創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)殘酷的游戲，勝者需要戰(zhàn)略、信念與運(yùn)氣。
復(fù)盤他們獲勝的原因，你或許會(huì)得出與 “天時(shí)、地利、人和” 相類似的結(jié)論。
2002 年，PayPal 被 eBay 收購(gòu)后，部分員工離職創(chuàng)業(yè)，但相互間仍保持密切聯(lián)系，自稱為 “PayPal黑幫” 。包括 LinkedIn、Youtube、Tesla、Yelp 在內(nèi)，不少硅谷明星公司的創(chuàng)始人都出自其中。
當(dāng)被問及成功的秘訣時(shí)， “PayPal黑幫” 成員、Yelp CEO Jeremy Stoppelman 這樣回答：當(dāng)然，我們是很棒的一撥人，但真正的秘密是，我們把握了絕佳的時(shí)機(jī)。
何時(shí)啟動(dòng)融資？何時(shí)開啟招聘？何時(shí)應(yīng)當(dāng)裁員？創(chuàng)業(yè)過程中，常有決策涉及對(duì)時(shí)機(jī)的把控。希望這篇文章所歸納的時(shí)機(jī)錯(cuò)誤，能夠讓你的公司在招聘、運(yùn)營(yíng)、融資時(shí)更加順利。
一家早期創(chuàng)業(yè)公司，除非已經(jīng)盈利，否則就肯定在不斷與時(shí)間賽跑。
一輪典型的種子投資最多可為公司提供 1 - 2 年的時(shí)間窗口，且窗口期仍在不?？s短。創(chuàng)業(yè)者們?cè)诰W(wǎng)上可以找到很多關(guān)于融資成功后該做哪些事情的建議，但幾乎沒有人告訴他們這些事情該在什么時(shí)間做。這實(shí)屬不幸，錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)會(huì)導(dǎo)致一家公司的死亡。
有些時(shí)機(jī)錯(cuò)誤回想起來會(huì)很清晰，例如在 15 個(gè)月的時(shí)間窗口內(nèi)計(jì)劃了 18 個(gè)月的工作量，或者將完全可以同步進(jìn)行的工作按照序列來依次完成。而另一些錯(cuò)誤則更微妙，例如在錯(cuò)誤的時(shí)間開始融資：在業(yè)務(wù)高峰期 2 - 3 個(gè)月才后開始融資是困難的，因?yàn)楫?dāng)你接觸投資人時(shí)，大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)已經(jīng)開始回落。
這篇文章將會(huì)描述一些常見的時(shí)機(jī)錯(cuò)誤，也會(huì)提供一個(gè)框架來規(guī)避這些錯(cuò)誤。
做關(guān)鍵決策時(shí)，創(chuàng)始人應(yīng)該牢記以下三個(gè)問題：
這個(gè)決策將會(huì)如何影響公司的成本與收入？
這個(gè)決策將會(huì)如何影響成本與收入產(chǎn)生的時(shí)間點(diǎn)？
這個(gè)決策對(duì)公司成本與收入的影響，會(huì)影響到后續(xù)融資計(jì)劃嗎？
創(chuàng)業(yè)者通常會(huì)反復(fù)思考第一個(gè)問題，卻時(shí)常忽視第二、第三個(gè)問題。
在做決策時(shí)，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)牢記決策對(duì)公司的成本與收入、后續(xù)融資計(jì)劃的影響。
在理想狀況中，公司成本低、賬期長(zhǎng)，同時(shí)收入高且能及時(shí)入賬。而在最壞的情況下，公司收入可能需要幾年時(shí)間才能陸續(xù)到賬，同時(shí)成本高且需要墊付。
