和以往一樣，在外面我們?yōu)榘⒗矧湴?，為阿里自豪，但在?nèi)部我們也要深刻檢討。作為投資人，看過很多阿里同學(xué)的團隊，也看過很多阿里創(chuàng)業(yè)的項目，從中也發(fā)現(xiàn)很多的不足，所以今天的主題是分享如何避免創(chuàng)業(yè)的敗局。
一個成功的創(chuàng)業(yè)和一個成功的投資一樣,價值的創(chuàng)造是靠增長和效率同步來實現(xiàn)的。前段時間網(wǎng)上流傳我說的一句話：沒有效率的快速增長是加速自殺。
看到很多阿里同學(xué)或者其他創(chuàng)業(yè)者,給我們的業(yè)務(wù)計劃都是告訴我們，他們能做多快，能做多大,卻從來沒有說過,他們在做快、做大的同時效率有沒有提升？有沒有惡化？以及是用什么樣的效率做到多快的多大的。
外界在對阿里的成功報道中也通常說阿里曾經(jīng)有多快，阿里現(xiàn)在有多大，但是阿里的同學(xué)我們回憶一下，馬總當時給我們?nèi)齻€不同的業(yè)務(wù)都定過一個非常重要的效率指標。比如，對于B2B，馬總定的目標是人均一百萬的收入；對于淘寶，目標是人均一億人民幣的交易額(GMV)；對于支付寶，目標是人均3億的支付交易額，當然這些目標數(shù)字不是隨便出來的，它是有前瞻性的。
回過頭看，也正是因為馬總當時定了這三個最關(guān)鍵的效率指標，B2B人均100萬收入，淘寶人均1億GMV，支付寶3個億的支付額，再加上速度和規(guī)模，才成就了螞蟻金服，成就了阿里巴巴集團。
所以阿里的老同學(xué)出來創(chuàng)業(yè)，我建議多考慮那些帶“效”、“率”的指標，人效、店面的平效，包括轉(zhuǎn)換率、復(fù)購率、滲透率、庫存周轉(zhuǎn)率等等，看到很多阿里出來創(chuàng)業(yè)的公司，一個月收入500萬，虧損500萬，這在全世界都是一個不可持續(xù)的模式，這中間的問題就是很多“率”沒有掌握好。
其實，成功的關(guān)鍵是活下來，活下來的關(guān)鍵是效率，效率的很多關(guān)鍵是業(yè)務(wù)的密度。不是所有的商業(yè)模式都要做北上廣深，不是所有的公司都需要做全國規(guī)模擴張。效率的核心是密度，密度做起來，品牌就容易傳播。密度高，管理成本就相對會低。
因為頂著阿里的光環(huán)，阿里同學(xué)創(chuàng)業(yè)，讓很多投資人刮目相看，通常天使輪、A輪都很容易拿到錢，甚至包括很多阿里創(chuàng)業(yè)投資人都愿意投資他們，這是很多創(chuàng)業(yè)者做夢都沒有的福分。但是融到太多和太容易的錢，也并非一定是好事。對于融資，真的是前面容易后面難，前面難后面容易。
錢來得太容易，花錢的時候往往就不珍惜。等到了B輪，尤其C輪，阿里光環(huán)在投資人眼中已經(jīng)不值錢了，而且規(guī)模大了，阿里老同學(xué)們的友情贊助也不太可能了。這個時候，阿里的同學(xué)如果拿不出真金白銀的數(shù)字，拿不出真才實干的業(yè)績，那在市場上還不如其他的創(chuàng)業(yè)者。
所以我建議阿里出來的同學(xué)創(chuàng)業(yè)，一開始，能不拿阿里老同學(xué)的天使，能不拿熟悉的人做A輪就不拿，最好去拿專業(yè)的機構(gòu)，拿很難拿的錢，是對自己的考驗，不要輕易的去拿太容易的錢，也不要去拿太多的錢。
在早期，馬總跟孫正義談融資，孫正義想投5千萬、1個億美金的，但馬總說2千萬就可以了，其實1千萬也夠了，有這樣的心胸能拿錢，不拿那么多，對早期的股權(quán)稀釋也比較有利，所以不要拿太多的錢，也不要先去拿容易的錢。
很多阿里同學(xué)是抱團出來創(chuàng)業(yè)的，跟以前一起戰(zhàn)斗過的戰(zhàn)友們和同學(xué)們。甚至是一個團隊都是銷售的，都是技術(shù)的，確實彼此非常信任。但其實“雜交”才能有變異，“雜交”才能夠進步，“而近親繁殖”只會容易得低能兒。我見過很多阿里同學(xué)的創(chuàng)業(yè)團隊，都是“近親繁殖”，“繁殖”到后來就是越來越低能了。
即便，真要都是阿里人團隊，那也至少是阿里不同公司，不同部門的團隊。
