SaaS企業(yè)的浪潮基本上是從2013年到2014年開啟的，在這個浪潮之下的SaaS公司歷經(jīng)3-4年的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)從小到大成長起來，成為某些細分領(lǐng)域中的“專業(yè)公司”了，產(chǎn)品也經(jīng)歷了一輪輪的迭代在不斷的優(yōu)化過程中，也基本上相對成熟起來，這個時候SaaS公司的主要注意力就從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向為市場推廣、渠道建設(shè)、銷售推進等領(lǐng)域的工作，因為這一個階段要求的是快速、規(guī)模化的擴張，誰能夠在市場推廣上占據(jù)先機，誰就能夠在下一輪的激烈競爭與行業(yè)洗牌中笑到最后 。

（當然，昨天某釘?shù)陌l(fā)布會之后，讓許多做SaaS產(chǎn)品，特別是通用協(xié)同SaaS產(chǎn)品的廠商心里拔涼拔涼的，因為自己耕耘了多年的一畝三分地突然來了一個土豪大地主來自己這收租，要么投靠，要么被滅，估計對于前面所說的產(chǎn)品也相對成熟起來這個說法也持有懷疑態(tài)度，甚至更多的是有不同意見了吧，可見產(chǎn)品領(lǐng)域的精進是一個不斷進化，永無止境的過程，這一點后面有機會單獨展開說）。

大家這幾年干2B SaaS就知道 ，2B的生意很重，不太容易干的更快，因為產(chǎn)品成熟度是一個原因，還有一個原因就是營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)需要有一個很長的建設(shè)周期?？梢哉f，我們在某個城市一年能做3000萬還是1個億，最主要的就是能夠找到在某個城市的“合伙人”團隊，只有通過合伙人團隊在當?shù)氐木慕?jīng)營，實現(xiàn)在某個城市的茁壯成長，進而為客戶提供專業(yè)的營銷與服務(wù)，最終讓客戶滿意。

那到底應(yīng)該如何找“城市合伙人”呢？我想了一下這里有三個要素可以考慮：

第一個要素是SaaS企業(yè)能夠找到一批與自己有著“共同夢想”的合伙人，無論這個合伙人是自己的公司合伙人，還是在外獨自創(chuàng)業(yè)形成產(chǎn)品-渠道合作模式的合伙人，都應(yīng)該要堅信自己的企業(yè)愿景，相信自己的產(chǎn)品和服務(wù)是真正能夠為客戶、為行業(yè)、為社會帶來價值的。

在2B SaaS公司創(chuàng)業(yè)初期，也往往是企業(yè)創(chuàng)始人找到自己的合伙人，用一個美好的故事忽悠起了自己的合伙人干，把美好的故事干成了現(xiàn)實，這就是“相信相信的力量”！但到了快速擴展期的時候，創(chuàng)始人還有沒有當初找自己的創(chuàng)業(yè)伙伴一樣謹慎地找自己的“渠道伙伴”呢？

我相信有許多企業(yè)創(chuàng)始人更多地把這個工作放給了自己的銷售VP、渠道VP來負責了，所有的渠道伙伴選擇也是基于這個伙伴在當?shù)赜匈Y源、有過軟件行業(yè)銷售的經(jīng)驗、有過Y友、K蝶的軟件代理商經(jīng)歷等視角來做評價的，因為大家都知道自己沒有能力把全中國的市場全部做下來，從一線城市到四線、五線城市的情況差別太大了，成交的因素除了產(chǎn)品之外，還有許多復雜的商務(wù)因素在里面，這一般是創(chuàng)業(yè)的2B SaaS公司一開始很難具備的能力，因此如果想要SaaS領(lǐng)域做大做強的話，就必須要找渠道伙伴來一起做。

