大到 IT 服務，小到清潔辦公室和前臺訪客登記， SaaS 的移動化和垂直化，正逐漸改變?nèi)祟惖霓k公。
基于對已經(jīng)上市的 SaaS 公司的調(diào)研、對近 3 年來美國和中國在企業(yè)服務方向的投資，以及一線投資人的觀察，峰瑞資本出品的 SaaS 報告為你解讀：
SaaS 移動化和垂直化已成趨勢，創(chuàng)業(yè)機會在哪里？
究竟是做經(jīng)典的 SaaS 模式還是嘗試有中國特色的流量變現(xiàn)模式？
SaaS 模式的獲客-留存-變現(xiàn) 3 大環(huán)節(jié)中，應該重點關(guān)注哪些指標？
把產(chǎn)品服務賣給大企業(yè)還是中小企業(yè)，各有什么利弊？
To B 方向的項目成為創(chuàng)業(yè)浪潮中越來越重要的組成部分。而 SaaS 作為其中最熱門的方向之一，可以分為垂直 SaaS 和通用型 SaaS。前者幫助垂直行業(yè)做效率提升，后者則解決企業(yè)在人力、銷售、財務等不同功能上的痛點。
依據(jù) BVP Cloud Index 的數(shù)據(jù)，截止 2015 年 11 月份，在已經(jīng)上市的 SaaS 公司里，提供銷售、市場、ERP、HR、安全和 IT 服務的企業(yè)占據(jù)了較高比例。美國的非上市公司和初創(chuàng)公司關(guān)注的方向則包括: 協(xié)同化，移動化、數(shù)據(jù)和智能化解決方案，云計算和 IT 服務，安全領(lǐng)域也成為熱點。
峰瑞資本研究了一些企業(yè)服務尤其是 SaaS 領(lǐng)域的上市和創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)了一些行業(yè)特點：
這類企業(yè)毛利比較高，基本都超過 70%，有的甚至高達 80% 。不過，由于銷售成本較高，這些上市公司的凈利率并不是非常高。
銷售成本占總成本比例通常大于 50%，由新、老客戶共同分擔。因此，這類企業(yè)要有較強的銷售能力。同時，由于 SaaS 的訂閱式收費模式，客戶留存率/流失率成為很關(guān)鍵的指標，因而，CSM（Customer Success Manager）的作用非常關(guān)鍵。不同于簡單的客服，CSM 從產(chǎn)品、市場、銷售 3 個層面提高用戶留存，他們的工作包括：1，了解客戶使用狀況和現(xiàn)有產(chǎn)品不完善的地方，2，最佳客戶實踐，3，新功能的銷售。
客戶和收入規(guī)模的擴張比獲得更多的利潤重要，因為只有盡量多的客戶才有更大的可能做 upsell 和 cross-sell。
不同于客戶數(shù)上升可能帶來客單價下降的直觀感受，這些上市公司可以做到客戶數(shù)和客單價同時上升。
最大體量的客戶對收入的貢獻一般不超過 10%，大部分公司在 5% 以下，客戶分散度較高，避免因為失去一個特別大的客戶而嚴重影響整體收入。即使是硅谷大數(shù)據(jù)公司 Palantir 這種在初期很依賴單一客戶的特殊公司，在后期也有很多企業(yè)和政府客戶，客戶收入逐漸分散化。
垂直類 SaaS 企業(yè)增長速度比通用型公司要低一些，但有機會獲得較高的營收和利潤率。同時，由于某些垂直型 SaaS 致力于重塑垂直行業(yè)供應鏈各個環(huán)節(jié)，很容易把交易拉進來，最后可能擴展為交易平臺。
SaaS 移動化：移動 SaaS 容易在具備較強移動屬性的行業(yè)發(fā)展壯大。比如，銷售本身不在辦公桌前工作。如果企業(yè)對銷售部門有很強的效率提升需求，就會增加移動端的預算投入。這些行業(yè)不可避免會經(jīng)歷移動化變革。
