“一份小龍蝦賣100塊，消費者覺得貴，餐廳也沒掙到錢，上游也多有怨言”，信良記CEO李劍，提到餐飲行業(yè)痛點時，如是說。
信良記，是新辣道集團在2016年成立的全新餐飲供應(yīng)鏈品牌。用李劍的話說，成立信良記的目的就是要把從田頭到桌頭流失的效率都釋放出來。
目前，信良記在山東、湖北、越南湄公河3地，設(shè)有20萬畝自有養(yǎng)殖基地；在北京、四川、山東、湖北、河北建設(shè)了五家現(xiàn)代化食品生產(chǎn)工廠，并在北京、上海、西安等9個城市擁有物流配送基地。
信良記還成立了專門的產(chǎn)品研發(fā)部門“亞洲美食聯(lián)合研究中心”，對接烹飪大師與相關(guān)食品科學(xué)研究機構(gòu)，將食品口味與工業(yè)化生產(chǎn)結(jié)合，進行產(chǎn)品研發(fā)。在食品入味、保鮮方面，擁有多項專利技術(shù)。
產(chǎn)品思路主打低SKU爆款，以“高富美”（高蛋白、富含水、味道美）水產(chǎn)品類為主，已上市產(chǎn)品有小龍蝦、酸菜魚等，未來會陸續(xù)推出香辣蟹、美味魚頭等產(chǎn)品。
目前以2B業(yè)務(wù)為主，面向大型商超、電商平臺，以及有相關(guān)品類需求的餐飲連鎖。同時，通過城市代理人或渠道服務(wù)商，對接具有相關(guān)需求的小型餐飲門店、微商創(chuàng)業(yè)者等。
從產(chǎn)業(yè)鏈角度，信良記主要在以下三個方面提高了行業(yè)效率：
第一，采購環(huán)節(jié)，信良記直接在產(chǎn)地設(shè)立工廠，產(chǎn)地集采后直接加工，縮短了中間各級經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，降低了采購和流通成本。
第二，物流環(huán)節(jié)，降低損耗是重點。傳統(tǒng)小龍蝦等水產(chǎn)陸運，為降低死亡損耗，水和空氣占了相當(dāng)?shù)倪\輸空間，即便如此，損耗依然難以避免。
信良記在工廠加工完成后，成品冷凍裝箱，整齊碼放后，采用冷鏈物流運輸，空間利用更充分，且損耗基本可忽略。
第三，加工環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)方式，小龍蝦要在餐廳進行清洗等預(yù)處理，再由廚師進行烹制。如果不算調(diào)料等輔料成本，正常一家主做小龍蝦的門店，廚師、小工等人力成本約占20%。而信良記產(chǎn)品基本解凍后，僅需簡單復(fù)熱即可出品，人工需求大大降低。
信良記是新辣道集團布局供應(yīng)鏈的核心企業(yè)。對自家生意，新辣道的策略是扶上馬，還要再送一程。集團董事長李劍親任CEO，足見信良記在整個集團的地位。
整體來講，集團對于信良記的支持，主要體現(xiàn)在三個方面：
信良記重資產(chǎn)部分，即上游的養(yǎng)殖基地及加工工廠，是新辣道集團十余年的運營中，通過自建或注資方式分批次陸續(xù)打造完成，免去了資本的一次性大量投入。且經(jīng)過多年磨合，設(shè)備功能及運營流程趨于完善。
十余年餐飲行業(yè)的運營經(jīng)歷，積累了大量的用戶數(shù)據(jù)及運營經(jīng)驗。所以信良記團隊，更了解餐飲企業(yè)實際需求。相較于行業(yè)內(nèi)其他供應(yīng)鏈企業(yè)，在產(chǎn)品設(shè)計及定價策略層面，更有優(yōu)勢。
銷售方面，新辣道魚火鍋擁有近200家門店，集團年營業(yè)額超20億元。
海量的門店及品牌資源，是信良記產(chǎn)品的良好試驗田和銷售渠道，為產(chǎn)品銷售提供助力。目前信良記約30%訂單，為集團自有訂單。
此外，進入2017年，信良記連續(xù)獲得兩輪累計1.7億人民幣融資，在資本的助力下，信良記背后的實力不容小視。
信良記在技術(shù)、產(chǎn)品、創(chuàng)新能力層面，表現(xiàn)尤為突出。
