即使今天讓我們來(lái)做一道選擇題，相信很多人仍對(duì)答案唏噓不已： 1999年，也就是阿里巴巴成立的這一年，如果讓黃光裕和馬云同時(shí)起步做電商，18年后的今天，誰(shuí)會(huì)勝出? 當(dāng)然，在現(xiàn)在來(lái)看，答案已毫無(wú)懸念，雖然這里“勝出”的定義并不能說(shuō)明一切。

那年，馬云35歲，沒(méi)錢沒(méi)經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)；而黃光裕30歲，他的1987年成立的國(guó)美電器已京、津、滬的家電市場(chǎng)形成連鎖，不差錢。無(wú)論從年齡、財(cái)富、商戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，黃光裕都占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。雖說(shuō)黃光裕在2008年出了點(diǎn)事，對(duì)國(guó)美的發(fā)展產(chǎn)生影響。但是，即使換成當(dāng)年已在零售業(yè)名聲顯赫的華潤(rùn)、物美、華聯(lián)等企業(yè)和阿里巴巴站在同一起跑線上發(fā)展電子商務(wù)，勝出的機(jī)率又有多少? 

一直以來(lái)，人們認(rèn)為擁有龐大的數(shù)據(jù)和技術(shù)是電商企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，馬云已將阿里巴巴從電商公司重新定義為大數(shù)據(jù)公司，貝索斯也稱亞馬遜其實(shí)是一家科技公司。然而，當(dāng)我們重新反思實(shí)體零售的落敗于電商的原因時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)和技術(shù)其實(shí)是實(shí)體零售企業(yè)最不缺的東西，如果把零售企業(yè)稱為大數(shù)據(jù)公司或技術(shù)公司一點(diǎn)也不為過(guò)。

先說(shuō)數(shù)據(jù)。有了零售，也就有數(shù)據(jù)，與生俱來(lái)：龐大的供應(yīng)商數(shù)量、顧客（會(huì)員）數(shù)量、員工數(shù)量、各種商品數(shù)據(jù)、市場(chǎng)調(diào)查（分析）數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)，等等，用今天的眼光來(lái)看，這些數(shù)據(jù)就是一座寶藏，只是傳統(tǒng)的實(shí)體零售企業(yè)缺少對(duì)這座寶藏的挖掘。舉例沃爾瑪，全球約7000家門店，200萬(wàn)員工，超過(guò)百萬(wàn)的供應(yīng)商和SKU，每周進(jìn)入超市購(gòu)物的人約有2億，整個(gè)供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的直接數(shù)據(jù)及其衍生的天文數(shù)據(jù)，如果讓其發(fā)揮商業(yè)價(jià)值，相信絲毫不亞于阿里。然而，遺憾的是，實(shí)體零售之所以不能稱之為大數(shù)據(jù)公司，就是因?yàn)槠錄](méi)有讓這些數(shù)據(jù)發(fā)揮出商業(yè)價(jià)值，并將之轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)力。

再說(shuō)技術(shù)，每家實(shí)體零售企業(yè)擁有的支付系統(tǒng)、補(bǔ)貨系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、電子價(jià)簽、EAS、RFID、CCTV 等等，都有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)含量，這些系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)，不就是企業(yè)自己的互聯(lián)網(wǎng)嗎?沃爾瑪多年前就實(shí)現(xiàn)了全球數(shù)據(jù)的衛(wèi)星傳輸，不就是典型的科技應(yīng)用于零售的實(shí)例嗎?同樣，實(shí)體零售企業(yè)之所以不能稱為科技公司，是因?yàn)槠涫且陨唐泛头?wù)作為業(yè)務(wù)核心，沒(méi)有將技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)重視，只是作為一種輔助的工具。

所以，理論上講，實(shí)體零售企業(yè)天生具有商業(yè)基因，擁有龐大的數(shù)據(jù)和先進(jìn)的技術(shù)，無(wú)論如何要比白手起家的阿里、京東更具有發(fā)展電商的潛力和優(yōu)勢(shì)。也許馬云說(shuō)的一句話，是對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)落后的準(zhǔn)確解讀，抑或是嘲諷，他說(shuō)，任何一次商機(jī)的到來(lái)，都必將經(jīng)歷四個(gè)階段:看不見(jiàn)、看不起、看不懂、來(lái)不及。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動(dòng)技術(shù)等新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，實(shí)體零售企業(yè)沒(méi)有借力這些其進(jìn)行零售創(chuàng)新，這不是錯(cuò)；但如果對(duì)出現(xiàn)的這些新事物沒(méi)有保持應(yīng)有的敏感、警惕、預(yù)見(jiàn)，那一定就是錯(cuò)了。

想想看，如果在1999年阿里巴巴剛起步的時(shí)候，有一家零售企業(yè)投資了它，今天將會(huì)是什么狀況?如果和阿里合作，完成O2O或者全渠道的商業(yè)模式，那又會(huì)是一種什么狀況? 說(shuō)多了都是淚，到如今，不少實(shí)體零售花了大價(jià)錢在做自己的線上店，但成功的又有幾個(gè)? 