垂直化：包括物流、建筑、零售在內(nèi)，這些信息化不好，但移動性較強的行業(yè)，可能會比其他行業(yè)更快采納移動 SaaS 解決方案。這些行業(yè)對效率有很強的需求，在這些領(lǐng)域做垂直 + 移動有機會。
通過整理近 3 年來美國和中國在企業(yè)服務方向的投資，峰瑞資本對比了美國的趨勢和中國的特色，按照功能領(lǐng)域得出以下結(jié)論：
市場營銷：工具層面，營銷人員有多種數(shù)據(jù)工具檢測當前數(shù)據(jù)，并使用用數(shù)據(jù)和智能技術(shù)進行預測和實施。渠道管理層面，美國的營銷渠道多，大的就有 FB、Twitter、Yelp、Pinterest 等。同時整體數(shù)據(jù)意識較強。在中國，由于數(shù)據(jù)意識缺乏，工具層面還處于起步階段，基于工具的智能數(shù)據(jù)服務由于工具層面的不成熟也處于早期階段。工具 + 數(shù)據(jù)服務是比較好的方向。
銷售：在美國，銷售相關(guān)的企業(yè)服務和工具已經(jīng)上升到智能化階段，CRM + 智能銷售線索 + 自動化營銷工具 3 個層面可以實現(xiàn)銷售的自動化。此外，美國的 CRM 市場相對集中，營銷工具也比較成熟，所以在銷售線索發(fā)現(xiàn)和篩選上有較多公司。在中國，CRM 市場的集中度不高，自動化營銷工具缺乏，發(fā)展可能和市場營銷方向類似。
服務支持：美國企業(yè)由于競爭激烈和內(nèi)部對效率提升有強烈要求，非核心業(yè)務外包成為趨勢。大到 IT 服務，小到清潔辦公室和前臺訪客登記，等等，都有創(chuàng)業(yè)公司切入。在中國有類似的背景和需求。解決的方法通常是技術(shù)驅(qū)動、模式驅(qū)動或者二者的結(jié)合，將成本降到最低。挑戰(zhàn)可能在于技術(shù)、角色和服務流程的切分以及服務的標準化。C 端 O2O 公司的一些經(jīng)驗值得采用眾包或直營的服務型模式公司借鑒。
財稅和法務：這類公司在美國相對成熟。在中國，電算化帶來了用友和金蝶的高普及率，純粹從這個點去切入較難，報銷、稅務服務等痛點明顯的角度值得嘗試。在中美兩地，法務 SaaS 相關(guān)的大公司很少，因為法務的服務個性化差別比較大，流量獲取有難度，通過工商注冊、商標等相對高頻低價的需求獲取的流量由于用戶認知和服務品質(zhì)的原因又難以轉(zhuǎn)到高價低頻的服務上。
HR：HR 相關(guān)領(lǐng)域在美國是 SaaS 崛起最早也最活躍的領(lǐng)域之一。有較多公司在嘗試企業(yè) Sourcing + 招聘管理，招聘智能化和薪酬保險福利。在中國，有效的招聘渠道依然是最大的殺手锏。無論是做垂直行業(yè)還是重塑獵頭流程，或是打造全新的招聘方式（利用雇主、CEO、HR 之間互相推薦，內(nèi)推等），都有不同的 SaaS 公司在嘗試。薪酬福利領(lǐng)域競爭激烈，通過補貼方式獲客的方式普遍，但較難用服務的品牌留住，期待更高效的服務模式和商業(yè)模式。
協(xié)同：在美國，一個思路是把輕量靈活的 SaaS 工具在線化，再加上 IM 的功能，然后做成服務或產(chǎn)品的 Marketplace。在中國從協(xié)同切入并不容易，工作和生活習慣的原因?qū)е聟f(xié)同的關(guān)系鏈較多的留在了強大的 QQ 或者微信上面。先做好一個帶協(xié)同功能的 SaaS 工具，尤其是對垂直行業(yè)或者垂直人群，更有可能異軍突起。
競爭激烈導致的效率驅(qū)動、云計算基礎(chǔ)架構(gòu)的日益成熟，以及企業(yè)主的接受程度提高，成為峰瑞資本看好企業(yè)服務領(lǐng)域的根本因素。
美國的很多企業(yè)服務公司的主要客戶為大型企業(yè)。然而，中國的大企業(yè)較多是國企或央企，BD 成本高，難度較大。相反，中國的中小企業(yè)數(shù)量更大，更活躍、靈活。從中小企業(yè)開始切更好做。