成功將中餐的烹飪調(diào)味技術(shù)與食品的工業(yè)化生產(chǎn)有效結(jié)合，將復(fù)雜的中餐制作標(biāo)準(zhǔn)化，并通過先進的“秒凍鎖鮮”技術(shù)保持產(chǎn)品復(fù)熱后的食用口感，這也是餐飲供應(yīng)鏈領(lǐng)域門檻較高的環(huán)節(jié)。
此外，信良記具有較強的產(chǎn)品研發(fā)能力，實驗室有多款產(chǎn)品儲備，等待合適時機投放市場，為自身品牌形成了較高的產(chǎn)品壁壘。
獲客上，信良記目前階段仍主要依賴新辣道集團。外部客戶中個體餐飲經(jīng)營者或微商群體占據(jù)相當(dāng)份額，該類客戶生命周期較短，維護成本較高。
此外，愛分析通過了解，目前信良記以2B為主，線上銷售渠道主要為1688。因此，未來一方面，應(yīng)更加積極拓展穩(wěn)定大客戶資源，另一方面，應(yīng)廣泛接入各類有效渠道，增加銷售。
愛分析近期專訪了新辣道集團董事長、信良記CEO李劍，他分享了自己對餐飲行業(yè)發(fā)展的觀點，以及對供應(yīng)鏈行業(yè)未來格局的理解。
現(xiàn)將部分內(nèi)容摘錄如下，以饗讀者。
愛分析：從最初的新辣道，到創(chuàng)建信良記，二者背后的邏輯如何理解？
李劍：背后的邏輯，有幾個方面。
首先講我們看到的趨勢性的問題，也就是外部的問題：
第一，我們認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化是未來的趨勢，標(biāo)準(zhǔn)化的核心問題是食材的標(biāo)準(zhǔn)化；
第二，我們認(rèn)為人工成本在未來會持續(xù)提高，標(biāo)準(zhǔn)化有機會能夠把復(fù)雜的人工變得簡單，或者說把多的人工變得少，有利于商家更好獲利。
回到內(nèi)部，主要是看我們的自身能力。
我們分析新辣道12年（當(dāng)時正是新辣道12周歲）的成功運營，哪些問題是新辣道成功的原因呢？
我們在內(nèi)部推動運營系統(tǒng)化，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，在中餐領(lǐng)域還是相對超前的。這部分能力，其實可以拿出來和其他同行去分享，或者變成我們一個新的業(yè)務(wù)。
再一個是我們在上游的供應(yīng)鏈上，埋頭做了十多年的基于對內(nèi)服務(wù)的功能建設(shè)。當(dāng)時做了幾個工廠，像魚、料包這些核心技術(shù)也都在自己手里。后來發(fā)現(xiàn)這件事情其實市場需求量還是很大的，所以我們就把工廠體系單獨剝離出來形成一種新的業(yè)務(wù)模式。
當(dāng)然更核心的問題，新辣道在烹飪科學(xué)和食品科學(xué)的結(jié)合上，有極強的能力。廚師的烹飪，很藝術(shù)，很好吃，但不容易高度復(fù)制。工廠里的食品工程師，很標(biāo)準(zhǔn)，但這種工廠加工的方式顧客不太認(rèn)可。
新辣道第一個原則是必須得讓顧客覺得是好吃的，在這個基礎(chǔ)上，又嘗試通過食品工業(yè)去呈現(xiàn)，盡量避免在廚房動明火。長此以往，方法論、人才、外部資源，包括一些核心技術(shù)逐步沉淀，形成了我們現(xiàn)在的能力。
所以，外部有這樣的趨勢和需求，內(nèi)部有這樣的能力，信良記就應(yīng)運而生了。
愛分析：您理解的餐飲商戶的核心痛點和需求有哪些？
李劍：我經(jīng)常說餐飲行業(yè)里邊四個“小”，上游是小農(nóng)民，中間是小企業(yè)，后面一幫小流通商，最后是一批小餐館。大到食品安全小到流通效率，處處都是痛點。
愛分析：從信良記來說，主要從哪些方面來解決商戶痛點呢？
李劍：行業(yè)內(nèi)社會化分工很不完善，是痛點產(chǎn)生的主要根源。
信良記不可能解決全部痛點，但我覺得我們會成為行業(yè)里一支良好的推動力量，推動行業(yè)在產(chǎn)業(yè)化分工方面進行變革。我們堅定的推動打漁的打漁，耕地的耕地，織布的織布，通過商業(yè)原則將產(chǎn)業(yè)鏈進行分工。
