過去的幾年里，寶潔的日子并不好過。
比如，從銷售額上來說，寶潔在2008年的銷售額是770億美金，而2013年更是達到了840億美金。而2016年，這個數(shù)字僅僅是650億美金，相比2013年跌了23%。
從利潤上來說，寶潔在2009年的利潤還有134億美金，而此后就上上下下，2015年的時候甚至跌到了70億美金，只剩將近一半，直到2016-2017年，才開始回升到100億美金以上的水平。
大公司在痛苦的轉型期和動蕩期的時候，都要做各種產品、營銷、人員上的調整。寶潔在21世紀，光是CEO已經換了四任，高層管理人員更是流動非常頻繁。所有的這些數(shù)據(jù)和現(xiàn)象，都顯示著，這家曾經無比輝煌的消費品巨頭，已經來到了公司180年歷史的又一個關鍵時刻。
那究竟整個世界發(fā)生了什么變化，讓寶潔這家公司如此掙扎呢？今天我們先來看看，是哪些東西讓寶潔這家公司如此成功的。
快消品生意最重要的兩個競爭模式：
品牌營銷。
因為對于快消品，消費者決策輕、忠誠度低、購買也比較偏感性，所以商家會用各種廣告和營銷手段來轟炸消費者，讓大家形成品牌印象，產生一定程度的品牌忠誠度，然后持續(xù)影響后續(xù)的二次三次購買。只有把自己的產品和品牌努力植入到消費者的大腦里，才可能有持續(xù)性的成功。
銷售渠道。
因為快消品單價低，購買一般也是圖個便利性，而且大部分人都會需要，所以建立廣闊的銷售網絡非常關鍵。尤其是在地大物博的中國，從一線二線一直到四線五線城市，各地的商超、百貨、便利店甚至街邊小賣部，都是快消巨頭最重要的合作伙伴。品牌和營銷做得再好，也需要轉化成實實在在的銷售和收入。
其實說得再簡單一點，上面這些東西本質上說的就是： 首先，在那么多選擇里面，你得能讓消費者想得起來你的產品；第二，想起來的時候，你得讓他們買得到。 快消品行業(yè)的本質，就是這么簡單。
當然我們知道，越簡單的道理，要想做好其實就越難。而上面我們提到的品牌營銷和銷售渠道，也是寶潔這家巨頭公司曾經做得最好的地方。
關于寶潔和快消巨頭的營銷，已經成為了一門巨大的學問。如果你想去研究，會找到浩如煙海的各種細節(jié)和案例。不過從大的層面總結，寶潔非常擅長的就是兩個方面：
首先，為自己的品牌和產品找到最合適的概念和定位。
舉個例子，如果要賣一塊肥皂，寶潔給它命名成“象牙肥皂”，它會先申請專利，然后聘請名牌大學的著名化學家，分析“象牙肥皂”的化學成分，再選擇最有說服力和誘惑力的數(shù)據(jù)，說服消費者“象牙肥皂”是最好的——這套營銷方法，并不是什么寶潔最新的產品廣告，而是寶潔在1879年推出“象牙肥皂”時候琢磨出來的套路。這套產品和營銷理念，從創(chuàng)業(yè)最初期就在寶潔的DNA里面了。
另外，寶潔也非常善于制造產品概念。比如，“飄柔”的柔順、“海飛絲”的去屑、“潘婷”是營養(yǎng)，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)……同時再利用廣告宣傳，不斷強化它們的概念：比如“洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”、“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”等等等等。這些定位都突出了不同品牌的功效和特質。而且，最終不管你買哪個品牌，它們都是寶潔旗下的。這也是多品牌戰(zhàn)略的好處。
為自己的品牌和產品找到最合適的概念和定位之后，寶潔擅長做的另一件事情就是，用鋪天蓋地的常年廣告投放策略，不斷地觸達客戶的頭腦和心智。