分析實(shí)體零售企業(yè)之所以在電商領(lǐng)域落后的原因，也許可以從以下三個(gè)方面來(lái)探討。

一  缺乏思維的創(chuàng)新

一個(gè)成熟的企業(yè)，或者沒(méi)有遇到危機(jī)的企業(yè)，容易沿著即有的軌跡向前發(fā)展，一旦形成慣性，將很難改變。經(jīng)驗(yàn)害死人，實(shí)體零售的老板們?cè)谔芍嶅X的慣性下，喪失了對(duì)外界新生事物應(yīng)有的警惕性，這給了電商跨界打劫的機(jī)會(huì)。電商思維認(rèn)為，存在的就是不合理的。馬化騰說(shuō)，人性就是要更新，即使你什么錯(cuò)都沒(méi)有，就錯(cuò)在太老了。這些年，也許實(shí)體零售商好像真的沒(méi)有做錯(cuò)什么，但真的落后了。

我們以號(hào)稱當(dāng)前最熱門的號(hào)稱中國(guó)“新四大發(fā)明”之一的共享單車來(lái)舉例，看看實(shí)體零售企業(yè)缺乏哪些方面的思維創(chuàng)新：

速度！僅僅一年時(shí)間，摩拜和ofo，不僅讓中國(guó)大地遍布共享單車，摩拜更是進(jìn)入了全球8個(gè)國(guó)家180個(gè)城市，ofo也進(jìn)入了6個(gè)國(guó)家150個(gè)城市（網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)），這種發(fā)展速度根本是傳統(tǒng)零售無(wú)法想象的，多數(shù)的實(shí)體零售企業(yè)，重視在本區(qū)域發(fā)展，當(dāng)前能夠覆蓋全國(guó)主要城市的零售企業(yè)很少，覆蓋中小城市的就少之又少了。雖然開(kāi)實(shí)體店并不能完全和共享單車的發(fā)展完全對(duì)比，但與零售企業(yè)缺少搶占市場(chǎng)的信心和勇氣也不無(wú)關(guān)系。

借力！企業(yè)擴(kuò)張主要有幾種途徑，一是靠自己，二是靠加盟，三是靠資本。借力資本是創(chuàng)業(yè)公司的源動(dòng)力，摩拜背后有22位投資方，ofo背后有17位投資方，兩家公司聚攏了目前中國(guó)實(shí)力最雄厚的財(cái)務(wù)投資人和戰(zhàn)略同盟者（網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)）。擁有雄厚的資本，用錢把對(duì)手都燒死，市場(chǎng)成為我一個(gè)人的，想怎么玩就怎么玩，想賺多少就是我說(shuō)了算。傳統(tǒng)的零售更傾向于用自己的力量或者銀行的力量來(lái)發(fā)展，忽視了PC/VC等資本的力量，一股獨(dú)大的零售企業(yè)比比皆是。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，封閉的企業(yè)不會(huì)有前途，因?yàn)樽约翰豢赡軜訕泳?，所有的錢也不可能一個(gè)企業(yè)賺，自己賺自己應(yīng)該賺的部分就行。不將自己融入到產(chǎn)業(yè)鏈或生態(tài)圈中，就不能做到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合就是借力，各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)把蛋糕做大，從中切出一塊，也許比自己擁有一個(gè)完整的小蛋糕要大很多。

