導(dǎo)讀：在B2B領(lǐng)域，也有阿里、京東等電商巨頭、掌合天下、新高橋等跨區(qū)域品牌以及各區(qū)域中數(shù)以萬(wàn)計(jì)的試水者競(jìng)相發(fā)力。一個(gè)小店主手機(jī)里裝著七八個(gè)B2B品牌的訂貨APP，哪里便宜從哪下單，便是各類(lèi)品牌“刺刀見(jiàn)紅”的直觀表現(xiàn)。

擁有600多家門(mén)店的每一天便利（Everyday）開(kāi)出其全資子品牌“幫便利”，正式殺入B2B市場(chǎng)。

據(jù)每一天相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“幫便利以B2B模式為主，但面對(duì)供應(yīng)商，不收取通道費(fèi)用，面向小店主，也無(wú)意賺取商品差價(jià)?！蹦壳皝?lái)看，僅有物流費(fèi)用、后期加盟費(fèi)以及貨款賬期等盈利點(diǎn)。

至此，每一天的戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖相當(dāng)清晰：每一天主品牌對(duì)標(biāo)全家、7-eleven等日資便利店，定位偏向中高端，采用合資統(tǒng)管、全資統(tǒng)管、特許加盟以及區(qū)域品牌授權(quán)四種加盟模式；而幫便利則是以B2B業(yè)務(wù)切入市場(chǎng)，為夫妻老婆店提供供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)等支持，達(dá)到低成本翻牌夫妻老婆店的目的，對(duì)標(biāo)的企業(yè)有芙蓉興盛、美宜佳等。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，雙品牌發(fā)展或?yàn)槊恳惶鞄?lái)了三處收益。首先，每一天利用幫便利可以在短期內(nèi)迅速提升拿貨量，向上游供應(yīng)商獲取議價(jià)空間。采用副牌發(fā)展，也在一定程度上避免了“每一天”品牌形象，因?yàn)榉蚱蘩掀诺甑倪\(yùn)營(yíng)品質(zhì)較低而受到影響。

其次，每一天現(xiàn)有的11000平方米立體倉(cāng)儲(chǔ)中心與唯客潤(rùn)物流配送體系，能夠支撐1200家門(mén)店的拆零、整件每日一配需求。從每一天現(xiàn)有的600多家門(mén)店規(guī)模來(lái)看，尚未飽和。據(jù)每一天透露，為夫妻老婆店提供供應(yīng)鏈支持，能夠分?jǐn)偓F(xiàn)有門(mén)店的倉(cāng)儲(chǔ)物流成本，提升履約效率。

最后，幫便利定位偏向中低端門(mén)店，對(duì)門(mén)店的選址、運(yùn)營(yíng)、管理等精細(xì)化要求相對(duì)較低。這意味著，每一天可以借此收編周邊區(qū)縣的夫妻老婆店，在前期減少標(biāo)準(zhǔn)化便利店運(yùn)營(yíng)體系與夫妻老婆店粗放式經(jīng)營(yíng)的摩擦，后期則有可能成為每一天的獨(dú)立盈利點(diǎn)，使其品牌結(jié)構(gòu)趨向立體化，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

但是，從內(nèi)在因素來(lái)看，每一天能否同時(shí)兼顧兩種發(fā)展模式，且獲得市場(chǎng)認(rèn)可，目前來(lái)看還未可知。從外在環(huán)境來(lái)說(shuō)，便利店業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段。

在B2B領(lǐng)域，也有阿里、京東等電商巨頭、掌合天下、新高橋等跨區(qū)域品牌以及各區(qū)域中數(shù)以萬(wàn)計(jì)的試水者競(jìng)相發(fā)力。一個(gè)小店主手機(jī)里裝著七八個(gè)B2B品牌的訂貨APP，哪里便宜從哪下單，便是各類(lèi)品牌“刺刀見(jiàn)紅”的直觀表現(xiàn)。

不賺供貨差價(jià)

“另類(lèi)”B2B的盈利之道

要做B2B，卻不賺平臺(tái)傭金和供貨差價(jià)，這是每一天的第一個(gè)差異點(diǎn)。

業(yè)內(nèi)對(duì)此爭(zhēng)議不小。有觀點(diǎn)認(rèn)為，B2B發(fā)展至今，各方勢(shì)力入局，供應(yīng)商趨向成本透明，后發(fā)的便利店企業(yè)幾乎不可能從傭金和差價(jià)上賺到錢(qián)。因而能理解每一天如此操作。但也有零售高管給出了“扯淡”二字，在他們看來(lái)，涉獵B2B業(yè)務(wù)的便利店品牌，幾乎沒(méi)有人會(huì)放棄商品差價(jià)這一相對(duì)穩(wěn)定、條件成熟的盈利點(diǎn)。

但是，如果每一天想做松散型加盟，又不甘降低固有的品牌形象，采用這一舉措，也就不難理解。就如同諸多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，初期利用補(bǔ)貼獲取用戶(hù)，待體量達(dá)到一定規(guī)模，如何盈利只是采用何種方式的差異。

