托比編者按：2017年4月20日，由億邦動力主辦的產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)峰會在上海舉行。嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲在會上發(fā)表了《產(chǎn)業(yè)思維是什么？沒有它就離死不遠(yuǎn)》的精彩演講，以饗讀者。

以下是現(xiàn)場演講實錄，由億邦動力提供，托比網(wǎng)做初步編輯：

衛(wèi)哲：億邦的來賓大家下午好！我在阿里過去5年主要負(fù)責(zé)B2B業(yè)務(wù)，阿里三分之一的資金投向了B2B，我也算是B2B行業(yè)10年以上的從業(yè)人員。看到今天還戰(zhàn)斗在B2B第一線的同行們，想把過去10年的一些體會和大家簡要的分享一下。

來的路上我看到在座的來賓在群里曬今天的活動，奧凱大宗商品的白總第一頁PPT叫做“B2B的戰(zhàn)爭剛剛開始”，我想說是什么戰(zhàn)爭呢？是八年抗戰(zhàn)剛剛開始？還是三年半的解放戰(zhàn)爭開始？還是抗美援朝開始？我想說的是B2B的解放戰(zhàn)爭開始。

解放戰(zhàn)爭意味著什么？

第一，時間。抗戰(zhàn)是8年，B2B的戰(zhàn)爭不需要8年，沒有那么漫長，也沒有給我們這么長的時間，所以從時間上來看是解放戰(zhàn)爭更像一點，大約在未來的3年會形成B2B的新的格局。

第二，為什么是解放戰(zhàn)爭呢？而不是抗日戰(zhàn)爭呢？抗日戰(zhàn)爭叫做形成民族的統(tǒng)一戰(zhàn)線一致對外，B2B還真不是，B2B真的是我們每個行業(yè)的內(nèi)戰(zhàn)。臺下剛才也是有B2B的資深人員說，我們以前做B2B資訊服務(wù)全行業(yè)口碑很好，今天做交易全行業(yè)口碑無論是誰都沒有那么好，我說你做資訊的時候，凡是B2B提供資訊服務(wù)的，幾乎全行業(yè)都是你的朋友，也都是你的客戶，但是一旦切入電商交易，很遺憾，就不是全行業(yè)都是你的客戶了。B2B電商本質(zhì)上是團結(jié)一個行業(yè)中一小部分客戶去打擊一大部分客戶，一定是團結(jié)一小部分客戶，所以這是一個“內(nèi)戰(zhàn)”，是解放戰(zhàn)爭。

B2B有機會的核心是B2B產(chǎn)業(yè)全方位、全國、全球過剩才有B2B交易電商的機會，如果你的行業(yè)還沒有過剩勸你做資訊吧，做資訊行業(yè)挺好的，也沒有機會做交易電商，這是一個過剩產(chǎn)業(yè)。

我概括一句話，“B2B團結(jié)中產(chǎn)階級斗地主”。比如說，過去幾年有一個在鄉(xiāng)鎮(zhèn)這個層面做B2B家電的“匯通達(dá)”，說這條街上如果有10家賣家電的小店，把它們都發(fā)展成匯通達(dá)客戶等于沒有發(fā)展。在阿里期間我們要進(jìn)入余姚這個市場，余姚是著名的塑料城，我們營銷團隊說我們一個月內(nèi)把塑料行業(yè)400個客戶全部拉上阿里巴巴，我說你千萬不要拉，在沒有電商這把武器給他們之前，這400家企業(yè)也好、10家在一條街上的家電店鋪也好，拿著冷兵器大刀在砍，但是B2B是一把機關(guān)槍，但是這把機關(guān)槍給了幾個人可以迅速的干掉其他的10人，但是給了10個人，就和沒有給一樣。

