2016年10月，馬云在阿里云棲大會上首次提出“新零售”的概念，他說，“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。”此話一出，立即引發(fā)熱議。
對于“新零售“的解讀，眾說紛紜。今年3月，阿里研究院給出的定義是：以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)。
其核心價值是，將最大程度地提升全社會流通零售業(yè)運轉(zhuǎn)效率。
好的商業(yè)模式用兩把尺來檢驗。我一直說的“兩個凡是”：
凡是對用戶體驗不能成倍提高的，不是好模式；
凡是對企業(yè)效率不能成倍提高的，也不是好模式。
新零售應(yīng)該先從哪個方面入手呢？好多企業(yè)先從用戶體驗入手，但是我建議新零售從行業(yè)或企業(yè)效率的大幅度提升入手。
我們看看，新零售在哪些方面有機會跟傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)比？效率提升的前提是什么？可能性在哪兒？
電子商務(wù)有兩個方面的效率存在嚴(yán)重問題：
第一是獲客成本越來越高。獲客既包括重新獲客，包括在京東、天貓上面的平臺，上面花的營銷越來越多。
第二是物流成本也是居高不下。盡管不會越來越高，但是它占成交金額比例相對固定，也是高的。
新零售一定是要對原有零售門店加以利用的，這樣傳統(tǒng)門店兩個不顯著的優(yōu)勢就能體現(xiàn)出來
第一，傳統(tǒng)門店的客流幾乎已經(jīng)不要錢了，問題在于你有沒有把客流轉(zhuǎn)化為用戶經(jīng)營？
第二，傳統(tǒng)門店都有一次B2B的補貨過程，這個物流成本也已經(jīng)發(fā)生了。如果以客戶自提為前提，或者加上最后100米動用傳統(tǒng)零售的人工實施最后100米的補貨，這個物流成本也不會增加。
那么新零售效率會不會比電子商務(wù)高，高在哪些環(huán)節(jié)？
新零售最忌諱——又帶來電子商務(wù)低效率的兩個成本，搞新零售還要加大獲客成本，那真是找死。
對比傳統(tǒng)零售，新零售的優(yōu)勢在哪？跟傳統(tǒng)零售比，新零售應(yīng)該在什么地方發(fā)揮優(yōu)勢呢？
跟傳統(tǒng)的零售很大的區(qū)別，就是要想辦法把傳統(tǒng)零售的人效和頻效大幅度提高。為什么人效和頻效是傳統(tǒng)零售的死穴呢？
電子商務(wù)死穴是營銷獲客成本越來越高，物流成本居高不下。傳統(tǒng)零售有兩個成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本沒辦法降低。
傳統(tǒng)企業(yè)最痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。
新零售要解決傳統(tǒng)零售兩個問題：讓傳統(tǒng)零售人效——人均產(chǎn)出大幅度上升；讓每平米產(chǎn)出大幅度上升。
為什么互聯(lián)網(wǎng)不是問題呢？互聯(lián)網(wǎng)營銷人效很高。對電商來說人效不是那么重要，傳統(tǒng)零售死穴人工成本和租金成本對電商來說不是問題。
所以，新零售就要看它的業(yè)態(tài)如何能夠在電商的兩個軟肋上取得突破？如何解掉傳統(tǒng)零售兩個死穴？
當(dāng)把這兩個問題解決了，新零售的效率就會成倍高于傳統(tǒng)零售，也優(yōu)于電子商務(wù)。
你的效率跟誰比？
人效必須高于傳統(tǒng)零售，但是可以低于電子商務(wù)，但獲客成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，物流成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，而頻效又成倍優(yōu)于傳統(tǒng)零售。當(dāng)達(dá)到這個效率，新零售效率就起來了。
新零售憑什么干掉傳統(tǒng)零售和電商？
新零售效率起來了之后怎么辦呢？是不是把這個效率帶來盈利都裝自己口袋？
不是，要把這個效率帶來的盈利返還給消費者。在你效率沒有提升的時候，你要提升用戶價值，用戶體驗，你要貼錢，新零售我們不認(rèn)為是燒錢的，但是花在用戶體驗上的錢不能少。