馬總創(chuàng)業(yè)的初期也是老同學(xué)、老同事，甚至親戚都在一起，但是大家想一想阿里的男神，蔡崇信，是在公司只有幾十人的時候就加入了，那你在公司幾十人的時候，你的蔡崇信在那兒呢？你能不能吸引到像蔡崇信這么高大上的人來加入你這個團隊呢？
所以找錢容易找人難，包括嘉御基金也一樣，每次我們都是先加人再加錢，先提升人的數(shù)量、質(zhì)量，再提升錢的數(shù)量、質(zhì)量。
我每次見滴滴程維的團隊，都發(fā)現(xiàn)，他周圍的阿里人又少了，比例上又少了，甚至級別更低了。馬總說很多創(chuàng)始人真的一輩子只能做排長和連長，那中間有人可以做師長軍長，但一定不是所有的人，關(guān)鍵是你能不能把這個行業(yè)中最牛逼的人吸引過來。像程維就吸引了柳青等很多“高大上”的人。
滴滴能從這么多打車軟件中脫穎而出，除了阿里的很多優(yōu)秀品質(zhì)外，還有程維永遠能把行業(yè)中最優(yōu)秀的人團結(jié)在滴滴周圍。有時候，成功就是一群優(yōu)秀的人打敗了另一群并不怎么優(yōu)秀的人。
從投資角度看，我們不會投一成不變的團隊，如果三年前見到他是這樣，三年后還是這樣，那么這個團隊一定有問題，要么不能夠引進人，要么引進的人活不下來。當然，也不能投一直在變的團隊，除了創(chuàng)始人，外部引進的高管一年換一茬也不行。所以一成不變的團隊不是好團隊，一直在變的團隊也不是好團隊。
有很多人都記得，阿里第一個盈利的產(chǎn)品是阿里巴巴中國供應(yīng)商。但很少人知道在這個產(chǎn)品之前阿里嘗試過20-30個產(chǎn)品，每次都以失敗告終。但這么多次失敗為什么沒有把阿里拖垮？因為馬總很早就帶我們做嘗試，且每次嘗試都是控制好風(fēng)險，并不會“all in”，因此也不會影響公司的生死。
什么時候“all in”？當清楚了這個能夠咬出血來，才全部撲進去。
很多阿里同學(xué)，容易犯的錯誤之一就是過早多元化，動不動就說平臺，動不動就說生態(tài)圈。
活下來比做平臺重要，活下來比做生態(tài)圈要重要。阿里提生態(tài)圈并不是在開始的一兩年，而是在一個細分的領(lǐng)域靠單一的產(chǎn)品取得巨大的突破后，才提平臺，提生態(tài)圈。
看到不少阿里同學(xué)一個產(chǎn)品還沒做好，一個業(yè)務(wù)還沒突破，就實現(xiàn)了多元化，這是找方向太多了。
除了方向，另一個就是以前強調(diào)的執(zhí)行力，現(xiàn)在反而變成一種固執(zhí)。有些方向明明已經(jīng)看不到希望了，卻不敢輕易的轉(zhuǎn)型，或者說沒有去看一下我在這個錯誤方向的同時手上還有多少錢？手上至少要留足兩三次轉(zhuǎn)型的錢，不能說已經(jīng)沒錢了再考慮轉(zhuǎn)型。
要在陽光燦爛修屋頂，要在手上有錢做轉(zhuǎn)型。手上有錢，且一定在每次轉(zhuǎn)型的時候，判斷清楚，迅速轉(zhuǎn)型，直到一個產(chǎn)品生根后再全面開花。
講情懷和做生意不矛盾，講情懷是指使命，做生意是要把使命落地，把這件事做得符合商業(yè)原理，符合人性，能夠有價值，能夠收到錢。不能光講情懷，情懷是天上的月亮，不能靠這個養(yǎng)活團隊，不能養(yǎng)活自己，也對不起投資人。但沒有情懷只做生意，其實是小生意人。對很多阿里外的同學(xué)是希望他們做生意的時候加上情懷，而阿里同學(xué)創(chuàng)業(yè)都不缺情懷，但缺生意的頭腦，缺生意的方法。
尤其是情懷和生意沖突了，特別講兄弟情。在轉(zhuǎn)型、裁員、調(diào)整業(yè)務(wù)的時候往往拉不下那個臉，看到更多的是優(yōu)柔寡斷，太講兄弟情義。Savio在很多場合說過，馬總找他來第一件事就是“殺人放火裁員”的。再不來，阿里的錢就只夠燒3個月了，如何把3個月的錢支撐一年，活下來就能有生存的機會，last man stand?。ㄗ詈笠粋€站的人就是贏的人）
當你下不了手的時候像一個生意人，請外人來動刀子，心要軟，刀要快，刀慢的時候你也痛苦，團隊也痛苦，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也不利。
除了把阿里的價值觀帶出來創(chuàng)業(yè)，還需要啥？