最終信良記能成為多大的企業(yè)，要看我們的努力和機遇，但這個方向肯定是不會錯的。這是信良記能夠做到的第一個事情——積極地推動行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化分工。
第二個，我們會扮演好自己在產(chǎn)業(yè)化分工里的角色。我們的角色很清楚，就是有限爆品的標(biāo)準(zhǔn)化專家。要點是“有限的”，我們不會上特別多產(chǎn)品，會更重視業(yè)務(wù)邊界。
邊界之一，我們只做擅長的幾款精品，不做平臺；邊界之二，我們努力把手里的產(chǎn)品做到最高性價比。
目前上的幾款產(chǎn)品都是有比較大市場需求的，同時需求的痛點極強。比如小龍蝦，在北京一百多塊錢一斤，顧客覺得貴，餐廳沒掙到錢，上游也多有埋怨。
我們就想到底是哪些效率在浪費，浪費在哪些環(huán)節(jié)？假定我們能干掉這些環(huán)節(jié)，從源頭的一斤蝦，到桌頭的一斤蝦，能夠省10塊或者20塊錢，那么我們扮演的角色就是有價值的。用戶對我們價值的認(rèn)知，只是早晚的事情。
第三，如何落地的問題。首先是以技術(shù)為驅(qū)動，不要做貿(mào)易商，做貿(mào)易商的價值非常有限。其次，堅定上游的建設(shè)。如果不往上游發(fā)展，那么本質(zhì)上還停留在貿(mào)易層面。這不是信良記想要的，信良記目前在自建或投資上游工廠，希望讓從地頭到桌頭的效率，從我們這個環(huán)節(jié)提高起來。
這個就是信良記的主要思路。
愛分析：我們看到的供應(yīng)鏈模式大致有三種：以Sysco為代表的從上游成長起來的供應(yīng)鏈服務(wù)商；從餐飲品牌衍生出的供應(yīng)鏈公司，又分為以蜀海為代表的平臺模式和以信良記為代表的爆品模式。您如何評價者三種模式的特點？
李劍：先說后邊這兩種。蜀海與信良記，這兩個模式主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位，但兩種模式之間就像院線和影片一樣，是魚水關(guān)系，缺一不可。
雙方更應(yīng)該積極推動對方的發(fā)展，因為只有雙方都好，這個市場才能從我剛剛說的四個“小”，變成四個“大”。
Sysco和后面兩種模式比較，核心是討論從上游向下游走，還是從下游往上游去。
從上往下走的企業(yè)，更懂大工業(yè)化，對效率的控制很強，這是它們的優(yōu)勢。但它們的劣勢也顯而易見，就是未必理解餐廳商戶的需求，當(dāng)然就更不懂C端的需求。
從餐飲業(yè)往上走的供應(yīng)鏈企業(yè)，消費洞察的劣勢就變成優(yōu)勢了。但餐飲衍生的供應(yīng)鏈企業(yè)也有自己的劣勢，就是對于大工業(yè)制造過程中間生產(chǎn)性的管理，尤其在食品科學(xué)的控制和供應(yīng)鏈的管理方面，短板明顯。
所以海底撈的蜀海通過走大流通模式，避免接觸到工廠的生產(chǎn)。為什么信良記用工廠生產(chǎn)的模式呢？因為我們之前在上游本來就有工廠，從買地就開始干，而且有專門的人馬。并且，我們在工廠的規(guī)模和能力的建設(shè)可能強過中國百分之八九十的小型民營食品企業(yè)。所以我們都會通過自己的方式去彌補這個短板。
愛分析：相對于傳統(tǒng)模式，信良記在哪些環(huán)節(jié)提升了效率？
李劍：先簡單介紹下我們的模式。我們的工廠在湖北，以工廠所在地，半徑100公里畫一個圈，基本占全國20-30%的小龍蝦產(chǎn)量。我們收的是通貨，免去了蝦農(nóng)的分選，所以周圍蝦農(nóng)都直接把貨送到廠里。
后面全部通過流水線清洗、分選、加工，成品出來后再冷鏈送到門店。到店之后只要簡單加熱就可出品，省去了洗蝦的人工，省去了廚師，同時保證了口味的穩(wěn)定。
顯而易見，信良記相對于傳統(tǒng)模式，效率有了極大的提升。
愛分析：供應(yīng)鏈在品類的橫跨上，是否有較高的壁壘？
李劍：新辣道供應(yīng)鏈起步是起在魚上，淡水魚的冷凍加工和入味技術(shù)。
