核心觀點(diǎn)
1.vision需要證明而非挑戰(zhàn)：當(dāng)你所看到的vision越高越遠(yuǎn)，它其實(shí)越難實(shí)施，這樣就越需要大家不顧一切地往前沖去證明它是對(duì)的，如果在這種情況下還不斷地對(duì)vision進(jìn)行挑戰(zhàn)，信心不斷地喪失會(huì)導(dǎo)致這件事情很難做成。
2.vision是個(gè)迭代的過(guò)程，多犯小錯(cuò)就會(huì)少犯大錯(cuò)：vision本身也不是一個(gè)很神奇的東西，它也是自身的一種能力，在對(duì)未來(lái)反復(fù)的思考和預(yù)判中，可能會(huì)犯非常多的小錯(cuò)誤，但是每次小錯(cuò)誤都是一次迭代，如同機(jī)器學(xué)習(xí)一樣，這樣反而其實(shí)不容易犯大錯(cuò)誤。
3.戰(zhàn)略七分靠做，兩分靠想，一分靠命：在我們內(nèi)部有個(gè)說(shuō)法叫做“戰(zhàn)略七分靠做，兩分靠想，一分靠命”。“想”這部分的兩分究竟重要不重要？我們可以說(shuō)它比例沒(méi)有那個(gè)七分的“做”高，但是沒(méi)有這兩分一切都是枉然，因此這是一個(gè)缺一不可的過(guò)程。
4.S2b2c是對(duì)b2c的一個(gè)超越：S2b2c是一種全新的電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式，它的概念其實(shí)背后的核心是未來(lái)整個(gè)社會(huì)由于互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施的廣泛應(yīng)用，社會(huì)可以用更低的成本去大規(guī)模的協(xié)作。
全文 ：
馬云曾在一次演講中說(shuō)道：“因?yàn)橄嘈?，所以看?jiàn)”，這句話實(shí)際上就是在說(shuō)一家企業(yè)的vision是拿來(lái)證明的，而不是拿來(lái)挑戰(zhàn)的。如果某家企業(yè)天天挑戰(zhàn)自己的vision，那可能就永遠(yuǎn)也實(shí)現(xiàn)不了。這個(gè)背后的邏輯其實(shí)就是人性的基本特點(diǎn)，當(dāng)你所看到的vision越高越遠(yuǎn)，它其實(shí)越難實(shí)施，這樣就越需要大家不顧一切地往前沖去證明它是對(duì)的，如果還在這種情況下不斷對(duì)vision進(jìn)行挑戰(zhàn)，信心不斷地喪失會(huì)導(dǎo)致這件事情很難做成了。
有人曾問(wèn)過(guò)我，戰(zhàn)略是不是也可以做AB test？我非常堅(jiān)決地回答，產(chǎn)品是一定要做AB test，但是戰(zhàn)略卻沒(méi)有辦法做AB test。原因在于戰(zhàn)略是拿來(lái)相信的，只有相信你才能往前走。
這里舉一個(gè)例子，阿里的云計(jì)算其實(shí)是做了AB test，云計(jì)算當(dāng)時(shí)有一個(gè)所謂的云梯項(xiàng)目，云梯項(xiàng)目其實(shí)就是一個(gè)AB test，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是用新的技術(shù)平行做出比較兩邊的性能哪一個(gè)更優(yōu)，保證性能足夠好再進(jìn)行下一步，隨后阿里云的同事以性能提升為目標(biāo)進(jìn)行不斷優(yōu)化，完成并通過(guò)測(cè)試后淘寶技術(shù)的員工卻反饋這個(gè)所謂的“性能”跟他們所理解的不一樣，距離理想化的目標(biāo)還有差距。這個(gè)事件說(shuō)明了，即使是做了AB test，也沒(méi)辦法證明戰(zhàn)略的對(duì)錯(cuò)。因?yàn)樗龅亩际切》秶腁B test，無(wú)法證明這個(gè)大系統(tǒng)多少年以后到底哪個(gè)更好。因此戰(zhàn)略能走多遠(yuǎn)最后歸根結(jié)底還是相信與不相信的問(wèn)題，要通過(guò)取舍決定自己的路， vision本身的確是需要某種意義上一種相信的力量來(lái)支撐它走的更遠(yuǎn)。同時(shí)，vision優(yōu)化也是件很難的事情，是需要通過(guò)每天去深度思考并不斷執(zhí)行的事情。