阿里的使命、情懷，價值觀，都是非常好的品質(zhì)，很多阿里離開的人創(chuàng)業(yè)都是高舉價值觀，但是忘了一些基本的流程和制度的建立。
財務(wù)流程，業(yè)務(wù)審批流程，法律程序......很多阿里創(chuàng)業(yè)公司真的完全沒有，全是拍腦袋，甚至一言堂，沒有一個很好的制約機制，阿里的制度不多，但阿里的制度很健全。不要僅把阿里的價值觀帶出來，也要把阿里很多簡單有效的流程和制度帶出來。
制度和流程是法治，價值觀是德治，德治和法治不矛盾，如何建立制度和流程，要簡單要高效，以及在制度和流程當中如何體現(xiàn)價值觀？價值觀是可以滲透到你制定的每一個制度和流程中去的，而不是空喊或者寫在墻上的。
Q:當前會優(yōu)先投哪幾個方向的行業(yè)呢？中供出身的人如何尋找一個優(yōu)秀的技術(shù)合伙人呢？
A:隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)紅利期過去，今天純移動互聯(lián)網(wǎng)的項目機會已經(jīng)不多了。所以我會建議大家看一下非純移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。過去12個月我們只投了一個純移動互聯(lián)網(wǎng)的就是，中國最大的同性戀網(wǎng)站淡藍。因為判斷BAT不會碰，也判斷他的細分市場足夠大。
中供出身的同學(xué)如何找到技術(shù)合伙人？我覺得你不需要懂技術(shù)，但你要會交朋友，要會銷售自己的夢想，你要會判斷你要去了解你缺什么樣的技術(shù)人員。中供的同學(xué)要拿出以前開發(fā)客戶的精神來開發(fā)合伙人，從銷售線索、拜訪量，到?jīng)Q策kp，到消滅反對理由，把這些都想好。你能很好的拿下客戶，那你今天也就一定能找到你最合適的合伙人。
Q:對包裝行業(yè)B2B創(chuàng)業(yè)機會有什么建議？
A:包裝和印刷是兩回事。包裝行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)改造的不多，個人認為印刷行業(yè)更適合B2B。因為包裝的附加值比較低，而印刷的附加值相對比較高。而且，印刷的互聯(lián)網(wǎng)遠程數(shù)碼解決方案比較成熟。
但是對于包裝行業(yè)，我建議大家再細分，細分有市場，細分也有機會，因為中國人口多，經(jīng)濟總量大，做透一個細分領(lǐng)域就很好。同樣是包裝，那想想包裝里面還能不能再分成幾類，從最容易突破的一類來突破。
Q:請分享一下您目前投資最成功的企業(yè)是哪家？他們的團隊有什么特質(zhì)吸引您？未來您看好什么行業(yè)？
A:很多人問我們哪個項目投的最好，以前世界球王貝利說：有人問他哪個球進的最精彩，他永遠都說下一個。那么做投資也是這樣，永遠希望下一個項目最成功。但如果一定要回答，我們有一些已經(jīng)退出的項目中比如說“91無線”“、“中農(nóng)網(wǎng)”等。
關(guān)于團隊，有一個很重要的特質(zhì)就是“人”，不僅要創(chuàng)始人一個人強，而是整個團隊都是一個很互補、很強大的團隊。團隊永遠有新鮮血液進來，永遠在進步，永遠在學(xué)習(xí)，可能每三個月，我覺得創(chuàng)始人有進步，團隊有進步，這就是我們最喜歡的特質(zhì)。
關(guān)于未來看好的行業(yè)，我覺得就是用高大上的能力來改造一些很落后的傳統(tǒng)企業(yè)，你沿著街逛一逛，你看看哪些行業(yè)比較落后，效率比較低，也許你就會找到機會了。
Q:請您大致講一下您現(xiàn)在基金的規(guī)模、募資情況和您的投資邏輯吧～目前阿里系有不少出來做基金項目的，您覺得您的優(yōu)勢在哪里？
A:目前我們管理著2個美元基金、1個人民幣基金，管理總額超過10億美元，預(yù)計到年底我們的基金管理規(guī)模會到20億，我們今年會增加一個人民幣基金，增加一個美元基金。
阿里出來做投資的同學(xué)，做早期的項目比較多，我們是投成長期的，就是說b輪、c輪甚至是更后面些的，我們單筆投資金額比較大1億人民幣或者2、3千萬美金。
