SaaS 商業(yè)模式神奇之處是依靠自然訂閱維持穩(wěn)定的收益。除此之外，許多 SaaS 產(chǎn)品需要簽署預付款的年度協(xié)議，管理者和投資者喜歡有利的遞延收入。事實上，早期和正發(fā)展的 SaaS 公司依靠遞延收入的現(xiàn)金流支撐公司發(fā)展。然而，管理團隊未能意識到對遞延收入的依賴可能使公司陷入險境，公司恐怕會比預想中要脆弱很多。
我們用的是金融術(shù)語。盡管「收入」和「現(xiàn)金」兩者之間存在根本性差異，管理人員往往互換使用。除此之外，很多人都不了解遞延收入的概念，更談不上對遞延是收入的創(chuàng)造和消耗的探究了。
為了方便說明，我需要對遞延收入有一個簡單的定義。從客戶那里收取現(xiàn)金時會產(chǎn)生遞延收入。該客戶的遞延收入在協(xié)議期間，每月將以同等的數(shù)量轉(zhuǎn)換為實際（確認）收入。因此，為期 12 個月的合約，如果我今天收取了 24K 美元的現(xiàn)金，那么我今天將記錄 24K 的遞延收入。然后，每個月，我將記錄 2K 美元的實際收入，再將月度的遞延收入余額減少 2K 美元。
現(xiàn)金收益與遞延收入大相徑庭。事實上，由于現(xiàn)金收益之前是沒有的，所以遞延收入是實際業(yè)績表現(xiàn)的滯后指標。用戶訂閱增長率的小幅變化可能會導致現(xiàn)金收益的非線性的變化。特別是初始增長率達到預期的情況，這是很糟糕的，但隨后增長率將在數(shù)月內(nèi)回歸計劃之列。
為了闡明現(xiàn)金杠桿波動，我們來看一下早期發(fā)展的 SaaS 公司的微小變化。我們的樣本訂閱用戶的初始數(shù)量為 1,000 位，平均年合約金額為 25K 美元（2500 萬美元 ARR）始終在期初支付。讓我們進一步假設(shè)管理層預計下個月每月訂單數(shù)量將連續(xù)增長 4％，并建立其經(jīng)營結(jié)構(gòu)計劃，使其經(jīng)營現(xiàn)金流（OCF）在一年中平均時將處于中立（零）。我們將稱之為基準情景 1。
情景 1 將帶來 601 個額外訂閱者（60％計數(shù)增長），并增加現(xiàn)金收益 1500 萬美元。情景 1 將在一年中產(chǎn)生 755 萬美元的增量收入，現(xiàn)金增量和收入增量圖如下。
現(xiàn)在跳到情景 4. 在情景 4，全年開始低于計劃的 3％月度增長率，且始終保持在 3％。在此情景中，在今年年底將增加訂閱人數(shù) 426 人（增長 51％），增量現(xiàn)金收益為 1065 萬美元，比我們的基準情景 1 低了 440 萬美元。增加的收入為 546 萬美元，比我們的基準情景 1 少了 210 萬美元。如果管理層還無動于衷，減少 440 萬美元現(xiàn)金收益對公司業(yè)務(wù)的負面影響將擴大。
情景 2 和情景 3 對公司的危害是隱形的。在情景 2 中，該公司將按照 6 月份的計劃進行跟蹤。然而，從 7 月到 12 月，月度連續(xù)增長率下降到 3％。在這種情況下，訂閱用戶數(shù)為 511（增長 51％），而增量營收為 690 萬美元，比計劃低 8.2％；增量現(xiàn)金為 128 萬美元，比計劃少 230 萬美元（比情景 1 少 15％）。
情景 3 更糟。在情景 3，該公司按照 6 月份的計劃（每月增長率 4%）跟蹤。第三季度下降到 3% 月增長率，達到情景 2 水平；然而第四季度再次下跌到 2% 月增長率。情景 3 訂閱用戶為 467 人（增長 47%），增量收入為 680 萬美元，比計劃低 10.6%；然而增量現(xiàn)金收益 1170 萬美元，比計劃少 335 萬美元（比情景 1 低 22.3%）。
初期成長 SaaS 公司管理團隊是樂天派。他們可能會看到情景 3 的收入相對較小，卻意識不到問題的嚴重性。他們會自欺欺人地認為這種與計劃上的偏離只是暫時的，公司能回到正軌。但是，最終維持企業(yè)增長的資金一旦斷裂是致命的，他們無法承受。
每季度末，我們都重新預測，至少預測 12 個月。重新規(guī)劃我們的目標，且支持這些目標的關(guān)鍵指標必須是「真實的」。我們還進行分析，重點是前瞻性變量，并了解哪些變量能使目標產(chǎn)生最大的波動。
考慮到 SaaS 公司總是遞延收入，管理層能夠深入分析其潛在波動是至關(guān)重要的。管理層應(yīng)不斷優(yōu)化其預測，并用情景模擬了解未來。理想情況下，公司應(yīng)盡可能包含前瞻性變量（階段交易渠道，預訂等）。從模擬情景中找到公司隱患，管理層要不畏艱難，發(fā)現(xiàn)問題解決問題。