在我看來(lái)有兩類(lèi)人最終會(huì)將vision變成現(xiàn)實(shí)，一類(lèi)是擁有初心和強(qiáng)大使命感的人，比如馬云，在阿里云的價(jià)值最受爭(zhēng)議的時(shí)候，馬云他雖然也說(shuō)不清楚技術(shù)上的所有相關(guān)對(duì)比問(wèn)題，但他最后的決策觀點(diǎn)集中于阿里云以后對(duì)小企業(yè)有沒(méi)有價(jià)值，如果有價(jià)值就值得去做。這類(lèi)人其實(shí)是完全的使命驅(qū)動(dòng)型，這樣才不會(huì)在短期利益的權(quán)衡跟取舍上浪費(fèi)時(shí)間。
第二類(lèi)人既可以認(rèn)為他笨，也可以說(shuō)是大智若愚，這類(lèi)人有一種頓感力，他不太關(guān)心短期的事情，只關(guān)注自己長(zhǎng)期的追求。但是他又不是那種聰明到可以一直隨外部變化而改變方向，這樣反而有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以這是他們定力的來(lái)源，良好的心態(tài)與執(zhí)著的性格，促使他可以一往直前。
如同巴菲特所說(shuō)的“滾雪球”原理一樣，vision本身也不是一個(gè)很神奇的東西，它也是我們自身一種能力，在你對(duì)未來(lái)反復(fù)的思考和預(yù)判中，可能會(huì)犯非常多的小錯(cuò)誤，但是每次小錯(cuò)誤都是一次迭代，如同機(jī)器學(xué)習(xí)一樣，這樣反而其實(shí)不容易犯大錯(cuò)誤。
關(guān)于vision究竟是怎么得出怎么制定，有句話是這么說(shuō)的：“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)”。這句話的含義就是，如果想要真正的做到“明道“，首先要學(xué)會(huì)順勢(shì)而為，一定是在最前沿的浪尖風(fēng)口摸爬滾打才會(huì)有那種感覺(jué)，才有可能“明道”；而真正的“取勢(shì)”是由于“明道”，這樣你才能知道什么是大趨勢(shì)，什么是個(gè)風(fēng)口，什么只是曇花一現(xiàn)，這也是為什么跟風(fēng)跟“取勢(shì)”完全是兩個(gè)概念，因?yàn)楦L(fēng)并沒(méi)有判斷力，而“取勢(shì)”甚至能夠“造勢(shì)”的基礎(chǔ)是因?yàn)槟阏嬲靼孜磥?lái)的方向以及這個(gè)方向下的基本規(guī)律是什么。
舉個(gè)例子，阿里軟件應(yīng)該算是我們當(dāng)時(shí)比較大的一個(gè)錯(cuò)誤，而且對(duì)公司其實(shí)有相當(dāng)大的一個(gè)傷害。例如我們?cè)?007年的時(shí)候，看到了SaaS軟件發(fā)展的趨勢(shì)，也看到了salesforce.com 戰(zhàn)略相對(duì)成功的案例，所以我們當(dāng)時(shí)把當(dāng)時(shí)技術(shù)部門(mén)最高級(jí)別的一個(gè)高管人才調(diào)出來(lái)做阿里軟件的總裁，所以他很自然地就把技術(shù)中間最厲害的一幫人帶走了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境并不成熟，阿里軟件經(jīng)過(guò)了兩年最后還是沒(méi)做起來(lái)。
再到后來(lái)，我在這個(gè)過(guò)程中又把阿里軟件做了一個(gè)改變，把當(dāng)時(shí)集團(tuán)的搜索研究中心幾個(gè)大的部門(mén)并在一起，實(shí)際上就成為了后來(lái)的阿里云。但實(shí)際上這個(gè)過(guò)程中間，如果沒(méi)有阿里軟件的積累，我們可能對(duì)于阿里云的理解不會(huì)那么快，也不會(huì)那么深。這實(shí)際上是在犯錯(cuò)的過(guò)程中積累了對(duì)未來(lái)更深刻的一個(gè)理解，然后做阿里云的時(shí)候就會(huì)更加的堅(jiān)定。所以在我看來(lái)vision本身是個(gè)迭代的過(guò)程，多犯小錯(cuò)就會(huì)少犯大錯(cuò)。