效率提高了以后，把效率中大部分返還給C端，返還給用戶，返還給消費者。
比如說我們現(xiàn)在在幫助一些社區(qū)便利店，一個社區(qū)便利店一個月不重復(fù)的人流量在5000到10000人很正常，你可以理解為你月獲客5000到10000人。
便利店的補貨基本上一天一補，以前已經(jīng)形成每天要補貨的，獲客成本為零，物流成本已經(jīng)形成了。如果鼓勵客戶到門店自提，物流成本也沒有了。
社區(qū)便利24小時，它的便捷性，對客戶服務(wù)反應(yīng)速度是非常具有優(yōu)勢的，“多快好省”里面的“快”,是任何電商沒有辦法競爭的。
電商如果要做到一小時送達(dá)，三小時送達(dá)，成本就會很高，而便利店已經(jīng)能夠跟消費者保持在500米的距離，可以做到10分鐘、30分鐘內(nèi)送達(dá)，這種便利性速度是電商沒有辦法解決的。
便利店的產(chǎn)品和一些品牌的關(guān)系其實也建立了，比如快消品類，有很多優(yōu)質(zhì)的食品的品牌，在供應(yīng)商端也積累了很好的關(guān)系，甚至具有一定規(guī)模。
但是便利店有兩個痛苦：
一個是產(chǎn)品數(shù)量很有限，消費者“多”的方面滿足是不夠的；
二便利店賣的東西是很貴的，多快好省，“省”這個字做不到。
前面是一個便利店，上面有一個虛擬的倉儲式零售商，商品可以做到幾千個，甚至上萬個，因為不再占用我門店的展示面積，不再占用我門店的庫存。
而門店獲客成本低，物流成本根據(jù)2B補貨，消費者預(yù)定的大宗商品也可以送到門店。
基于這么低的獲客成本和物流成本，這些產(chǎn)品的加價率是不是可以比電商更低？我們在幫助一家社區(qū)便利店，號稱是全網(wǎng)跟京東、天貓比價，因為加價率限死在8%，消費品成本上面加價率8%。
這樣的事情對于一個電商來說做不到，不同的行業(yè)品類，電商的獲客成本在5%到10%，甚至更高，物流成本也在5%到10%。
傳統(tǒng)的零售要不斷加價的原因，是要頂住租金和人工成本的上升，加不到20~30%，傳統(tǒng)電商沒有辦法做。但新零售把產(chǎn)品加價率控制在8%或者10%的區(qū)間。
這樣再來看用戶體驗，電商加價率20%—30%，傳統(tǒng)零售加價率20%—30%，新零售只加價8%，消費者很滿意，“省”這個字有了。
“快”，如果多走幾步路，自提比別人送貨還要快。
或者增加少量成本，能夠做到500米遞送，這種速度電商也是做不到的?！翱臁钡膬?yōu)勢繼續(xù)保留，“省”的優(yōu)勢重新發(fā)揮，標(biāo)準(zhǔn)化很多產(chǎn)品，通過虛擬店向用戶展示，豐富度夠了。
“好”，社區(qū)便利這種體系和上游品牌商建立了一定關(guān)系，品質(zhì)還是優(yōu)于傳統(tǒng)零售，不亞于電商。所以這樣消費的體驗“多快好省”都能夠得到明顯的提高。這個提高前提是我們加價率低，前提是效率得到提升，沒有增加太多額外的成本。
所以效率決定你的成本，成本決定你的價格，這是我們心目中的新零售。
新零售的結(jié)果是什么呢？消費者滿意，效率提高。
很多社區(qū)便利店一個月的營業(yè)額在15萬到20萬，很多人說新零售做到30萬好不好？我們的目標(biāo)應(yīng)該是要讓一個社區(qū)便利店一個月做200萬到300萬的營業(yè)額。
互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了乘法，互聯(lián)網(wǎng)+要做新零售乘法。
這么一說，很多傳統(tǒng)零售腿都軟了。一個社區(qū)服務(wù)店通常服務(wù)一萬人不是問題。如果一個社區(qū)便利店有一萬名會員，我們來想象一下，一個月200萬是什么概念？
如果有200個人，每人在你店里花1萬就是200萬，2000人每個人花1千，也是200萬呢？我們要問，在這一萬人里面能不能抓住20%的會員或者用戶，使他們能夠消費1千塊？
再退一萬步講，爭取1000人，10%的會員，每個人花2000塊錢，現(xiàn)在在一二線城市一個家庭一個月消費品2000塊。1000到2000，你也沒有拿下整個家庭全部消費，你也只是拿下部分消費，你也只是拿下一萬會員的部分人群，所以這個目標(biāo)不難。