《第三只眼看零售》了解到，每一天為幫便利規(guī)劃出兩個(gè)階段的發(fā)展路徑。第一階段，打出“幫便利”品牌，為夫妻老婆店提供一站式采購(gòu)、全溫層配送、前期開(kāi)店籌備、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)、上線(xiàn)增值服務(wù)、供應(yīng)鏈金融等支持。

從其商品結(jié)構(gòu)來(lái)看，包含水飲、酒、休閑食品、方便食品、牛奶、糧油調(diào)味、日用百貨、禮盒、進(jìn)口商品、生鮮凍品等多個(gè)品類(lèi)。

據(jù)每一天相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，供應(yīng)商接入每一天平臺(tái)后，可采用兩種供貨模式。其一，是由每一天統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送，也就是B2B業(yè)務(wù)中的自營(yíng)模式；其二是由供應(yīng)商供貨、送貨，每一天僅提供信息平臺(tái)，類(lèi)似于撮合模式。

值得注意的是，針對(duì)上游供應(yīng)商，每一天表示不收取任何通道費(fèi)用，貨款依照銀行結(jié)款周期返還。面對(duì)下游小店，他們不會(huì)賺取供貨差價(jià)，包括前期開(kāi)店、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)等支持同樣免費(fèi)輸出。“我們不會(huì)與小店簽署強(qiáng)制性合約，要求其享受支持一段時(shí)間后，必須加盟幫便利?！泵恳惶煜嚓P(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人宋紅說(shuō)。

但在第二階段，每一天希望接入其體系的夫妻老婆店能夠自主加盟幫便利。幫便利與每一天加盟店的區(qū)別在于，開(kāi)店成本較低，運(yùn)營(yíng)管理相對(duì)松散。例如每一天便利店必須遵循總部要求采購(gòu)商品，幫便利加盟主則可以在平臺(tái)提供的品類(lèi)中自主選擇。

“就像新品試用一樣，小店主用的好，后期就會(huì)產(chǎn)生加盟意向。”一位熟悉每一天的區(qū)域便利店品牌負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，每一天為幫便利搭建的地推團(tuán)隊(duì)是其一大助力。

目前來(lái)看，幫便利的盈利點(diǎn)主要體現(xiàn)在三個(gè)環(huán)節(jié)。在物流配送環(huán)節(jié)，有“開(kāi)源”與“節(jié)流”兩種渠道。開(kāi)源是指幫便利為小店配送時(shí)產(chǎn)生的配送費(fèi)用。據(jù)幫便利平臺(tái)顯示，小店店主訂貨總價(jià)在300元以?xún)?nèi)，需支付15元配送費(fèi)，超過(guò)300元由幫便利免費(fèi)配送。但也有知情人士表示，這一機(jī)制目前已被新的貨運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)取代。節(jié)流則是指每一天借助幫便利平臺(tái)，為其固有加盟店分?jǐn)偟奈锪鞒杀尽?/p>

在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，供應(yīng)商貨款賬期產(chǎn)生的資金沉淀，一方面能夠?yàn)槊恳惶焯峁└蟮陌l(fā)揮空間。另一方面，針對(duì)小店店主開(kāi)放供應(yīng)鏈金融服務(wù)，也是諸多零售企業(yè)尋求新盈利點(diǎn)的主流選擇。

競(jìng)爭(zhēng)加劇

緊密型便利店拓店面臨困境

“在2016年前后，每一天就曾發(fā)力B2B業(yè)務(wù)，并投入大筆資金聘用專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。但因?yàn)闂l件不成熟，當(dāng)時(shí)收效甚微?！币晃皇煜っ恳惶斓膮^(qū)域便利店品牌負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。

如今每一天重點(diǎn)推出幫便利，表面上看是基于技術(shù)系統(tǒng)、B2B勢(shì)頭迅猛以及傳統(tǒng)品牌商多渠道滲透等條件成熟，但在其背后，或許隱藏著緊密型加盟拓店困難，業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及翻牌夫妻老婆店性?xún)r(jià)比較低等問(wèn)題。

《第三只眼看零售》不久前了解到，一家注重精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，以緊密型加盟擴(kuò)張的便利店品牌遇到了增長(zhǎng)瓶頸。對(duì)比它與每一天來(lái)看，二者具有幾點(diǎn)相似之處。首先，拓店成本過(guò)高，使得現(xiàn)有的單店盈利能力難以支撐。

參考每一天此前發(fā)布的加盟標(biāo)準(zhǔn)，共分為合資托管、全資托管、特許加盟以及區(qū)域品牌授權(quán)四種模式。其中合資托管與全資托管要求加盟主分別負(fù)擔(dān)49%與100%的固定資金、流動(dòng)資金以及營(yíng)運(yùn)成本。僅前期成本一項(xiàng)，前者需負(fù)擔(dān)15至20萬(wàn)元，后者需要30至40萬(wàn)元。特許加盟的前期成本在15萬(wàn)元至20萬(wàn)元之間，但要求加盟主支付一定的保證金。