B2B一定是選擇一部分客戶，選擇愿意擁抱電商的客戶，而且有能力擁抱電商的客戶，把他們武裝起來。B2B到任何一個區(qū)域我建議不要放量來做，所謂的“放量”是最好當(dāng)?shù)氐目蛻羧采w，恰恰應(yīng)該“限量”來做，有選擇的來做，選擇誰？選擇中產(chǎn)階級，在哪個地區(qū)排第一名、第二名的，不太可能成為你的合作伙伴，它反而是要被斗的“地主”，你能不能選擇無產(chǎn)階級呢？能力特別弱的呢？也不行，就是他槍法不好，所以你要團結(jié)一個行業(yè)、一個區(qū)域中的中產(chǎn)階級。團結(jié)多少？別超過20%，10個企業(yè)選擇2-3家服務(wù)就可以了。因為B2B電商產(chǎn)生以后不對這個行業(yè)總的蛋糕做加法，無論物流、鋼鐵、化工，本身行業(yè)過剩，不是因為有了你行業(yè)變大了，不過生了，不會，B2B是一個切蛋糕的東西，不是做蛋糕的，會讓這個行業(yè)中一部分人的效率更高，切到本來不大的蛋糕中更大的一塊，不會把行業(yè)蛋糕做大的。

以上是第一個觀點，也是很多B2B企業(yè)做電商的時候很容易進(jìn)入的誤區(qū)，特別是資訊類的，資訊類說這個行業(yè)1萬個客戶，最好都買我的資訊服務(wù)，但是切入交易電商，當(dāng)年這1萬個客戶中一大半成為你的敵人，不再是你的朋友。

第二個觀點，也是最近和很多B2B同行交流的時候覺得有很多糾結(jié)，糾結(jié)什么？B2B是做平臺還是做直營，或者做自營。很多人為什么不想做自營？

第一，他覺得我做成了就是意義貿(mào)易商，和原來B2B我要革命的貿(mào)易商有什么區(qū)別？我做了自營，我會不會失去了平臺的公信力，我又是裁判員、又是運動員，這是反方觀點，主要就是我不想成為新的貿(mào)易商，我不希望平臺既是裁判員又是運動員。

第二，正方觀點，說平臺好像賺不了錢，我自營賺錢比較快，我說正反兩面觀點我都不一定同意，我的建議是做B2B平臺，你不要糾結(jié)是自營還是平臺，你即使是做自營，也不能出于說自營的利潤比平臺高，你如果是帶著這種心態(tài)做自營，你一定被行業(yè)拋棄，這個才是運動員和裁判員不分。

以什么角度判斷要不要做自營？站在客戶的角度。如果平臺提供的產(chǎn)品和服務(wù)給用戶的體驗“多、快、好、省”四個字，其中一個字或者兩個字，平臺服務(wù)的更好就用平臺，如果必須用直營或者自營的方法保證我的客戶體驗，就堅定不移的走直營，客戶體驗、客戶訴求是我們決定自營還是平臺的關(guān)鍵，而不是我們自己是否盈利，哪種盈利能力高決定的。

我們要問我們今天B2B電商平臺做自營和原來名義公司一樣嗎？應(yīng)該不一樣。應(yīng)該做到不一樣的自營形式你才能不被打標(biāo)簽成為一種新的貿(mào)易公司，怎么不一樣呢？我們看貿(mào)易公司有什么問題？貿(mào)易公司在這個價格差當(dāng)中是一個黑箱，不透明的，到底是掙了信息差的錢還是掙了物流的錢，還是資金墊資的錢，我們新的B2B直營必須講清楚，更多的透明化，到底掙了物流的錢、墊資的錢，還是規(guī)模差，批發(fā)價和零售價的區(qū)別，要講的非常清楚，這是新直營的第一個標(biāo)志，信息流、物流、資金流到底賺了什么錢，或者是你可選的，就是我的三個效率比你高，你來選擇和我合作，成為我直營的客戶。

還有，互聯(lián)網(wǎng)武裝起來的B2B電商的直營是輕資產(chǎn)的，我們原來的貿(mào)易公司是重資產(chǎn)的，要備貨、要壓款，我們沒有充分利用B2B互聯(lián)網(wǎng)的特點，我們能夠匯聚客戶、匯聚數(shù)據(jù)，實際上做的更多的是信息的匹配，而不再是貨物的匹配。我們投資了很多B2B的平臺，也有直營的，但是直營都是背靠背的，經(jīng)常商品在我們手上的時間長的十一點、短的是一秒鐘，傳統(tǒng)的B2B貿(mào)易公司就得壓一個禮拜、一個月、一個季度、一不小心壓一年。