商業(yè)模式上，國內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)開始遵循美國已經(jīng)得到驗證的 SaaS 模式來運營，同時，以中小企業(yè)客戶為主的公司也開始嘗試類似 2C 產(chǎn)品的流量變現(xiàn)模式。釘釘、紛享銷客等已經(jīng)證明企業(yè)端流量的潛在商業(yè)價值，但是模式是否跑通還需要時間檢驗，我們總體上認為值得嘗試。
峰瑞資本從整體流程的標準化程度、安全性和敏感性、整體的市場空間、信息化的程度，技術(shù)的難度和移動化的可能性等幾個方面來判斷 SaaS 領(lǐng)域的發(fā)展進程。拿 HCM （Human Capital Management）和 CRM （Customer Relationship Management）做對比，兩者的市場空間、信息化程度、技術(shù)難度、移動化的可能性都相當，但 HCM 的個性化程度、安全性和敏感性都高于 CRM，這導致 HCM 的 SaaS 化程度要稍晚一些，難度大一些。
效率驅(qū)動導致企業(yè)愿意將非核心業(yè)務外包化，方式可能是自營外包或眾包 + 智能工具
技術(shù)驅(qū)動交易場景化（如數(shù)據(jù)挖掘、機器學習、NLP 等）更容易使用在可以立竿見影的領(lǐng)域，如：市場、銷售、招聘
工具協(xié)同化，完成了流量（工具）、活躍（ IM 或社區(qū)）和變現(xiàn)（產(chǎn)品或服務的 Marketplace）的閉環(huán)
小微企業(yè)工具一站化：目的直接，需求標準化程度高
BI （Business Intelligence）輕量化和移動化：數(shù)據(jù)云化 + 降低中小企業(yè)使用門檻
垂直行業(yè)：交易相關(guān)數(shù)據(jù)驅(qū)動化和移動化
勞動力成本上升（過去 7 到 8 年里，人力成本以每年 16% 的速度上漲）以及經(jīng)濟不夠景氣導致的激烈競爭，企業(yè)非常注重它的運營效率。IT（去 IOE ）和稅務（營改增）等領(lǐng)域的政策變化也可能帶來新的商業(yè)機會。
峰瑞觀點（freesvc）：
宏觀環(huán)境支持以效率提升為本質(zhì)的 SaaS 模式，緊跟變化可以抓住新的商業(yè)機會。
SaaS 公司的發(fā)展邏輯和演變
依據(jù) SaaS 領(lǐng)域知名投資人 David Skok 的經(jīng)驗和總結(jié)，SaaS 領(lǐng)域相關(guān)企業(yè)應該重點關(guān)注這些指標：
獲取客戶角度，關(guān)注 CAC （Customer Acquisition Cost），獲客成本
客戶留存方面，關(guān)注 Churn Rate，流失率，重點看月度和年度
商業(yè)變現(xiàn)上，關(guān)注 MRR（Monthly Recurring Revenue），月度經(jīng)常性收入，和 LTV（Life Time Value），客戶終生價值
公司的目標應該是降低 CAC 和 Churn Rate，提升 MRR 和 LTV。
降低 CAC 的方法：
如果客戶是中小企業(yè)，由于潛在 LTV 較低，獲客成本不能太高，應該多利用渠道，并把毛利讓給渠道以增加覆蓋；
最大化市場效果，制造病毒效應；
制造口碑，老客推薦成為非常有效的渠道。
降低 Churn Rate 之所以重要，在于它會對總體流失帶來指數(shù)效應的影響。即便流失率很低，但如果累計時間夠長，最后帶來的變化非常顯著。
為了降低流失率，創(chuàng)業(yè)者應該思考客戶為什么會走。如果小企業(yè)面臨較高的流失率，需要關(guān)注產(chǎn)品黏性、用戶留存。而對于大企業(yè)，銷售和定價機制比較重要。這里有 3 個解決方法：