在理想狀況中，公司收入在融資前不斷上升，同時(shí)成本不需要立即支付或者可以分期支付。而在最壞的情況下，公司成本會(huì)在融資前上升，同時(shí)收入不能立刻入賬或者只能分期入賬。
招聘與解雇
① 在融資前大規(guī)模招聘人才
這會(huì)立即增加你的成本，但收入可能在幾個(gè)月內(nèi)都不會(huì)有變化。
② 沒有預(yù)留足夠的時(shí)間來招聘人才
你不能隨意規(guī)劃在下個(gè)月增加 3 個(gè)銷售或 3 個(gè)工程師。招聘往往需要通過幾個(gè)月的搜索與面試，緊跟著的是幾個(gè)月的培訓(xùn)，之后員工才能 100% 發(fā)揮效能。如果你的商業(yè)計(jì)劃書中寫著本月需要雇傭 5 個(gè)銷售人員才能達(dá)到下個(gè)月的預(yù)期銷售增長(zhǎng)，那你需要重寫計(jì)劃書了。
決策者不僅要考慮到搜索和面試人才的時(shí)間，更要考慮到人才培訓(xùn)的時(shí)間。
③ 在融資前開除平庸的銷售人員
這也很危險(xiǎn)，你的成本或許會(huì)因此降低少許，但是你的收入增長(zhǎng)可能會(huì)急劇下降。雖說長(zhǎng)期來看，用一個(gè) A 級(jí)人才來替代一個(gè) B 級(jí)人才是最好的選擇，但在短期內(nèi)，這可能是一個(gè)糟糕的決定。
假設(shè)你的月度經(jīng)常性收入（MRR）是 5 萬美金，并且你的一個(gè)銷售可以每月為你增加 1 萬美金的 MRR 。你希望他能做到每月增加 2 萬美金。如果你開除他，那么你的收入增長(zhǎng)就從 1 萬/月瞬間降低到 0 。這確實(shí)會(huì)降低融資成功的可能性，特別是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你需要更多的時(shí)間去找到并培訓(xùn)一個(gè)新的銷售。
預(yù)留足夠的時(shí)間
④ 在規(guī)劃發(fā)展路徑時(shí)，沒有安排足夠的融資時(shí)間
A 輪融資往往需要 3 - 5 個(gè)月來敲定。有的時(shí)候會(huì)快一些，但你不應(yīng)該有這種期望。如果你清楚在 A 輪融資前想要達(dá)到的目標(biāo)，那么你的種子輪資金應(yīng)該提供足夠的時(shí)間讓你達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，同時(shí)預(yù)留 3 - 5 個(gè)月的時(shí)間來完成融資。
如果你計(jì)劃通過 12 個(gè)月完成 A 輪前的里程碑，且只融了足夠 12 個(gè)月存活的種子輪資金，那么你已經(jīng)踏上了一條不歸路。
⑤ 忽視銷售周期的存在
將一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施級(jí)別的產(chǎn)品銷售給世界 500 強(qiáng)公司可能需要 1 - 2 年。如果你的目標(biāo)客戶是他們，那你應(yīng)該預(yù)留足夠的時(shí)間，包括產(chǎn)品開發(fā)周期、完整的銷售周期以及融資周期。這意味著，種子輪需要預(yù)留 24 - 30 個(gè)月的時(shí)間窗口，而不是初創(chuàng)公司通常所需的 18 個(gè)月。
⑥ 忽視相關(guān)監(jiān)管措施的時(shí)間線
如果你需要某種特定的不動(dòng)產(chǎn)或金融牌照，你得在計(jì)劃中添加相關(guān)的時(shí)間。如果你的產(chǎn)品在 6 個(gè)月內(nèi)就能完成開發(fā)，但是需要 10 個(gè)月來獲得相關(guān)牌照后才能發(fā)布，那么你將會(huì)浪費(fèi) 4 個(gè)月的員工工資。
⑦ 無視商業(yè)活動(dòng)的季節(jié)性
