精英和屌絲，誰才是勝利者？

朋友圈老是充斥著一個話題，說要為下一代奮斗，要給孩子準(zhǔn)備學(xué)區(qū)房，要上高等學(xué)府，吃好用好，仿佛你這代精進(jìn)一點(diǎn)，你的下一輩在你的基礎(chǔ)上再精進(jìn)一點(diǎn)，就會子孫后代幸福綿延。作為研究牛人成長方法論的平臺，舵舟對此感到非常疑惑，假如最近這十年的主題是“互聯(lián)網(wǎng)”，真正在前臺創(chuàng)造價(jià)值的，其實(shí)主要是小鎮(zhèn)青年們，比如姚勁波、宿華、馮鑫、姚勁波、周鴻祎等等，他們有些甚至兒時(shí)還餓肚子。

但反觀達(dá)官貴人的后代們，則并不占優(yōu)勢，精英世襲罔替，逐步高升的理論，并不成立。但假如精英意味著沒落，那么屌絲就一定是顛覆者么？中國有13億人口，其中可能12.5億都是屌絲，現(xiàn)狀是，屌絲意味著炮灰。那么誰才是“勝利者”呢？“成功”的縫隙，究竟在哪里？舵舟目前得出的結(jié)論是：樸素的價(jià)值創(chuàng)造者們。

創(chuàng)業(yè)近五年的易訂貨，無疑是有所成功的，后起之秀，業(yè)績持續(xù)增長，并先后獲得了險(xiǎn)峰長青、華創(chuàng)資本、深創(chuàng)投、創(chuàng)新工場等知名機(jī)構(gòu)的投資。創(chuàng)始人馮頡，一直是軟件領(lǐng)域的耕耘者，關(guān)于精英和屌絲，繼任者和挑戰(zhàn)者，我們聊了相關(guān)的話題，具體看文章。

采訪/編輯：李陽林

1 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的事，繼任者和顛覆者，究竟誰能做好？

業(yè)務(wù)是可以跨界的，新銳也可以干掉老派，但你要有對這個行業(yè)的基本認(rèn)知，以及有起碼的尊重。做軟件服務(wù)業(yè)，一切要從為客戶賦能入手。客戶價(jià)值決定你的生存價(jià)值，而不是營銷，技術(shù)和資本，后者為前者的目的服務(wù)。

今天行業(yè)中的玩家，如果他漠視企業(yè)服務(wù)業(yè)一個最基本的訴求——給客戶創(chuàng)造價(jià)值，想成？比登天還難。因?yàn)槟銖墓亲由钐幘褪窍耄眯聽I銷玩法或資本力量，把這個行業(yè)攪一下，不成功則成名，這就是不尊重行業(yè)的典型。

易訂貨的初心，是改變過去傳統(tǒng)軟件業(yè)的做事方式和商業(yè)模式，用新技術(shù)手段讓客戶做生意更簡單，成為云時(shí)代的新商業(yè)軟件平臺公司。這個初心也源自于我們團(tuán)隊(duì)的基因。在目前的新2B隊(duì)伍里，我認(rèn)為純粹老派軟件業(yè)的人不行，傳統(tǒng)思維包袱太重了，而一些不尊重為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的新人，以為搞兩下就能成的人，是輕視企業(yè)服務(wù)行業(yè)“成就客戶價(jià)值”的基本原則。

舵舟：那誰能行？

馮頡：沒有一個畫像說誰就行。因?yàn)槌晒φ咔饲?。新人要去鉆研并且尊重基本原則，老派的人要懂得開放揚(yáng)棄。當(dāng)一個人宣稱，要做軟件創(chuàng)新服務(wù)了，你先要想到他性格背后，最大概率的基因是什么？這個DNA就會導(dǎo)致你有沒有可能去實(shí)現(xiàn)一些改變。你要做什么，最后會發(fā)現(xiàn)是你的基因和欲望在驅(qū)動你做出重大選擇。

舵舟：好保守的言論，顛覆者們聽到會很生氣。

馮頡：如果要講顛覆，我們自己創(chuàng)業(yè)時(shí)就定義自己是傳統(tǒng)軟件業(yè)的反革命分子。易訂貨不是傳統(tǒng)軟件的設(shè)計(jì)思路。我們也認(rèn)同“顛覆”，銥云公司T恤就是一個彩虹的海盜衫，我們倡導(dǎo)“做海盜，不做海軍”。顛覆和創(chuàng)新一定是重要的，但是我們不要把顛覆、創(chuàng)新、破壞這個詞兒天天掛在嘴上。先選擇你擅長的方式去做事，再去彌補(bǔ)不足的短板。時(shí)間可以解決，客戶可以告訴你，把不懂的東西變得很懂。

舵舟未來會采訪了很多創(chuàng)業(yè)者，如果這個創(chuàng)始人口口聲聲說的不是如何創(chuàng)造新的客戶價(jià)值，而是如何搞大，占風(fēng)口，搞事情，你有理由判斷這個家伙做企業(yè)服務(wù)公司的初心和目的可能錯位了。

舵舟：你前面的言論特別像世襲罔替精英言論，基因論，出身論，一定會有人特別反感的。

馮頡：我不認(rèn)為是精英論。我也不在乎這些，我說的是銥云成長的軌跡，也不想作為信條去指導(dǎo)別人。你采訪我是希望我說出自己要說的話，不是說出別人要聽的話。