在20世紀40年代左右，電視和電視廣告開始走進家庭了。電視這個新媒介的誕生，對大型企業(yè)打造全國性的品牌有很大的幫助。因為有了電視，廣告可以觸達到全國千千萬萬的家庭，這讓寶潔這種公司可以打造全國性的大品牌。而全國性的品牌很適合大型超市銷售，因為大型超市覆蓋的地理范圍廣，消費者背景復雜，需求比較難預測。不像街邊小商鋪，可以非常本地化和定制化，所以這時候全國性的品牌能比較好地滿足大家普遍的需求。而電視營銷恰恰也是寶潔這幾十年來最擅長做的一件事。
而且，寶潔的廣告往往是常年無間斷進行的。一般品牌都是在產品市場導入期或者銷售旺季到來之前進行廣告宣傳，但是幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的產品在進行宣傳。這也讓消費者進一步對寶潔的產品產生了認同感，并且成為了寶潔固定的消費群體，為寶潔源源不斷地貢獻收入。
這就是寶潔在品牌營銷上的實力，而讓寶潔多年屹立不倒的還有一個重要的能力，就是它這么多年建立起來的銷售渠道。這些渠道網絡就像毛細血管一般，滲透到每一個消費者出現(xiàn)的地方。
同樣，寶潔的分銷渠道體系，也是被很多人反復研究過的宏大議題了。我們還是來做一點最簡單也是最關鍵的梳理：
首先，寶潔的分銷體系的寬度和縱深都非常強。光是在內部，就分為分銷商、批發(fā)商、主要零售商和大型連鎖商等等結構，而且分銷商也有一級、二級、三級甚至更多。可以說，不管是家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)這種大型商超，還是三、四、五線城市的街邊店，你都可以找到寶潔的產品，這正是寶潔整個銷售渠道網絡的能力所在。
另外，寶潔和銷售商的聯(lián)系非常緊密。之前我們說到，沃爾瑪在和供應商配合上有著非常深度的合作。其實寶潔就是一個最典型的例子。寶潔在和沃爾瑪?shù)暮献骼铮_發(fā)了很多先進的系統(tǒng)，比如持續(xù)補貨系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、客戶關系系統(tǒng)、供應鏈預測系統(tǒng)等等。如果你在沃爾瑪拿走一瓶洗發(fā)水，POS收銀系統(tǒng)就會把記錄下來的交易數(shù)據(jù)，直接傳到寶潔的后臺系統(tǒng)之內。這樣寶潔就可以非常實時地掌握各種數(shù)據(jù)，從而安排生產、促銷、物流等等環(huán)節(jié)。
最終，這種既廣，又深，而且鏈接得非常緊密的渠道網絡，讓寶潔旗下的各種品牌，鋪天蓋地地在每一個角落都能觸達到消費者。這也讓寶潔不管在全世界還是在中國，都取得了巨大的成功。就像我們說的，當你能讓消費者每次需要買東西的時候都能想起你，還能找到你的時候，你想不成功都是很難的。
然而我們一開始就說，在過去的十幾年里，寶潔卻陷入了一些麻煩。那么為什么這些讓寶潔賴以成功的手段突然失靈了呢？在互聯(lián)網時代，零售和消費行業(yè)的變化，是怎么瓦解寶潔曾經具有的這些優(yōu)勢的呢？
其實寶潔這些年處在動蕩期的最重要的原因，也正是因為它之前最大的優(yōu)勢開始失靈了——也就是品牌營銷和銷售渠道開始失靈了。換句話說，寶潔以及和它類似的大型快消公司的掙扎最終可以歸結為三個原因：
它們以往的營銷策略，也就是觸達消費者的方式開始瓦解了；
它們以往擁有的品牌優(yōu)勢，開始逐漸消失了；
這最終導致了寶潔這樣的公司賴以生存的銷售渠道網絡開始崩潰。
接下來我們就來看看這三件事都是怎么發(fā)生的。