連接企業(yè)用戶的每一個環(huán)節(jié)。一旦盤根錯節(jié)把其他東西都連上了，哪怕產(chǎn)品再糟糕，用戶也扔不掉你；
沉淀數(shù)據(jù)；
低頻場景做高頻功能，工具內(nèi)置例如 IM、評論等功能。
如果想提高收入和盈利水平，應該重點關(guān)注以下指標：
LTV：CAC > 3, 越高越好。
CAC pay back < 12 個月，越小越好。一些垂直行業(yè)可以做到 5 到 6 個月，甚至低于 3 個月，說明這可能是現(xiàn)金流和盈利能力比較好的生意。
收入層面獲得負流失率，即同時降低客戶流失率和提高客單價。
峰瑞觀點（freesvc）
經(jīng)典 SaaS 模式下，企業(yè)發(fā)展應該是由規(guī)劃和數(shù)據(jù)驅(qū)動的，企業(yè)創(chuàng)立之初就應該重視始終監(jiān)控和優(yōu)化核心指標。
Churn Rate 是其中最關(guān)鍵的指標。因為在經(jīng)典 SaaS 模式的獲客-留存-變現(xiàn)的 3 個環(huán)節(jié)中，留存不佳會導致獲客壓力增大和變現(xiàn)困難，如何降低 Churn Rate 是最重要的課題。
首先，在商業(yè)模式上，創(chuàng)業(yè)公司究竟是做經(jīng)典的 SaaS 模式還是嘗試有中國特色的流量變現(xiàn)模式？
其次，即便是融資階段靠后的企業(yè)，也并沒有很好地被解決用戶收費和續(xù)費問題。在中國可能光賣軟件或 SaaS 不太好賺錢。一方面 2C 的免費模式大行其道，另一方面國內(nèi)客戶心理上需要看到與他付出的成本相匹配的服務。所以創(chuàng)業(yè)公司光賣 SaaS 不一定夠。如果能在 SaaS 上加一個服務，可能更容易賣，也賣得更好。
客戶定位也是一家 SaaS 創(chuàng)業(yè)公司必須花時間思考的問題，即把產(chǎn)品賣給什么規(guī)模的公司。
賣給小公司，可能能很快起量，但小客戶付費能力差導致客單價有天花板，先天流失率高導致留存率有天花板，因此，你的用戶基數(shù)必須夠大才能保證公司良好運營，銷售和運營相對辛苦，商業(yè)模式上也需要更多探索。
大企業(yè)的生命周期長，更在乎功能、穩(wěn)定和服務。但賣給大企業(yè)存在其他問題：公關(guān)成本高，考驗銷售能力，決策流程長；存在灰色收入；賬期比較長，且催收困難。
此外，從運營角度，大客戶對 SaaS 往往有較多的定制需求。如果 SaaS 創(chuàng)業(yè)公司為大客戶做了太多定制，不停地投入人力物力配合它們改需求并給它們加特性，可能跟過去賣軟件沒有差別，甚至可能會淪為一個傳統(tǒng)軟件公司或者大客戶的附屬，規(guī)模上不去，SaaS 效應也起不來。
峰瑞觀點（freesvc）
做小企業(yè)生意，一定是產(chǎn)品和市場導向。產(chǎn)品一定要設計好，切剛需的點。小企業(yè)的痛點主要是開源、節(jié)流和效率，通常沒有太多管理的需求。因此 SaaS 產(chǎn)品方向選擇上一定要能解決小企業(yè)的痛點。
做大企業(yè)生意，是銷售驅(qū)動。潛在 upsell/ cross-sell 機會大，丟失客戶機會成本高，因此需要持續(xù)做客戶成功管理。美國 SaaS 上市公司平均約 50% 成本用于營銷和銷售，這 50% 中，大概一半用來獲取新客，另一半用于老客維護和用戶留存，兩者同等重要。
客戶最好分散、多元，不要因為丟掉一個客戶大幅度地影響收入。
不管做大企業(yè)還是小企業(yè)，一定要重視銷售，創(chuàng)立初期銷售能力弱的公司最后一定要補強銷售。