戰(zhàn)略是以vision（愿景）為基礎(chǔ)而存在制定的。vision是一個(gè)企業(yè)對(duì)于未來(lái)的假設(shè)，戰(zhàn)略是要達(dá)到未來(lái)目標(biāo)的一整套系統(tǒng)化的思考，從而再分解為戰(zhàn)術(shù)。我剛才講到了vision背后的兩個(gè)支撐，一個(gè)支撐使命，還有一個(gè)是某種意義上一種的堅(jiān)持和韌勁，所以戰(zhàn)略其實(shí)是這樣一路一路順延下來(lái)的。
而戰(zhàn)略究竟應(yīng)該是做出來(lái)的還是應(yīng)該規(guī)劃出來(lái)的？
戰(zhàn)略當(dāng)然是做出來(lái)的，但是很多人做之前缺乏考量。如果不思考肯定沒(méi)有戰(zhàn)略，但是不去做一切也只是空想，所以在我看來(lái)這是一個(gè)藝術(shù)的問(wèn)題。戰(zhàn)略肯定是做跟想，但是究竟是怎樣的想法，做的過(guò)程中怎么總結(jié)，如何提煉出些規(guī)律，規(guī)劃的過(guò)程應(yīng)該怎么落地實(shí)施，這一切都需要經(jīng)驗(yàn)積累。在我們內(nèi)部有個(gè)說(shuō)法叫做“戰(zhàn)略七分靠做，兩分靠想，一分靠命”。但是“想”這部分的兩分究竟重要不重要？我們可以說(shuō)它比例沒(méi)有那個(gè)七分的“做”高，但是沒(méi)有這兩分一切都是枉然，因此這是一個(gè)缺一不可的過(guò)程。
對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一類(lèi)是偏機(jī)會(huì)導(dǎo)向的企業(yè)，這樣的企業(yè)前期發(fā)展一般都沒(méi)有太大的挑戰(zhàn)，只要根據(jù)具體的切入點(diǎn)滾動(dòng)發(fā)展即可，但是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，很多企業(yè)卻沒(méi)有形成一個(gè)完整的戰(zhàn)略思考，因?yàn)樗?xí)慣了跟著機(jī)會(huì)跑，它屬于跟風(fēng)型的企業(yè)。而這個(gè)時(shí)候能不能形成對(duì)未來(lái)的判斷，決定了企業(yè)在第二輪競(jìng)爭(zhēng)中能不能上一個(gè)臺(tái)階。第二輪的競(jìng)賽屬于高手過(guò)招，就好比馬拉松比賽，小比賽中你只需要稍微努力跑一跑就能排在前列，但如果要參加全國(guó)馬拉松競(jìng)賽，必須開(kāi)進(jìn)行有目標(biāo)的訓(xùn)練、開(kāi)拓有效率的訓(xùn)練方法以及擴(kuò)大資源投入，這樣才有可能領(lǐng)先他人。
第二類(lèi)企業(yè)其實(shí)是偏vision導(dǎo)向的企業(yè)，因?yàn)槿魏未笃髽I(yè)都是從小企業(yè)開(kāi)始做起的。企業(yè)制定的宏觀的戰(zhàn)略跟現(xiàn)實(shí)之間究竟能不能找到結(jié)合點(diǎn)和突破口，如何利用這個(gè)突破口將企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，因此vision導(dǎo)向的企業(yè)前面三年非常艱難。
這兩類(lèi)企業(yè)中，一類(lèi)需要考量想出來(lái)的戰(zhàn)略能不能落地，另一類(lèi)是能否做到在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中進(jìn)行思考。但是，最終從一個(gè)賺錢(qián)的企業(yè)蛻變?yōu)橐患覂?yōu)秀的企業(yè)都離不開(kāi)戰(zhàn)略這一個(gè)核心。