但又有多少企業(yè)選擇自己的渠道伙伴的時候，會去看這個伙伴的價值觀，與自己的共同愿景呢？因為大家相信也就是一筆生意，只要這個生意大家各自有利可圖，那就可以一起合作了，因為一切都是生意而已，在這里需要特別提出一個觀點，與渠道伙伴的合作是生意，但做生意的前提是“同路人”，這個同路人最好是大家有著共同的理念與信念，愿意在這個事業(yè)上共同投入，共同成長，愿意真正愿意在某個細分領(lǐng)域幫助客戶成功的人。如果有了這個共同理念，大家都會愿意從小到大一起拼博，一起成長。至于有許多企業(yè)為了圖快，一開始在某個城市就找好幾個渠道伙伴一起來做，美名其曰是“賽馬模式而非相馬模式”，那么渠道伙伴們也會抱著做做看的心態(tài)來做，廠商擔心伙伴不投入不專注，伙伴擔心廠商壓貨和不支持，兩頭擔心的事情最終還是延誤了產(chǎn)品的市場推廣時機。

第二要素是2B SaaS公司的產(chǎn)品與商業(yè)模式是否可以支撐伙伴（或是自營的區(qū)域分公司）實現(xiàn)快速盈利，這是決定了對于伙伴是否有足夠的吸引力來盟的重要因素，這也是構(gòu)建了企業(yè)間協(xié)作與生態(tài)互補的基礎(chǔ)。

SaaS產(chǎn)品的商業(yè)模式設(shè)計上一定要做到能夠讓渠道伙伴實現(xiàn)盈利，何為生態(tài)？一定是能夠形成“面向客戶的商業(yè)利益共同體”，我們在第一要素談的是理想，回到第二要素要談的是“面包”，SaaS公司自己的核心能力在于將產(chǎn)品做到極致，將行業(yè)客戶的場景研究透，產(chǎn)品更新迭代做到足夠好，并通過行業(yè)標桿客戶的打造之后，再通過渠道伙伴這個“大喇叭”向客戶進一步的傳遞實現(xiàn)營銷。往往有許多SaaS產(chǎn)品因為產(chǎn)品線過于單一，單個SaaS產(chǎn)品的成交金額不高（在2萬以內(nèi)），且這類產(chǎn)品如果還面對的是小微企業(yè)的話，因為小微企業(yè)的存活率就不高，續(xù)費能力也是一個很大的問題，這就會導致很難能夠發(fā)展高質(zhì)量的渠道伙伴來加入進來一起玩。

記得前段時間有交流過一家SaaS企業(yè)，他們的產(chǎn)品是為了給零售客戶做傳播、防偽校驗碼的，他們的目標客戶往往就是大中型品牌零售客戶，包括了各行各業(yè)的頂尖客戶，客戶自己在行業(yè)的競爭力就很強，不用擔心小微企業(yè)說倒閉就倒閉了；單個客戶每年為防偽碼付費是剛需，因此客戶的粘度高；同時因為零售產(chǎn)品往往產(chǎn)品生命周期較長，因此客戶往往需要續(xù)簽5年以備消費者進行掃碼校驗，這樣一來，他們的客戶往往都是優(yōu)質(zhì)客戶，客戶“增量”的復合增長能力非常強悍，據(jù)說公司只有100人規(guī)模但就已經(jīng)做到了過億的收入了，SaaS公司的人均回款超過100萬的話應(yīng)該是一個很好的生意了。他們公司同樣也是采用渠道 伙伴的加盟模式運作，對于客戶有粘度的產(chǎn)品同樣對于渠道伙伴有著莫名的吸引力，這樣才能夠做成“長久生意”！

第三個核心要素就是這個城市（或區(qū)域）有多少銷售力量在當?shù)?，當?shù)氐匿N售與交付服務(wù)能力怎么樣，這個是專業(yè)能力建設(shè)水平?jīng)Q定了區(qū)域的經(jīng)營水平。上周在崔牛會牛會中聽到易訂貨的創(chuàng)始人馮頡對于渠道的精彩總結(jié)，我覺的值得重點參考，依云的核心戰(zhàn)略是“產(chǎn)品領(lǐng)先、渠道為王”：

?  渠道服務(wù)的對象是終端客戶，產(chǎn)品服務(wù)是做好渠道的關(guān)鍵，銷售型的渠道管理不是趨勢，服務(wù)型才是。企業(yè)產(chǎn)品的根本是為客戶創(chuàng)造價值，而非簡單售賣。因此，渠道是廠家將產(chǎn)品和服務(wù)快速傳到終端的通路；