所以，第二個標(biāo)簽是輕資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度非?？斓?，超常規(guī)的自營貿(mào)易。

所以自營和平臺為什么不要糾結(jié)？如何做出選擇？選擇以后B2B自營和貿(mào)易的自營區(qū)別在哪里？

第三個觀點，B2B需要做什么規(guī)模，B2B的規(guī)模意味著什么？也有很多人說，因為你們投資人喜歡規(guī)模，我按照你們投資人要的規(guī)模來做，好像做到這個規(guī)模就能夠拿到B輪了，好像做到另外一個規(guī)模就能夠C輪了，我想說投資人不一定都是正確的，很多B2B的投資人沒有對B2B的本質(zhì)有充分的了解，今天確實還有人因為你的規(guī)模給你下了投資，但是他很快意識到這個規(guī)模和效益、盈利模式?jīng)]有關(guān)系的時候，照樣放棄你，C輪死，到了D輪再講規(guī)模沒有利潤就不行了，靠規(guī)模大概能夠忽悠到C輪，C輪以后看不清晰盈利模式或者沒有辦法解釋規(guī)模和效益之間的關(guān)系，這條路也走不通，所以希望大家不要為了投資人設(shè)計商業(yè)模式，模式不要迎合投資人。

規(guī)模不要迎合投資人心目當(dāng)中的規(guī)模，規(guī)模對B2B重要不重要？當(dāng)然重要，但是你要知道為什么到這個規(guī)模效益會不一樣。B2B很多朋友和我見面的時候說我們使命要去中間化，所有BP上來就告訴我，我們這個行業(yè)從上游到下游5層，有了我們變成2層，最多變成3層，我至少去掉2層或者3層的中間化。

但是你對今天每一層了解嗎？每一層規(guī)模了解嗎？你的一級經(jīng)銷商是1000萬還是1億一年，你的二級經(jīng)銷商是5000萬還是1000萬一年呢？很多行業(yè)對中間化形態(tài)目前不了解，除了了解每一級規(guī)模之外，還必須了解每一級之間目前存在到底多少價格差，你的一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商價格差不多。你了解他們的交易方式嗎？一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商結(jié)算每一筆訂單多大？你不了解中間化格局是不知道怎么去中間化的。

好，假設(shè)你了解，了解以后你就知道我需要做到什么樣的規(guī)模，在什么樣的產(chǎn)品、什么樣的區(qū)域做到什么樣的規(guī)模，我就夠取代掉一級或者二級經(jīng)銷商，這個時候做規(guī)模你知道為什么去做，做到了你的價格差就出來了。

前面有京東的同事在交流，我很早很早以前說，京東就家電品類突破600億的時候是生死線，為什么我說這句話？當(dāng)時中國家電第一線陣營在900億-1000億規(guī)模，美蘇爭霸（國美、蘇寧），上游廠商但是你的體量達(dá)到600億給你的交易挑來1000億差不多，規(guī)模是干什么的？規(guī)模是擊穿上一級規(guī)模價格體系的，不是100億一定好，不是說10億不好，你要知道我在一些品類夠不夠擊穿上游，每擊穿一級，我們說打怪升級，但是你要知道怪長成什么樣才能夠打怪升級。

昨天和一些朋友交流，我說國共戰(zhàn)爭的時候一開始共產(chǎn)黨吃虧，共產(chǎn)黨也是一個交易平臺，要和國民黨搶飯碗，在實力不夠的時候在上海搞革命，國民黨在上海相當(dāng)于一級經(jīng)銷商，你共產(chǎn)黨的體量打不穿一級經(jīng)銷商。后來跑到江西，那相當(dāng)于國民黨的三級經(jīng)銷商，這樣比較容易，打穿了三級以后，紅軍再成長，再想辦法打掉二級經(jīng)銷商。做B2B要學(xué)學(xué)當(dāng)年的紅軍，學(xué)他們的經(jīng)驗，學(xué)他們的教訓(xùn)，你現(xiàn)在的能力你能夠擊穿哪一級經(jīng)銷商？B2B沒有一片藍(lán)海給我們做的，B2B市場我們都是“小三”，我們都是“第三者插足”，你要插足你得知道你的競爭力在哪？你有什么優(yōu)勢？