狼性！摩拜和ofo的大戰(zhàn)讓其它的共享單車哀鴻遍野，很多人都認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)老大和老二應(yīng)該到握手聯(lián)姻的時(shí)候了，但ofo的戴威和摩拜的胡瑋煒均表示，目前并不想合并。只要一合并，必然有一個(gè)人要出局，有個(gè)勢(shì)均力敵的對(duì)手才能讓自己有危機(jī)感，才能成長(zhǎng)的更快！雖然實(shí)體零售企業(yè)之間也進(jìn)行諸如價(jià)格、營(yíng)銷、服務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)，但這種戰(zhàn)術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，不具有致對(duì)手于死地的殺傷力，基本上大家還能相安無(wú)事。如果說(shuō)實(shí)體零售是競(jìng)爭(zhēng)思維，那么電商就是顛覆思維，電商建立了用戶到廠家直接見(jiàn)面的平臺(tái)，顛覆了層層代理的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式。實(shí)體店天天想著怎么賺顧客的錢，電商卻是向上游供應(yīng)鏈開(kāi)刀，獲取利潤(rùn)，這就是顛覆的力量。

電商的發(fā)展史，是一場(chǎng)血雨腥風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)史，這些企業(yè)深知偷襲傳統(tǒng)零售成功的不易，更能感知到市場(chǎng)危機(jī)和殘酷，生死往往只在一步之差。在各種新技術(shù)應(yīng)而生，在商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的市場(chǎng)中，再?gòu)?qiáng)大的企業(yè)一旦喪失警覺(jué)，都可能被新生力量打敗，那怕他們還是創(chuàng)業(yè)公司。BAT對(duì)付潛在威脅的辦法，就是依靠強(qiáng)大的實(shí)力，不是將其滅在萌牙狀態(tài)了，就是將其收入麾下。

二 缺乏以人為本的思維

《零售心理戰(zhàn)》的作者鈴木敏文說(shuō)過(guò)一句經(jīng)典的話，不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場(chǎng)上思考。但遺憾的是，絕大多數(shù)的零售企業(yè)并沒(méi)有很好地理解并運(yùn)用這句話。零售企業(yè)理所當(dāng)然地認(rèn)為顧客會(huì)喜歡自己門店的商品，以為促銷、降價(jià)就是在為顧客著想，這是典型的站在自己的位置“為顧客著想”，商品是我的，你必須接受。

也許電商的思維才是真正站在顧客的立場(chǎng)上思考，他們解決的是痛點(diǎn)，他們的做法更符合人性，人性的弱點(diǎn)包括貪婪、懶惰、虛榮。看看電商怎么做?你貪婪，想買便宜貨，好，我建好平臺(tái)讓你直接從廠家購(gòu)買；你懶惰，不想去超市，好，我讓物流直接送貨到你家；你虛榮，需要與眾不同，好，我給你來(lái)個(gè)C2B私人訂制。只要你能想到，我就能做到。像今日頭條，你想要的，我會(huì)源源不斷地給你。

再來(lái)看看摩拜和ofo解決了人的什么痛點(diǎn)?三公里之內(nèi)的出行往往比較尷尬，開(kāi)車不好停，出租車不好等，網(wǎng)約車不好叫，公交車沒(méi)有站，于是共享單車有了機(jī)會(huì)，解決了這一痛點(diǎn)，于是大獲成功。而與之形成鮮明對(duì)比的是，多地政府也曾推出了共享單車，但用車的繁瑣程度讓人嗤之以鼻，因?yàn)檎菑姆奖愎芾淼慕嵌葋?lái)考慮，并非從服務(wù)的角度來(lái)考慮問(wèn)題。

共享單車的興起對(duì)外賣是個(gè)沖擊，很多人不愿意叫外賣了，順手掃個(gè)共享單車到附近的餐廳去吃個(gè)飯，比叫外賣爽多了。共享單車意外地幫助了餐飲業(yè)，同時(shí)也意外幫助了實(shí)體零售業(yè)，據(jù)德勤的最新報(bào)告顯示，17年下半年開(kāi)始，實(shí)體零售店的客流回升，業(yè)績(jī)回暖，這與零售企業(yè)努力突圍密不可分，但也離不開(kāi)共享單車的一份功勞。

三 缺乏對(duì)技術(shù)的重視和利用

馬云提出的新零售的核心理念，普遍的理解和解讀，就是用技術(shù)完成零售的全渠道和全供應(yīng)鏈的升級(jí)，提升人們的購(gòu)物體驗(yàn)。

互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步、支付方式的多樣化、物流技術(shù)的發(fā)展，以及RFID、人臉識(shí)別、圖像識(shí)別、AR/VR/MR、全息影像等技術(shù)的應(yīng)用，推動(dòng)零售業(yè)的快速發(fā)展，催生出無(wú)人店、無(wú)人貨架、自助收銀、移動(dòng)購(gòu)物等新的商業(yè)模式。能否用這些技術(shù)來(lái)提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，這是實(shí)體零售企業(yè)需要認(rèn)真思考的問(wèn)題，可以說(shuō)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，就是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。商品滿足人的物質(zhì)需求，技術(shù)滿足人的購(gòu)物體驗(yàn)。