可以肯定的是，S2b2c對(duì)b2c的一個(gè)超越。S2b2c是一種全新的電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式，它的概念其實(shí)背后的核心是未來(lái)整個(gè)社會(huì)由于互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施的廣泛應(yīng)用，社會(huì)可以用更低的成本去大規(guī)模的協(xié)作。所以這個(gè)S其實(shí)是從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理演變成一個(gè)價(jià)值鏈協(xié)同的平臺(tái)，而這個(gè)S在演化的過(guò)程中離不開(kāi)小b，所以它是一個(gè)新型的供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，不再是一個(gè)傳統(tǒng)的價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈的管理。
S2b2c特意指出來(lái)是小b，實(shí)際上就是一個(gè)平臺(tái)賦能海量的小b，然后來(lái)服務(wù)更多的消費(fèi)者。這樣的模式下，小b本身說(shuō)明它們是不可替代的，如果小b是可以替代的，它就退化成傳統(tǒng)的b2c的模式。但是這個(gè)平臺(tái)本身又不是C2B的模式，因?yàn)樵贑2B的模式中，這個(gè)C對(duì)這個(gè)大B是有一個(gè)完整的品牌認(rèn)知，它認(rèn)的就是B的品牌。在S2b2c這個(gè)模式當(dāng)中，其實(shí)c感受到的服務(wù)是S跟小b共同作用的結(jié)果，它是存在互動(dòng)的。也就是說(shuō)S要提供很多的價(jià)值，但是小b也要提供很多的服務(wù)價(jià)值，所以這是一個(gè)新的模式。但是今年體現(xiàn)的只是s2b2c這個(gè)模式演化的過(guò)程，我們目前還沒(méi)有看到足夠成熟的物種可以做更詳細(xì)的解剖。
提起新零售，盒馬鮮生算是一個(gè)典型代表，但我不完全覺(jué)得盒馬鮮生是新零售的未來(lái)。這句話不是說(shuō)盒馬鮮生不成功，其實(shí)它非常成功，但是這成功實(shí)際上是因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，它們使得一個(gè)線下的場(chǎng)景可以變成一個(gè)線上的場(chǎng)景，并且可以覆蓋到周邊所謂的三公里的生活半徑，所以它實(shí)際上是抓住了一個(gè)原來(lái)不存在的細(xì)分市場(chǎng)，它是一個(gè)全新的東西，因?yàn)樵静惶嬖谌锇霃缴r的大賣(mài)場(chǎng)，而且還能夠利用反復(fù)的配送跟復(fù)購(gòu)把成本平攤，這才使得它成為了一種成立的商業(yè)模式。
從這個(gè)意義上說(shuō)，盒馬鮮生其實(shí)是一個(gè)很漂亮的創(chuàng)新案例，但是跟大部分人所想的那個(gè)“新零售”不太一樣。大部分人現(xiàn)在討論的新零售是所謂的傳統(tǒng)零售升級(jí)，或者是說(shuō)線下跟線上的結(jié)合，即O2O的2.0版本。O2O 1.0版本基本上沒(méi)有成功的案例，所以如果在這個(gè)意義上講的新零售，我到目前為止沒(méi)有看到特別值得講的案例。
可是如果用十年這個(gè)周期來(lái)看新零售，現(xiàn)在僅僅是它發(fā)展的第二年，因此我們理解的未來(lái)的“線上”一定不是今天這個(gè)“線上”，未來(lái)的那個(gè)“線下”也一定不是今天這個(gè)“線下”，所以它其實(shí)是一種新的立體體驗(yàn)。現(xiàn)在極少有產(chǎn)品經(jīng)理能夠把線上線下體驗(yàn)放在一起來(lái)考慮，給用戶提供一個(gè)完整的體驗(yàn)閉環(huán)，這是以前其實(shí)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的一個(gè)過(guò)程，而這個(gè)過(guò)程需要時(shí)間去積累。