?  渠道與直銷的最大區(qū)別在于，渠道管理是對一個生態(tài)系統(tǒng)的布局與制衡，而非一支單一團隊的銷售管理。渠道代理商亦然，他們自身是一個小公司，代理商老板需要考慮多種綜合因素，而非只是銷售片面；

? 渠道模式創(chuàng)新的基石是一款優(yōu)秀的產(chǎn)品，產(chǎn)品是渠道創(chuàng)新的根本。

此外，做渠道其實就是做地緣，需要考慮所在地的布局和節(jié)奏，而渠道經(jīng)理人也是決定渠道能否破局的重要因素，一個優(yōu)秀的渠道經(jīng)理人要有全局眼光，而非直銷經(jīng)理人那樣的單線思維。優(yōu)秀的渠道總監(jiān)，具備渠道認知，渠道布局，渠道破局的能力，敢于舔狗糧，他們是海盜，不是海軍，敢于把自己的手弄臟的人，才是做渠道需要的人。

從馮頡的視角來說，渠道總監(jiān)往往是能夠在某個區(qū)域經(jīng)營的“品牌代言人”，應(yīng)該也是公司重要的合伙人，只有這樣才能夠在當?shù)匕l(fā)展出“渠道鐵軍”，為你插上滿天遍野的紅旗，真正打出一片天。

曾經(jīng)有段時間我們都在討論“阿米巴經(jīng)營”，如果用阿米巴經(jīng)營的一些理念來審視我們的渠道拓展與經(jīng)營，或者還是同樣有啟發(fā)：

阿米巴經(jīng)營其核心內(nèi)容是“自主經(jīng)營”的價值化、價值經(jīng)營的“自主化”。其本質(zhì)是建立在員工第一、創(chuàng)造員工成就、利他精神等哲學理念基礎(chǔ)上的員工自主經(jīng)營體建設(shè)。其要義是以各個阿米巴(自主經(jīng)營體)的領(lǐng)導為核心，緊扣“經(jīng)營銷售最大化、經(jīng)營費用最小化”的經(jīng)營主題，遵循“定價為經(jīng)營之本”的法則，讓其各自制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，從而讓一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。其秘訣是充分調(diào)動人的積極性、能動性、創(chuàng)造性，最大限度地激發(fā)釋放人的無限潛能，創(chuàng)造單位時間核算的超限價值，實現(xiàn)真正意義上的“最大化和最小化”。

阿米巴經(jīng)營的兩大前提條件是：

1.企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福并為社會做貢獻”的明確信念。領(lǐng)導人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經(jīng)營”的首要條件。

2.哲學共有。各個“阿米巴”之間，每個“阿米巴”內(nèi)部的每個成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營”將難以推行。

換句話說，在實施“阿米巴經(jīng)營”的管理手法時，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學；其難點是：

1. 利他精神的培育，尤其是市場機制、價值規(guī)律的利己性動因與動機至善、私心了無、拼命工作、超限付出的利他性動因之間的調(diào)和。

2. 眾多自主經(jīng)營體負責人、領(lǐng)導者的選拔培養(yǎng)。一般體制的經(jīng)營者是以少數(shù)精英為主體，大多數(shù)人按分工、按標準做對事即可。而阿米巴經(jīng)營則需要全員面向價值源，并組成眾多的自主經(jīng)營體，是一個徹底的“倒金字塔”模式。在此過程中，必須進行全流程改造，能否成功取決于眾多“阿米巴”自主經(jīng)營體的負責人是否都懂管理、善經(jīng)營，任何一個不勝任者都可能造成流程梗阻。甚至整個“金字塔”的坍塌。

3. 會計核算體系的建立建設(shè)。這是一個極其復雜的系統(tǒng)工程，建立過程需要大量深入細致、繁復精準的測量核算，還要不厭其煩地調(diào)試、調(diào)整。建設(shè)維護過程更需要艱苦艱難、堅定堅強、持之以恒的意志。所以，稻盛先生無論是講經(jīng)營十二條，還是經(jīng)營三法則，講得最多的是與意志力有關(guān)的內(nèi)容。