評(píng)估單店盈利能力會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一天與上述區(qū)域品牌均布局在二、三線(xiàn)城市，消費(fèi)者平均工資水平在5四五千元左右，使得高度標(biāo)準(zhǔn)化的便利店品牌難以在短期內(nèi)吸引大量穩(wěn)定客流。更重要的是，這些城市中的夫妻老婆店、早餐店等競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)密度極高，大部分消費(fèi)者并未養(yǎng)成到便利店滿(mǎn)足即時(shí)性需求的習(xí)慣。一位西安便利店品牌負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“當(dāng)?shù)貪B透率較高的連鎖品牌屬于掌合天下，芙蓉興盛等松散型便利店也有不少門(mén)店?！?/p>

如此一來(lái)，每一天等立足二三線(xiàn)城市的緊密型加盟便利店，不得不面對(duì)拓店難度加大的瓶頸。同時(shí)，便利店區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)加劇也是經(jīng)營(yíng)者無(wú)法回避的問(wèn)題。

“我們目前有200多家門(mén)店，一方面采取緊密型加盟，另一方面也在布局B2B業(yè)務(wù)?！迸c每一天分割同一市場(chǎng)的明喆便利總經(jīng)理張明陽(yáng)告訴《第三只眼看零售》，“B2B對(duì)我們來(lái)說(shuō)就是做批發(fā)，目的是取代一部分經(jīng)銷(xiāo)商，從供貨差價(jià)上賺取利潤(rùn)?！?/p>

在明喆便利看來(lái)，他們的優(yōu)勢(shì)在于能夠?yàn)樾〉曛鞴?yīng)果蔬肉禽蛋等生鮮品類(lèi)，從中賺取個(gè)位數(shù)的毛利率。相比較供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，明喆便利更了解當(dāng)?shù)乜腿旱南M(fèi)習(xí)慣。舉例來(lái)說(shuō)，在七月份左右，明喆便利主推酒水飲料業(yè)務(wù)，到了九月份，他們則建議小店主多進(jìn)糧油調(diào)料等品類(lèi)。即便在同一時(shí)期，不同城區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣也有細(xì)微差別。就拿飲用水來(lái)說(shuō)，由于居住人群的消費(fèi)水平差異，農(nóng)夫山泉在西安市城南銷(xiāo)量較高，康師傅礦物質(zhì)水一般在城北產(chǎn)生大量銷(xiāo)售。

此外，精細(xì)化程度相對(duì)更高的唐久便利，也是每一天的重要競(jìng)標(biāo)對(duì)象。據(jù)知情人士透露，在西安市場(chǎng)，唐久便利門(mén)店數(shù)雖然沒(méi)有每一天多，但門(mén)店經(jīng)營(yíng)能力和品質(zhì)要高出每一天。“唐久在西安的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)甚至要高于其太原總部”。上述知情人士告訴《第三只眼看零售》。

雙模式并行

是本土便利店的一條出路嗎？

目前來(lái)看，便利店品牌要想殺出紅海，借助資本力量“熬”死對(duì)手是一種方式；類(lèi)似于每一天這樣，采用雙品牌戰(zhàn)略擴(kuò)張，或許也是另一條可行之道。

《第三只眼看零售》了解到，一些區(qū)域性便利店品牌也有開(kāi)發(fā)副牌的想法，大多數(shù)針對(duì)縣市級(jí)區(qū)域輸出加盟。這一方面解決了重資產(chǎn)投入與產(chǎn)出差異較大等問(wèn)題，另一方面也避免因?yàn)榻档瓦\(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)主品牌帶來(lái)?yè)p害。即便是日資便利店，實(shí)際上也有相似操作，意圖兼顧開(kāi)店品質(zhì)與拓店速度。

對(duì)于區(qū)域便利店品牌來(lái)說(shuō)，雙品牌發(fā)展在拓展初期，由于訂貨量、翻牌門(mén)店數(shù)相對(duì)較小，可以依托于主品牌運(yùn)營(yíng)，各項(xiàng)成本相對(duì)較低。換句話(huà)說(shuō)，也意味著相對(duì)較低的試錯(cuò)成本。但當(dāng)體量達(dá)到一定規(guī)模，例如超出其倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的承載限度，其供應(yīng)鏈、人力、運(yùn)營(yíng)、租金等成本均會(huì)出現(xiàn)明顯上漲。

同時(shí)，品牌商開(kāi)放松散型加盟，使得控貨成為他們鏈接小店主的重要渠道。這意味著，同樣以B端商戶(hù)為目標(biāo)的京東、阿里等電商巨頭、新高橋、掌合天下等B2B平臺(tái)會(huì)成為便利店品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象。據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2017年上半年中國(guó)B2B電子商務(wù)平臺(tái)營(yíng)收規(guī)模為168億元，同比增長(zhǎng)25.4%。其中以阿里零售通、京東新通路為代表的7家核心平臺(tái)占比近60%。B2B領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，可想而知。

在此背景下，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)只能成為短期依仗、難以長(zhǎng)期為繼。這也就解釋了，每一天在推出幫便利時(shí)，為何宣稱(chēng)不向夫妻老婆店賺取供貨差價(jià)。