零售現(xiàn)在已經(jīng)形成了四大板塊格局。
一塊是 KA，一塊是平臺化的 B2C，一塊是橫向一體化的零售（如連鎖便利店），最后一塊是小店。
從廠家角度講，廠家與零售的博弈，正在逐個板塊繳械。
讓廠家繳械的，是流量分配權(quán)。零售的利潤，主要是流量分配權(quán)。
1 流量分配權(quán)
對于 KA，早就有個說法：不做 KA 是等死，做 KA 是找死。KA 有流量，所以 KA 獲得了流量分配權(quán)。交錢就有好位置，有好位置，只要做促銷，就能好賣。
KA 的強勢，逼得代理商不愿做。但廠家不做不行，所以，廠家直供 KA，也是不得已而為之。
KA 有 100萬+ 的SKU，離了誰都能活。每個品牌，都有一個對手等著搶位，KA 不怕。
現(xiàn)在 KA 正在被邊緣化。好多人在心里說：早知今日，何必當初。流量枯竭導(dǎo)致了 KA 的邊緣化。
對于 B2C，也有同樣的說法：不做 B2C 是等死，做 B2C 是找死。大廠家做 B2C，也是被逼的。
B2C 有 1000萬+ 的SKU，因為有源源不斷的流量，所以流量再分配，就成為 B2C 收入的主要來源。
封閉的競價系統(tǒng)，所有競價者利潤之和為零。這是可以用數(shù)學(xué)證明的。
如果不是自帶流量，流量完全來源于平臺的競價，那么，進入 KA 和 B2C 是沒有利潤的。
平臺最近提得很響的一個詞是【賦能】。為什么要賦能？因為只有賦能，才能讓一部分廠家活下來。
廠家在 KA 和 B2C 的困境就是如此，這是結(jié)構(gòu)決定的。除非 B2C 開放搜索系統(tǒng)，廠家獲得其它低成本流量來源。
開放搜索系統(tǒng)，這不是要了平臺的命嗎？
2 B2B：廠家的生死之爭
前面已經(jīng)講了 KA 和 B2C。橫向一體化的零售，一般來說能夠廠商對接，對大品牌環(huán)境相對寬松，小品牌進入難度大。
下面，我們該分析 B2B 了。
前面講了，零售格局最大的板塊有四塊，KA 和 B2C 對于廠家是僵局，現(xiàn)在無解。如果 B2B 仍然僵局，那么，廠家就沒有出路了。
B2B 面對的對象是小店。過去，小店因為小而散，雖然銷量占比降低，但卻是廠家的主要利潤來源。所以，有 KA 做銷量，做形象，小店做利潤的說法。
B2B 的做法，無論是翻牌小店，把小店變成 B2B 的封閉系統(tǒng)，還是干掉經(jīng)銷商，獲得渠道壟斷權(quán)，對廠家都是災(zāi)難。
強勢廠家一直控制著通路，并通過通路控制著終端。雖然費用不低，但畢竟是可控的。一旦 B2B 成為唯一的流量來源，那么，B2B 對于廠家就會是 KA 和 B2C 一樣的結(jié)局。
3 B2B環(huán)境下，廠家的活路
B2B 一定會成功，懸念只有兩個：一是誰會成功？無論誰成功，都是 B2B 的成功；二是什么樣的模式會成功？不同的模式對廠家影響巨大。
如果是像 B2C 那樣封閉的 B2B 平臺成功，那么，一個平臺的成功就是所有廠家的災(zāi)難。
我所指的封閉平臺，就是流量封閉，平臺獲得流量分配權(quán)。
要知道，B2B 比 KA 和 B2C 規(guī)模大得多。KA 和 B2C 只是占零售的比例，有人預(yù)測 B2C 占零售份額不超過 20%。
B2B 的份額，基數(shù)不是按零售計算的，規(guī)模遠超 B2C。
一個 KA 的 SKU 是 100萬+ 數(shù)量級，B2C 平臺的 SKU 是 1000萬+ 數(shù)量級，B2B 的 SKU 只會更大。在 B2B 的 SKU 面前，KA 和 B2C 的 SKU 可以忽略不計。
KA 和 B2C 已經(jīng)是廠家的僵局，如果 B2B 再是廠家的僵局，廠家就沒活路了。
如果一個社會的商業(yè)系統(tǒng)在所有主要出口都沒有廠家的活路，那么，這樣的商業(yè)系統(tǒng)不應(yīng)該存在。
那么，一定會有不同于 B2C 形態(tài)的 B2B 系統(tǒng)。
4 活路總會有的
B2C 平臺其實是由兩大協(xié)同系統(tǒng)組成的：一個系統(tǒng)是流量和訂單系統(tǒng)；另一個是物流配送系統(tǒng)。
京東，上述兩大系統(tǒng)合二為一。阿里系，上述兩個系統(tǒng)是分離的，物流配送是第三方，盡管不是完全獨立的第三方。
我預(yù)計 B2B 會有三大系統(tǒng)，【訂單系統(tǒng)】、【配送系統(tǒng)】、【推廣系統(tǒng)】。配送系統(tǒng)是否是獨立的第三方并不重要，它就是個效率系統(tǒng)，誰有效率交給誰。它也是個苦B系統(tǒng)，做慣互聯(lián)網(wǎng)的人不愿做。
現(xiàn)在剩下的問題，就是 B2B 是否像 B2C 一樣，集流量和訂單系統(tǒng)為一體。這樣的系統(tǒng)，我稱之為封閉的系統(tǒng)。
5 流量系統(tǒng)，廠家不能放
B2C 的規(guī)模為什么有局限？因為它適合的產(chǎn)品，一般是低頻、高值或高價格、非即時消費的產(chǎn)品，復(fù)購率比較低。
B2B 的產(chǎn)品，與 B2C 往往相反，高頻、低值、即時消費，復(fù)購率特別高。
復(fù)購率特別高的產(chǎn)品，推廣周期也特別長。推廣周期長，B2B 平臺不是個很合格的“推廣者”。平臺更適合做一次性的推廣。
快消品的推廣周期，有的長達幾年，這是平臺推廣很難完成的，只有戰(zhàn)略合作的渠道商才愿意干。
所以，根據(jù)我的判斷，B2B 平臺將是流量開放的系統(tǒng)，即流量系統(tǒng)與訂單系統(tǒng)可以分離。當然，只要是平臺，就一定有流量分配功能，只不過是哪個占主體。
現(xiàn)在的 B2B 平臺，復(fù)制了 B2C 的思維。現(xiàn)在的廠家，同樣以 B2C 的模板思考 B2B。這是有問題的。
說到此，答案已經(jīng)有了。不過，還是要正式回應(yīng)一下主題。
對于廠家，配送可以交給平臺，訂單系統(tǒng)也可以交給平臺，但推廣系統(tǒng)（也就是流量系統(tǒng)）一定不能放。
選擇 B2B 平臺合作，一定要選擇合適的平臺，封閉的平臺系統(tǒng)，不論號稱現(xiàn)在背景是誰，有多少錢可以燒，不符合邏輯的事，錢是燒不出來的。
對于經(jīng)銷商，當然要逐步轉(zhuǎn)型，但一定選擇符合未來的轉(zhuǎn)型。無論如何轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商的核心職能（推廣職能）不能丟。