回頭來(lái)想，當(dāng)實(shí)體零售在為減少人工成本將員工排班工時(shí)以分鐘來(lái)計(jì)算時(shí)，為什么沒(méi)有想到用自助收銀機(jī)來(lái)替代收銀員，為什么沒(méi)有想到引進(jìn)機(jī)器人來(lái)替代理貨員；當(dāng)為了提升坪效而苦思冥想地進(jìn)行空間設(shè)計(jì)、動(dòng)線設(shè)計(jì)時(shí)，為什么沒(méi)有想到網(wǎng)上的空間無(wú)窮大；當(dāng)花費(fèi)了大量時(shí)間進(jìn)行庫(kù)存盤點(diǎn)時(shí)，為什么沒(méi)有想到用RFID就可以瞬間完成這個(gè)工作……

實(shí)體店的大數(shù)據(jù)與生俱來(lái)，但卻沒(méi)有想到利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行消費(fèi)行為分析并為顧客畫像，以做到精準(zhǔn)營(yíng)銷來(lái)提升銷售。比如，顧客買了紙尿片子和奶粉，就知道家里有小孩，那么就由系統(tǒng)自動(dòng)為顧客推送與撫養(yǎng)孩子有關(guān)的商品；如果顧客買了鍋碗瓢盆，就知道顧客喬遷新居了，那就給顧客提供家居用品的促銷信息；甚至根據(jù)顧客長(zhǎng)期購(gòu)買的食品清單，能分析出顧客的身體健康狀態(tài)，那么就由系統(tǒng)給顧客推送健康信息和商品；如果分析出收入穩(wěn)定但暫時(shí)缺錢的顧客，那么就和銀行聯(lián)手，為顧客提供消費(fèi)貸服務(wù)。圍著青山，卻說(shuō)沒(méi)柴，這就是傳統(tǒng)實(shí)體的悲哀。

微軟CEO說(shuō)過(guò)一句話，我們不尊重傳統(tǒng)，我們只尊重創(chuàng)新。

實(shí)體零售的未來(lái)

電商利用其強(qiáng)大的技術(shù)和資本，已完成了當(dāng)前商業(yè)的的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，形成了BAT、京東等為幾個(gè)中心的平臺(tái)化企業(yè)，其它企業(yè)只能在他們的平臺(tái)上“寄生”。實(shí)體零售企業(yè)想突破，難度當(dāng)然相當(dāng)大，但這并非完全沒(méi)有逆襲的可能，因?yàn)槠洚吘箵碛袕?qiáng)大的零售基因，畢竟現(xiàn)在是技術(shù)、資本、人才、商品都開(kāi)放的商業(yè)環(huán)境，加上物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，去中心化的萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代即將到來(lái)，合理利用好各種資源，翻身的機(jī)會(huì)還是有的。

為了說(shuō)明商業(yè)風(fēng)云的變幻莫測(cè)和機(jī)會(huì)均等，再舉例共享單車的例子，在滴滴看清了共享單車的商業(yè)模式后，火急火燎地投資了OFO，如果滴滴知道，如果不投資，滴滴也許會(huì)死的很慘。因?yàn)閾?jù)說(shuō)共享單車鋪開(kāi)后，滴滴5公里之內(nèi)的叫車數(shù)量下降了80%，更可怕的是，摩拜和OFO每天的訂單量加起來(lái)已經(jīng)超過(guò)8000萬(wàn)單，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)滴滴每天2000-3000萬(wàn)單的流量。對(duì)于以流量為命脈的電商，降維打擊的力量太可怕了，一旦OFO也開(kāi)始網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，那么對(duì)滴滴的打擊無(wú)疑是致命的，看似風(fēng)光的汽車可能會(huì)毀在小小的單車手里。而當(dāng)前的事實(shí)是，摩拜已經(jīng)開(kāi)始了專車業(yè)務(wù)。

再大的企業(yè)都有軟肋，就像電商偷襲實(shí)體零售店一樣，所以，實(shí)體零售店不要妄自菲薄，只要保持前進(jìn)的信心，就有逆襲的可能，畢竟現(xiàn)在是最好的商業(yè)時(shí)代。夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢?

來(lái)一場(chǎng)思維的革命，期待實(shí)體零售企業(yè)新的騰飛。