解每天哪些員工轉(zhuǎn)正、合同到期、社保繳費等。即便是節(jié)假日，也可通過日歷收到提醒，此外還有企業(yè)用工風險提醒、人事動態(tài)時間軸、人事工作全流程指導(dǎo)、企業(yè)小秘書一對一服務(wù)等功能。類似的事，拉勾云人事則是提醒中層管理者，比如部門經(jīng)理，讓原來“管理靠記憶憑感覺”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾砜抗ぞ摺薄?/p>
盡管釘釘?shù)摹搬斠幌隆痹趫?zhí)行層員工那不受待見，卻頗受管理者歡迎，讓他們可以隨時監(jiān)控進度。人是有感情的動物，購買決策往往就是在這些小細節(jié)上。
精細運營同樣也要求“打蛇打七寸”，抓標桿用戶，找信任背書，不說Workday執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略，做幾百家客戶可以上市。單講投資方或標桿客戶就能給自己的產(chǎn)品做背書。尤其對于成熟的公司，他們在選擇供應(yīng)商時對小公司的產(chǎn)品是相對謹慎的。所以這時候，免費不一定湊效，打造標桿，樹立在垂直領(lǐng)域的專業(yè)形象才是更為關(guān)鍵的。
另外，如今企業(yè)級市場生態(tài)環(huán)境和商業(yè)模式越來越復(fù)雜多樣，各類入口既有替代性，又有互補性，合作共贏成為主旋律。與其天天找入口，不如先把產(chǎn)品做好，把客戶服務(wù)好，入口反而是水到渠成的事。