我們內(nèi)部對品類的定位叫做“高富美”，高蛋白、富含水、美味。這類產(chǎn)品是最塔尖、最難搞的東西。所以，如果用我們的方法論去做牛羊肉、黃燜雞，就太容易了，做出來的口感絕對比大多數(shù)目前市面上的好很多。
橫跨上沒有太高的壁壘，但是，我們還是希望自己在產(chǎn)品上有個邊界，所以目前不太涉獵這些品類。
定位“高富美”產(chǎn)品，首先門檻很高，而且我們會有品牌優(yōu)勢。所以我們還是主要會，在這個方向上進行品類拓展，比如魚頭、牛蛙、臭鮭魚等等。
愛分析：餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)的主要門檻在哪些方面？
李劍：核心在產(chǎn)品研發(fā)上。其次，還要把產(chǎn)品轉(zhuǎn)成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈生產(chǎn)，同時，還要有一整套的全鏈條服務(wù)水平。這三個事都能做好的企業(yè)，就很少了。
產(chǎn)品的研發(fā)首先是洞悉產(chǎn)品。公司投資最大的是我們的亞洲美食研究中心，首席產(chǎn)品官就是我，所有產(chǎn)品最后一定是我來定奪。這種產(chǎn)品的鑒別力，是門檻之一。需要有長的從業(yè)時間，對市場和用戶的理解，還要做過餐廳里的產(chǎn)品經(jīng)理。
第二個問題，即使你有這樣的感覺，還要把它轉(zhuǎn)成標(biāo)準(zhǔn)化的工廠產(chǎn)品，這需要極強的整合能力。我們集結(jié)了兩頭，一頭是上百個國家級的烹飪大師，一頭有一、二十個高級的科研單位和專業(yè)工作室，全球最先進的設(shè)備我們都有。這樣我們才能把它轉(zhuǎn)成可供生產(chǎn)的實驗室產(chǎn)品。
這些還不夠，還要把上游的供應(yīng)鏈接進去，還得保證下游銷量要賣出來。
原來的時候，這些服務(wù)要么沒有機構(gòu)提供，要么由N個分散的、只站在自己位置考量的企業(yè)分別提供?，F(xiàn)在這些由信良記提供，我覺得這個能力上我們是極強的。
愛分析：理論上講，從消費者到養(yǎng)殖戶，中間各個環(huán)節(jié)信息共享，整個鏈條的效率才會最大化。您如何看待這個問題？
李劍：現(xiàn)階段肯定不現(xiàn)實。
很多時候自動化也存在一個度的問題，適度就好，一旦超過這個度，整體的效率就很低了。
現(xiàn)階段適度點在哪里呢？在訂單產(chǎn)生之后，我們希望能夠先解決流通商和生產(chǎn)企業(yè)之間割裂的問題，先把這兩部分打通。
再往上農(nóng)民養(yǎng)殖的部分，是一個更為復(fù)雜的范疇。目前主要的方式還是告訴我們的供應(yīng)商，我們在未來一段時間的需求，讓他們備貨就好了。
愛分析：從模式的角度，外界會更關(guān)心從養(yǎng)殖到生產(chǎn)再到門店銷售，信良記如何利用信息化的手段去提升效率，效率能提高到什么程度？
李劍：其實，流通效率只是供應(yīng)鏈的一個方面而已，我們更為核心的價值在于給用戶提供了標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
我們認(rèn)為財務(wù)報表里，最大的效率是人工，通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，先把這個環(huán)節(jié)的效率優(yōu)化出來。產(chǎn)品口味優(yōu)于90%的普通廚師，價格很便宜，效率也不低，這是一個最佳狀態(tài)。
愛分析：我們對于下游訂單的預(yù)測是如何進行的？
李劍：這個是我們的優(yōu)勢所在，我們原來在做這么十幾年的新辣道，門店的訂貨就不用人工，所有的都是ERP系統(tǒng)自動化處理。
其中幾個關(guān)鍵數(shù)據(jù)，周營業(yè)額、同比月、同比去年，再把幾個變量——天氣變化、周圍商圈變化放進去。最后再把歷史的進貨單價導(dǎo)進去，最后出來的就是訂貨量。
只要一家餐廳決定做我們的客戶，這家餐廳未來不同階段銷量可能會是一個什么樣子，我們心里基本就已經(jīng)有底了。