早期項目不是我們擅長的，我們不是創(chuàng)業(yè)教父，嘉御基金也是我個人的第一次創(chuàng)業(yè)。所以我們擅長的是對有一定規(guī)模的企業(yè)給予運營咨詢和戰(zhàn)略，比如有辦法把幾百人的公司到幾千人的公司中容易犯的錯誤避免掉，或者從1億的銷售額走向10幾個億或者50億的規(guī)模時，中間需要什么發(fā)展路徑等。
Q;David您好，請問從您一個投資方的角色看汽車后市場這個行業(yè)，如果從做平臺的定位上，后續(xù)應(yīng)該怎么走，再有您會投這個產(chǎn)業(yè)嗎？
A:我建議創(chuàng)業(yè)一開始忘記平臺這個詞，后市場也一樣很大，后市場中不要急于做平臺，先想下，你做什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，最能夠滿足消費者，如果不是平臺，自營就能夠滿足，那做自營又何妨呢？
目前后市場中，有三類：一純服務(wù)類，洗車、美容 ；二純產(chǎn)品類，加油、配件等；三服務(wù)加產(chǎn)品類。
賣產(chǎn)品的優(yōu)點是特別好規(guī)?；秉c是進入門檻低，利潤可能也低。純服務(wù)確實進入門檻高，容易掙到錢，但很難規(guī)?；?，我比較看好的是服務(wù)和產(chǎn)品的結(jié)合。但說實話后市場，我們唯一投資的是“微貸網(wǎng)”一個做二手車金融的。金融是個標準化的產(chǎn)品，汽車后市場汽車金融就是一個很好的契機。
看一個行業(yè)的時候一定要細分垂直領(lǐng)域，叫產(chǎn)業(yè)鏈，第二要做價值鏈的分析，同一個產(chǎn)業(yè)，什么地方存在的毛利最高，什么地方不合理，什么地方可以掙錢的機會多，可以改進的機會相對多。
Q:跨境出海電商的前景及機會點，如何看待國內(nèi)供應(yīng)鏈體系及跨境出海電商中蘊藏的機會點？
A:跨境出海電商有三類：
第一類，早期玩流量類。這類生存空間已經(jīng)很小了，因為只會玩流量不是核心競爭力，時間長了都會。
第二類，供應(yīng)鏈類，他們把供應(yīng)鏈做到極致，把每一單的物流成本、包裝成本控制得很低，這類還有點市場，但利潤空間非常薄。
第三類，有自有品牌，有一定的產(chǎn)品和設(shè)計。有產(chǎn)品和品牌優(yōu)勢。我們特別看好，很快大家會看到我們投資一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，三年來從來沒融過資，從0做到25億，從0做到3個億的利潤，就是一個跨境電商，有自有品牌和自有設(shè)計的優(yōu)秀的跨境電商企業(yè)。
Q:對于實體連鎖企業(yè)來講，直營和加盟模式上哪個更好，資本更傾向于哪個模式？對于聯(lián)營的模式（部分資金由投資人出，不參與經(jīng)營，只享有收益權(quán)的模式）是否科學(xué)？
A:連鎖經(jīng)營直營和加盟的選擇：第一，你的店如果超過一兩百平基本上加盟不靠譜，加盟要求管理難度比較低，店越大越適合直營，店越小直營成本管理成本太高，通常兩三個人，適合自我驅(qū)動，用加盟比較好。
第二，你自己不懂直營就搞不好加盟，哪怕你未來想做加盟的模式，必須通過直營賺到錢，把如何賺錢的門道摸清楚，阿里以前有句話不授人以魚而要授人以漁，你自己都不知道賺錢怎么教加盟商賺錢，自己先做一定的直營，把直營的模式吃透，再考慮到如何輸出給加盟商。
你要看到加盟商來解決什么問題，加盟商到底是有店面資源還是出資呢，純粹出資的加盟模式我是不看好的，因為項目好資金不是問題，并不是說加盟模式的資本回報率比直營高，加盟一定是看到加盟商除了出錢以外還能解決別的問題，這才是好的加盟模式。
Q:如何看待現(xiàn)在的內(nèi)容付費？
A:內(nèi)容付費在以前幾乎是不可能，但現(xiàn)在，真的感謝支付寶、微信等很多支付，同樣也感謝很多90后、95后對知識產(chǎn)權(quán)的尊重。無論是語音類的喜馬拉雅，問答類的分答，或者說直播都是很好的內(nèi)容付費。但是付費內(nèi)容的關(guān)鍵，在于互動形式。以往掛一個視頻或者音頻，很容易形成盜版，也很難形成付費習(xí)慣。所以現(xiàn)在看這幾類的付費內(nèi)容，都帶有“直播、互動、時實”這些特性。我覺得付費內(nèi)容是永遠存在的，未來實現(xiàn)盈利、實現(xiàn)規(guī)模化是可行的。