對(duì)于電商公司來說，銷售高峰往往在 11 月和 12 月；對(duì)于與學(xué)校合作的公司來說，銷售周期與教學(xué)周期密不可分；對(duì)于專注于冬季運(yùn)動(dòng)的公司來說，夏季的幾個(gè)月會(huì)很無聊……你應(yīng)該將募資時(shí)間安排在緊跟銷售高峰后的時(shí)間點(diǎn)，甚至就放在高峰期間。
在開始構(gòu)建整個(gè)產(chǎn)品前，你應(yīng)該將季節(jié)性因素考慮其中?？纯串a(chǎn)品的需求高峰期能否融入公司發(fā)展的時(shí)間線。如果你的顧客都傾向于在 8 月購(gòu)買軟件，同時(shí)整個(gè)最小化可行產(chǎn)品 （MVP） 需要 6 個(gè)月來完成，那么千萬別在 3 月才開始做產(chǎn)品，因?yàn)檫@意味著你將錯(cuò)過銷售周期，需要大筆融資才能活到下一個(gè)銷售周期。
成本與收入的時(shí)機(jī)
⑧ 簽下合同即支付銷售提成
提成應(yīng)該在收入進(jìn)入公司賬戶后再支付。如果一名銷售人員從一份為期 2 年、每月 1000 美金的合同中獲得 10% 的提成，他應(yīng)該在未來的兩年中每月獲得 100 美金，而不是在簽下合同的第一天即得到 2400 美金。注意，這樣的提成體系也會(huì)鼓勵(lì)銷售人員說服客戶提前支付費(fèi)用，因?yàn)樗麜?huì)因此提前得到提成。
⑨ 不鼓勵(lì)客戶預(yù)付費(fèi)
說服顧客預(yù)付費(fèi)可以大大改善一家公司的現(xiàn)金流，并延長(zhǎng)公司的時(shí)間窗口。如果希望更深入了解預(yù)付費(fèi)能夠造成多大的影響，可以參考 Tomasz Tunguz 的文章 “一個(gè)幫助早期Saas公司快速增長(zhǎng)的有效機(jī)制 ”。（http://tomtunguz.com/cash-collections/ 可以復(fù)制鏈接到瀏覽器閱讀原文哦~）
⑩ 在有需求之前就雇傭員工
這個(gè)問題在那些融了過多資金的初創(chuàng)公司中很常見，因?yàn)樗麄兏杏X應(yīng)該把融來的錢充分利用起來。如果你在第二個(gè)月就雇傭了銷售，但產(chǎn)品在第七個(gè)月才能滿足銷售要求，那么你會(huì)浪費(fèi)大量的錢在一個(gè)暫時(shí)沒有用處的員工身上。
籌劃框架
前述問題的規(guī)避方式其實(shí)十分直截了當(dāng)。一旦你設(shè)計(jì)好了一張包含公司關(guān)鍵事件和里程碑的路徑圖，就可以進(jìn)行以下檢查：
對(duì)于路徑圖上的每個(gè)事項(xiàng)，例如雇傭一名新的工程師或者嘗試一項(xiàng)重大的市場(chǎng)活動(dòng)，都要預(yù)估一下項(xiàng)目需要多久完成、什么時(shí)候開始產(chǎn)生成本、什么時(shí)候能產(chǎn)生收入。
如果可以，將可以提升收入的事項(xiàng)提前，將增加成本的事項(xiàng)延后。
對(duì)于在時(shí)間窗口末尾的事項(xiàng)，詳細(xì)思考這個(gè)事項(xiàng)對(duì)于成本和收入的影響，是否會(huì)影響融資計(jì)劃。
根據(jù)你的時(shí)間線，對(duì)幾個(gè)外界因素進(jìn)行完整地檢查：銷售周期、商業(yè)活動(dòng)的季節(jié)性、監(jiān)管措施要求等等。
如果你意識(shí)到?jīng)]有足夠的資金來達(dá)到目標(biāo)，你有以下三個(gè)解決方案：融更多的錢，改變你的目標(biāo)，或者改變你的策略。如果你無法厘清時(shí)機(jī)問題，那么創(chuàng)業(yè)失敗的機(jī)率會(huì)指數(shù)上升。