這就是我們心目中一種類型的新零售。
一個便利店兩班4到6個人，它的人效你算一下，200萬4個人，一年600萬，這個人效跟電商比沒有差太多。
頻效呢？100多平米的店，一個月兩萬，一個月20多萬，跟傳統(tǒng)零售比可不一樣，沒有獲客，理論上一個人走進(jìn)店里，你想把他變成會員，你沒有額外付出什么。
當(dāng)然不是所有傳統(tǒng)零售都能夠轉(zhuǎn)化為新零售，有些傳統(tǒng)零售就應(yīng)該被互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)取代。傳統(tǒng)零售里有一個叫柯達(dá)連鎖，原來有很多門店，現(xiàn)在沒有了。有一些行業(yè)形態(tài)會被互聯(lián)網(wǎng)全面取代。
我剛剛只是舉了社區(qū)便利，京東和阿里，拼命去開小店，京東劉強東50萬、100萬地改造線下小店，我們也看好社區(qū)的生鮮，我們也看好社區(qū)的藥房。
社區(qū)為什么變得這么重要？人居住入口就是社區(qū)，你在社區(qū)把位置卡住了，他就沒有機會去傳統(tǒng)零售大店。
如果社區(qū)小店的體驗產(chǎn)品豐富度、價格能夠跟大店一樣，為什么不就近呢？凡是帶有社區(qū)性質(zhì)的入口，都是未來新零售必爭之路，比如社區(qū)便利、社區(qū)生鮮、社區(qū)藥房。
在一個傳統(tǒng)企業(yè)，如何實施向新零售轉(zhuǎn)型？
叫四個在線，次序不能錯。絕大部分都想到了四個在線中的一兩個。
第一、沒有全考慮四個在線完整性。
第二、在四個在線實施過程中，出現(xiàn)了次序問題。
傳統(tǒng)零售不在線上，要把傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)換，不是簡單的加一張網(wǎng)就解決了。傳統(tǒng)企業(yè)比較容易做的就是加一張網(wǎng)，加一個網(wǎng)加一個APP，實際上是把你的產(chǎn)品搬上去，或者你開一個網(wǎng)上的大的虛擬店，我把它叫做產(chǎn)品在線。
產(chǎn)品在線恰恰不應(yīng)該第一個做，第一個要做是傳統(tǒng)零售店里面每一個員工，每一個經(jīng)理員工在線。
四個在線次序為：員工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。
其實也很簡單，為什么是這個邏輯？
想象一下開一個線下傳統(tǒng)店，開門后里面不能沒有店小二，第一個應(yīng)該到的是店小二，店小二來了以后店里面不能空空蕩蕩，要把商品放進(jìn)去，然后再人走進(jìn)去，然后再進(jìn)行管理。
傳統(tǒng)零售四個到位的次序也是員工到位，商品到位，客戶到位，管理到位。只不過今天你再去想象一下?lián)肀Щヂ?lián)網(wǎng)，要去改造自己成為新零售，就把四個到位變成四個在線。
1.員工在線
最重要的一件事，員工先在線。人機合一挺有意思，人機合一不僅是消費者人機合一，我們每個員工也是人機合一。
當(dāng)年在PC時代零售行業(yè)人機也是分離，我們不可能為每個營業(yè)員配臺電腦，不可能要求在商店服務(wù)走動過程中隨時開電腦，但是今天每個員工口袋里面也有一部手機，居然還不需要公司花錢去配置，所以員工也實現(xiàn)了人機合一。
2.產(chǎn)品在線
所謂產(chǎn)品在線，一定要比傳統(tǒng)零售擁有更豐富的產(chǎn)品，更低的加價率，實現(xiàn)更省。
為每個員工開了一個巨大無比的微店，在線打理產(chǎn)品的是人。我是挺反對所謂“公司在線”，公司開個微信公眾號，做一個官網(wǎng)，做完以后你發(fā)現(xiàn)沒有人看，沒有人進(jìn)來。
3.客戶在線
如何實現(xiàn)客戶在線？客戶是被兩樣?xùn)|西粘住。
首先是人拉人，你的員工把你的客戶給粘住了，一個人對付幾百個，幾千個，人對人變成社交。
其次你要靠好的商品粘住客戶。客戶在線是結(jié)果，客戶在線不是過程。