總結(jié)一下：

第一，B2B電商，不是B2B資訊服務(wù)，B2B資訊服務(wù)可以服務(wù)全行業(yè)，但是做交易電商要想清楚，我們是進(jìn)入這個行業(yè)，幫助去產(chǎn)能、去庫存嗎？所以我們只能團結(jié)一部分值得團結(jié)的人，來干掉另外一部分沒有擁抱B2B電商的人。

第二，你是直營還是平臺，想清楚，我們做直營的目的不是因為平臺賺不了錢，而是因為只有直營我們能夠迅速形成這個行業(yè)的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)，給這個行業(yè)更好的體驗。處于這個目的做平臺還是直營的判斷一定是準(zhǔn)確的。

第三，為什么做規(guī)模，你知道升級打怪上一級怪物的體量嗎？你知道這個怪物打穿以后有多少金幣掉下來嗎？你知道就攥起拳頭去打吧。

絕大部分B2B鼓勵大家“農(nóng)村包圍城市、團結(jié)中小”。B2B本質(zhì)是效率交換，擊穿上游的核心是效率比你高，我們剛剛起步的時候效率對千萬級、上億的公司沒有價值，當(dāng)你有千萬級、上億規(guī)模的時候，你的主要合作伙伴就是百萬級的量。我們一定要知道今天這個平臺是服務(wù)我們行業(yè)的幼兒園選手、小學(xué)選手、中學(xué)選手還是大學(xué)選手，你這門課講的再好都是教化學(xué)，教中學(xué)和大學(xué)是不一樣的，所以要知道團結(jié)誰，打擊誰?？赡苣憬裉靾F結(jié)的或者你今天打擊的過了一兩年以后可能變成你的團結(jié)對象，因為你的效率已經(jīng)比他們高了，它又能夠和你合作了。一開始淘寶、天貓，一開始體量和蘇寧是競爭的，后來效率和規(guī)模超過蘇寧，所以蘇寧也得老老實實來淘寶開店，所以從打擊對象也可能變成合作伙伴。

解放戰(zhàn)爭剛剛開始，還有很大的艱難的路要走，但是我相信，今天是2017年，在2020年的時候，很多B2B的行業(yè)會進(jìn)入三大戰(zhàn)役的決戰(zhàn)，今天沒有決戰(zhàn)，今天無論哪個行業(yè)做的再大，在行業(yè)中都是個位數(shù)的市場份額，今天幾乎沒有見到任何一個B2B電商平臺超過行業(yè)規(guī)模10%的規(guī)模，這個時候還是游擊戰(zhàn)呢，解放戰(zhàn)爭剛剛開始。什么叫做三大戰(zhàn)役？

第一個戰(zhàn)役，先過行業(yè)10%這個門檻。

第二個戰(zhàn)役，過行業(yè)30%的門檻，這個在B2C都發(fā)生了。

第三個戰(zhàn)役，B2B交易電商超過行業(yè)規(guī)模的一半。

預(yù)祝今天來聽得億邦的同學(xué)們有機會活到三大戰(zhàn)役，贏得三大戰(zhàn)役，謝謝大家！

衛(wèi)哲，具有將近20年的投資和運營管理的經(jīng)驗。在他創(chuàng)立嘉御基金之前5年，衛(wèi)先生是阿里巴巴的首席執(zhí)行官，在他的帶領(lǐng)下，阿里巴巴在2007年成功完成首次公開發(fā)行并在香港聯(lián)交所上市。此前，衛(wèi)先生曾擔(dān)任東方證券投資銀行部總經(jīng)理，和永道國際會計公司（目前隸屬普華永道）的公司融資部經(jīng)理，于2000年到2006年就職于歐洲和亞洲領(lǐng)先的家庭裝修零售商——英國翠豐集團，他先后擔(dān)任過翠豐集團亞洲采購處的首席代表，集團子公司——百安居（中國）的首席財務(wù)官和首席執(zhí)行官。