其實很多人沒意識到，在互聯(lián)網和電商時代來臨之前，像沃爾瑪、家樂福這種大型超市，以及屈臣氏這種專門店，除了是零售商以外，還扮演了一種“幫你開闊眼界”的角色。
很多消費者去這些地方不僅是買東西，還可以看看“又出了什么新的好貨”。有些人會讓自己嘗嘗鮮，換不同的產品用一用，就像我們之前講過的，快速消費品的購買決策，一般都比較隨意和感性。這個時候，產品在貨架上的擺放位置、包裝顏色、有沒有優(yōu)惠促銷等等都是很重要的決定因素。這也是寶潔這樣的公司最擅長的東西。
然而到了電商時代，消費者觸達產品的方式一下子變多了。一個電商網站的貨架理論上是無窮的，所以，以往大型快消公司的那套打法一下就不靈了。
另外，電視作為以往品牌營銷的主要渠道，它的影響力也慢慢在下降。各種電商平臺、小眾的購物App、微信上的微商，還有各大視頻網站娛樂節(jié)目等等——品牌可以做廣告的地方越來越分散。作為大公司，以往顧好電視這個主要渠道，輔以一些雜志、平面等等地方就可以了；而現(xiàn)在，消費者會面對無數(shù)個屏幕、無數(shù)個入口。所以大公司那種高舉高打的營銷方式也不奏效了，它們再也不能像以前那樣，靠把住電視這個大入口就能觸達全國乃至全世界的消費者了。
曾有一篇劉強東的文章叫《第四次零售革命即將來臨》里面是這么分析的：
“消費未來變化的其中一個趨勢是場景多元化。指的是消費場景會越來越分散，企業(yè)和消費者的接觸點將不再局限于在商場或者網站上面，而是無處不在。比如未來家里的智能冰箱可以自動識別雞蛋、牛奶還剩多少，然后自動下單；大家可以對著電視劇中喜歡的服裝搭配隨手拍照，自動識別來源并實現(xiàn)購買；還能和虛擬助手聊天，讓它幫自己給朋友買個生日禮物等等。未來我們會走到‘1到正無限’的時代，也就是一個人會面對無數(shù)多的屏、無數(shù)多的場景、無數(shù)多的入口。今天的流量中心會變得不重要，真正重要的是以客戶為中心。對于零售來說，未來一定是無界的——無處不在、無時不在。當購物的入口變得極為分散、多變時，固守單一平臺的零售商會非常脆弱。”
這段話描述的恰恰就是在新的時代，寶潔這樣的大公司面臨的第一個問題，觸達消費者方式的變化。
你可能都不知道，1988年的時候，寶潔最先是以海飛絲洗發(fā)水作為進入中國市場的敲門磚的。當時一瓶300毫升的海飛絲洗發(fā)水定價是19元，而那會兒一名普通工人的月薪也就是100塊錢左右。
到了20世紀90年代，寶潔旗下的飄柔、玉蘭油、潘婷、舒膚佳、碧浪、汰漬等等品牌開始進入中國。那個時候，你經?？梢栽陔娨暽峡吹綄殱嵏鞣N產品的廣告輪番播出。當時中國消費者可以選擇的產品品牌很少，光是“國外的”這個標簽就已經很有面子了。
但是到了互聯(lián)網和智能手機的時代，劇烈的消費升級的大趨勢，讓全世界，尤其是中國人對寶潔旗下的各種大眾品牌開始越來越不感冒。
現(xiàn)在，你可以在各種電商平臺和App上找到各種小眾品牌的推薦和購買渠道，可以在出國旅游或者出差的時候，隨意買到又便宜質量又高的外國貨。哪怕不出國，各種海淘網站、代購的朋友等等，都可以給你提供更有趣的商品選擇；即使是一個偏遠縣城的年輕媽媽，也能夠通過微博、微信、各種媽媽社區(qū)來了解各種母嬰品牌，并且通過各種渠道下單。而對于這些人來說，飄柔、潘婷、舒膚佳曾經代表的那種高級、體面和新潮，早就不復存在了。
但是對于寶潔來說，轉型確實也很艱難。
主要原因就是，作為一家年收入六七百億美金的公司，把品牌做得過于小眾過于垂直是沒有太大意義的。寶潔的重點從來都是大眾市場，也只能是大眾市場，比如，一億美金的收入，對于一個小品牌來說可能夢寐以求，但是對于寶潔這樣的大家伙來講，基本就是不及格，是要被砍掉的品牌。