沒有實現(xiàn)產(chǎn)品在線之前，客戶在線這件事情不可能實現(xiàn)的?？蛻羯蟻硎且袉T工服務(wù)，而不是冷冰冰的公司服務(wù)?？蛻羯蟻碛欣碛?，理由是我有好的產(chǎn)品等著我，我才愿意在線。
4.管理在線
當(dāng)前三個都在線，再是公司管理在線。
管理在線永遠(yuǎn)是服務(wù)和監(jiān)督。服務(wù)是什么？今天流行一個詞叫“賦能”，服務(wù)就是賦能你的員工，讓你的員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高。
什么能力提高呢？他以前怎么對幾百個客戶進(jìn)行管理呢，他怎么知道誰缺什么？
客戶行為數(shù)據(jù)記錄完以后，公司有義務(wù)利用大數(shù)據(jù)為不同類型的客戶建模型。大數(shù)據(jù)和使用中間還有一個非常重要的過程：建模。
到了員工層面，他如果為500個客戶服務(wù)，公司根據(jù)不同的模型，對500個客戶和1000個客戶進(jìn)行分類，個人沒有能力分類。分類完以后，根據(jù)不同客戶的模型，幾千、幾萬的商品就能夠精準(zhǔn)化對應(yīng)給需要的消費者。
一個傳統(tǒng)的零售員工，要懂產(chǎn)品知識，但是發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)起來好難。當(dāng)時百安居有銅牌、銀牌、金牌，核心就是要知道產(chǎn)品知識。
公司如果有很好的產(chǎn)品和知識庫，可以自動連接到每個員工和每個客戶。客戶問什么問題，我都能夠從公司知識庫中給予回答。所以賦能給他：
第一，你給他客戶建模，客戶管理工具；
第二，你給他更多的知識賦能，技能賦能，讓他減輕原來對知識的記憶和了解這種要求。
當(dāng)然我說管理在線除了服務(wù)賦能以外，另外必須也有監(jiān)督。
比如說客戶跟員工所有的對話交流記錄，公司是可查的，防止他說過分的話，賣不應(yīng)該賣的東西。有這樣的監(jiān)督管理在線公司無論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護(hù)。
應(yīng)該說，新零售管理督導(dǎo)也比傳統(tǒng)零售更高效，原來我們叫抽樣，新零售叫全樣本。新零售的督導(dǎo)應(yīng)該叫全樣本、全數(shù)據(jù)，比原來的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)都得到大幅度提高。
馬云提出了一個“新零售”，他上到房頂了，我們要知道怎么上房頂。
我們已經(jīng)看到了這個趨勢，新零售已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)在人效和坪效（坪效，臺灣經(jīng)常拿來計算商場經(jīng)營效益的指標(biāo), 指的是每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額，營業(yè)額÷專柜所占總坪數(shù)）上甩開了老零售。
和電子商務(wù)相比，在獲客成本和物流成本兩個效率上打敗了電子商務(wù)，最后的結(jié)果是讓一個傳統(tǒng)零售店的坪效不像傳統(tǒng)坪效，翻了10倍，而是傳統(tǒng)的人效無限接近電子商務(wù)。
最大受益還是消費者，通過多快好省大幅度提升。
互聯(lián)網(wǎng)原來解決“省”和“多”，很難解決“好”和“快”。傳統(tǒng)社區(qū)終端很好解決“快”，甚至“好”，但是永遠(yuǎn)不夠“多”，不夠“省”。新零售最大的評判者是消費者。
第二受益者就是經(jīng)營者，新零售是實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)乘法。
新零售道路剛剛開始，這條路并不長，有效實施的企業(yè)應(yīng)該在一到兩年內(nèi)跑出來，不會再像電子商務(wù)一樣需要10年再跑出來，也不需要像傳統(tǒng)零售需要跑二三十年。
新零售的結(jié)合，應(yīng)該配合優(yōu)秀的團(tuán)隊和執(zhí)行力，要在一到兩年內(nèi)迅速見效。對新零售光有看法不行，看法以后有打法，有打法以后要有結(jié)果。