單個餐廳之間，在銷量上會存在差異，但50個餐廳連成一片統(tǒng)一計算，片與片之間的差異量就很小了，不會超過10%。如果5000家餐廳連片計算，差異會更小，互相之間會平衡。
愛分析：信良記指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)的邏輯是什么？
李劍：關(guān)于產(chǎn)品，我的觀點是，不能太多，但推出的都要做透。
核心還是要依靠技術(shù)，所以我們現(xiàn)在一直在推動大量的科研，和幾個海洋性的科研院所建了很多課題組，不斷去改進產(chǎn)品。
其實食品科學(xué)本質(zhì)就是個保鮮技術(shù)，因為食品，只要存在時間和空間上的轉(zhuǎn)移，就會涉及到保鮮問題，這是本質(zhì)問題。其他問題都是揚湯止沸，只有解決保鮮，才是釜底抽薪。
一定要找到這個品類最合適的口感，同時還要保證口感和品類結(jié)合的時候，狀態(tài)是穩(wěn)定的。這些都需要長期性的、策略性的投入。
一個產(chǎn)品要歷經(jīng)立項、研發(fā)、測試論證多個環(huán)節(jié)，論證起碼要12個月，保證12個月之后的各種衰變我們都能接受。所以1個產(chǎn)品，整個流程下來，沒有兩年時間是做不成的。
我們現(xiàn)在在策略性的儲備很多產(chǎn)品，等待合適的時機，再投放市場。
愛分析：供應(yīng)鏈生產(chǎn)的產(chǎn)品，在口味上和現(xiàn)場烹飪的，有多大差別？
李劍：回答這個問題之前，還是要先想明白，怎么去理解好吃？在我看來，好吃，就是持續(xù)穩(wěn)定的口味培養(yǎng)。理解到這一層，這個問題就很清楚了。
在我們的盲品測試中，70%以上的參與者會認(rèn)為我們的產(chǎn)品更好吃，如果未來再測上一個周期，我認(rèn)為有可能90%以上都認(rèn)為我們的產(chǎn)品更好吃。
因為供應(yīng)鏈產(chǎn)品更加穩(wěn)定，不會像人工烹飪一樣，出現(xiàn)口味上的波動，所以在這個點上，我們有極強的信心。只是部分的餐飲企業(yè)老板，需要給他們一些接受的時間。
愛分析：信良記主打爆款產(chǎn)品，但是還有一種說法是，越有特色的產(chǎn)品，生命力越短。這個問題，您是如何理解的？
李劍：產(chǎn)品有生命周期，小龍蝦過去了，我們還有酸菜魚，我們有自己的產(chǎn)品儲備，有不同的功能性產(chǎn)品準(zhǔn)備后續(xù)的迭代。所以這個我倒覺得無所謂，因為我們不止靠一種產(chǎn)品。
第二個層面的問題，產(chǎn)品其實是需要企業(yè)去推動的，有些產(chǎn)品的現(xiàn)象，都是企業(yè)造出來的。依靠產(chǎn)品自身發(fā)展，生命周期3年；靠公司推動，就可以到8年；如果有一群公司推動，生命可能能延長到20年。
很多事情背后，都有企業(yè)或政府的影子，實質(zhì)上都是經(jīng)濟行為。當(dāng)這個經(jīng)濟體量足夠大的時候，企業(yè)或者政府都在里面會起到很多的引導(dǎo)作用，也讓它的生命力更強。
愛分析：如何進行B端的獲客？
李劍：主要是和各種渠道打通，盒馬鮮生也賣我們的，一些餐廳大客戶也賣我們的，小客戶我們也通過服務(wù)商去合作，我們自己也有直銷人員。還有分層劃分的經(jīng)銷商、服務(wù)商。
愛分析：如果信良記未來繼續(xù)升級，還有哪些可以提高的點？
李劍：推動所謂升級，就是希望繼續(xù)提高效率。
未來我們的策略很簡單，我們就把現(xiàn)在的幾款產(chǎn)品，努力的精進，努力的讓客戶滿意，努力的降低成本，提高效率。
最終，說一千道一萬，產(chǎn)品力一定得強，這是一個企業(yè)的靈魂。后面還要和盡可能多的渠道方接觸，只要合適，就可以把相關(guān)渠道接進來。
供應(yīng)鏈本身是需要靠量達到一定規(guī)模才能發(fā)展起來，所以我們前期還是保持低價策略，目前除去所有成本和費用之后，凈利正負(fù)1%就可以了。