實際上從2014年開始，重回寶潔CEO職位的雷富禮（A.G. Lafley），就宣布在兩年之內把寶潔旗下的200個品牌縮減到100個左右。其中被淘汰的主要就是過去三年銷售增長率低于3%，年銷售額低于1億美金的非核心品牌。甚至還有寵物食品品牌愛慕斯（Lams）這樣年銷售額在10億美金量級的。這樣，寶潔才可以集中力量去打造和營銷那些貢獻了大部分利潤的核心品牌。
這就是寶潔在品牌方面遇到的困境。
那么最終，在營銷和品牌的雙重變革之下，寶潔賴以生存，也最值得炫耀的銷售渠道網絡，也開始出問題了。
之前我們提到過，對于寶潔這樣的大公司，像毛細血管一樣遍布全球的銷售網絡，就是它們的命脈。最多的時候，寶潔有超過300個經銷商，這些分了一級二級三級、金牌銀牌銅牌的經銷商，覆蓋了從一線城市的大型商超，到四、五線城市的街邊小賣部。它們也是寶潔觸達每個人的最重要的法寶。
但是，當這些大公司的營銷優(yōu)勢被削弱、品牌優(yōu)勢也被削弱了的時候，一些現(xiàn)象就開始出現(xiàn)了：
比如，人們越來越多地在線上開始購物，線下的實體零售越來越冷清了。寶潔這樣的大公司不得不開始重視電商的業(yè)務。而且，由于電商越來越強勢，大公司對它們的定位已經不是多一個銷售渠道了，而是一個創(chuàng)新和品牌營銷的大平臺。
比如，以往大公司的打法是，從研發(fā)到鋪貨，可能要兩三年的周期才進入中國。而現(xiàn)在，快消大企業(yè)已經和電商平臺一起做新品上市策略、市場推廣和執(zhí)行方案了，一個新品一兩周之內就能觸達消費者。比如在2017年4月，寶潔在聚劃算平臺上一口氣發(fā)布了17款新產品，更不要說調動重點資源參加“雙十一”、“6·18”這種電商節(jié)日了。
但顯而易見，大公司的電商業(yè)務和傳統(tǒng)渠道的業(yè)務，一定是對立的。線上吃掉了很多線下的生意，這讓很多經銷商都非常不滿。我們之前在講耐克的時候也提到過，耐克這幾年在主推一個叫DTC的業(yè)務，全稱是“Direct-To-Consumer”，也就是“直接面對消費者”。里面包括常見的耐克線下直營店，還有耐克自己的電商等等。但這也是耐克猶豫了很久，下了很大的決心才開始做的，因為DTC實際上也觸犯了耐克大大小小經銷商的利益。
另外，由于寶潔旗下各個品牌的光環(huán)逐漸地褪去，很多本土品牌也開始涌現(xiàn)，不斷挑戰(zhàn)寶潔的地位。
比如，過去十幾年里，不管是立白、納愛斯、藍月亮這種已經比較大的國產品牌，還是韓束、相宜本草這種后起之秀，都在全國市場里，尤其是三四線城市，給寶潔這種外國大企業(yè)帶來了很大的沖擊。對于本土品牌來說，他們在地方更能下沉、和經銷商的關系也更好。
更重要的是，本來寶潔這種強勢的外國品牌，對經銷商的要求都是獨家代理，也就是一旦你代言了汰漬洗衣粉，就不能代言其他競爭性的產品，比如立白了。這在寶潔之前強勢的時候還可以做到，但隨著本土品牌實力越來越強，外國大品牌產品利潤越來越薄，比較“野路子”的本土經銷商也開始挑戰(zhàn)這些規(guī)則底線，開始代理不同的品牌。而寶潔和聯(lián)合利華們也只能睜一眼閉一眼。
最終，所有這些因素疊加起來，讓寶潔的整體業(yè)績進入到了一個低谷。在這個由盛轉衰的故事里，我們看到了過去十幾年零售業(yè)的一系列變化：消費者越來越分散、傳統(tǒng)銷售渠道開始失靈、電商和海淘崛起、消費者的口味和觀念也逐漸在升級。在這整個過程里，自然有新的贏家和輸家，而對于寶潔這樣的公司，到底如何應對、怎樣走出困境，不管成敗，也都將成為商業(yè)史里面的一個經典案例。