創(chuàng)業(yè)時(shí)，個性比圓通更重要。沒有完全相同的兩家公司，每家公司都有每家公司的基因。人也有基因，只不過不遇到疾病，我們不承認(rèn)。知道和變革比不認(rèn)知要好。

舵舟：但是精英最后一定是被屌絲顛覆的，精英難免墮落，是不是因?yàn)槟闶?0后，所以才這么保守？

馮頡：我不認(rèn)同這個觀點(diǎn)。我認(rèn)為屌絲、精英、70后、80后、90后這種稱謂，都是段子手人為炮制的概念。一個真正注重手藝活品質(zhì)的人，他最核心的東西是創(chuàng)造力本身，只要他是有創(chuàng)造力的，管他出身是什么屌絲或精英？給人貼標(biāo)簽，反對的就是階級敵人，支持的就是革命友人，這是非常粗暴的劃分?？蛻糁粫?yàn)橐子嗀泿椭剿瞬艜澝牢覀儯粗蜁R我們，而不會認(rèn)為我是少壯派，屌絲派，精英派而去付費(fèi)。

每一代人里頭，都有優(yōu)秀的人，而不應(yīng)該簡單以年齡來區(qū)分。我認(rèn)識“熊貓讀書”的創(chuàng)始人劉克亮，一個90后的CEO，我們是“聯(lián)想之星”的同班同學(xué)，人非常不錯。我和他一起上課，住在一屋交流，學(xué)到不少新東西。我問他，你做公司經(jīng)常和同齡人交流嗎？他說很少，他不會和只知道吃吃喝喝，自己沒想法的人交流，很無趣。他喜歡和有個性的同齡人，比他歲數(shù)大且能力被他認(rèn)可的人相互交往。

2 坐擁200萬B端客戶群的易訂貨是誰，他怎么長起來的

2013年年底，產(chǎn)品最初上線

舵舟：來說一說，作為行業(yè)繼任者的易訂貨吧

馮頡：易訂貨創(chuàng)辦于2013年，目前我們系統(tǒng)平臺擁有的B端客戶200多萬家，每年銷售業(yè)績保持了3位數(shù)增長，用戶通過使用易訂貨而產(chǎn)生的GMV訂單總額，在2017年是220億人民幣，2018年一季度單月突破了30億，預(yù)計(jì)今年能夠達(dá)到600多億。通過近四年的蟄伏，目前我們已經(jīng)成為供應(yīng)鏈SaaS這一細(xì)分領(lǐng)域的老大。

相對于2011年更早一撥SaaS同行的創(chuàng)業(yè)者，易訂貨是在2014年初才進(jìn)入市場的,我們在打磨產(chǎn)品和試營銷階段花了2年的準(zhǔn)備時(shí)間。短短三年以后，當(dāng)以網(wǎng)絡(luò)化、交易型為主導(dǎo)的SaaS公司業(yè)績不斷崛起，你會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象，方向大于努力，不疾而速。

舵舟：易訂貨主要提供什么服務(wù)？

馮頡：在易訂貨早期，有個客戶跟我們說，馮總，易訂貨就像是個企業(yè)版京東。這個定位并不精確，但是他比喻得非常形象。我們幫助品牌企業(yè)將它的全渠道營銷業(yè)務(wù)流程在線化，為品牌企業(yè)構(gòu)建他自己的京東平臺，只不過它的上下游是B端伙伴，不是C，所以叫企業(yè)版京東。

同時(shí)，這個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，又能跟后端的ERP數(shù)據(jù)打通，老板可以通過易訂貨實(shí)時(shí)管理商品、庫存、資金、物流、報(bào)表、訂單、支付。公司的全渠道訂單業(yè)務(wù)流，都能匯集到這個系統(tǒng)集中處理，以及實(shí)時(shí)反饋給下游客戶。因此，什么樣的貨好賣，什么樣的貨難賣，本周、本月的交易數(shù)據(jù)情況如何，包括收款記錄，交貨、出庫、發(fā)貨，數(shù)據(jù)全部在上面。老板一機(jī)在手，一目了然。

此外，我們的產(chǎn)品有極強(qiáng)的上下游客戶網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，每一個付費(fèi)大B品牌企業(yè)上來，就能夠帶動平均400個下游小B入駐，目前易訂貨平臺上有5000多個付費(fèi)大B企業(yè)，帶動了共計(jì)200萬下游小B企業(yè)客戶在平臺上進(jìn)行生意往來。

簡單來講，易訂貨就是品牌企業(yè)的全渠道訂單交易網(wǎng)絡(luò)，是一個企業(yè)的中臺數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。

舵舟：聽上去很酷，為什么會想到做這個事兒？

馮頡：是一些過往經(jīng)歷的啟發(fā)。2005年，我負(fù)責(zé)金蝶集團(tuán)全國渠道業(yè)務(wù)時(shí)，總部與伙伴互動很麻煩，代理下一個訂單都靠傳真方式，給機(jī)構(gòu)審批再到總部發(fā)貨。當(dāng)時(shí)，我在整個亞太區(qū)都沒找到一個適合渠道業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)，于是我們提出需求，讓集團(tuán)信息部主導(dǎo)開發(fā)了一套B/S架構(gòu)的，傳統(tǒng)訂單系統(tǒng)MOP，打通ERP和線下銀行系統(tǒng)。

這個系統(tǒng)慢慢將所有直分銷的訂單協(xié)作，支付對賬，發(fā)貨物流，資金劃撥，CRM管理，渠道社區(qū)互動等業(yè)務(wù)全部管理起來，日后成為了集團(tuán)公司最大的數(shù)字營銷系統(tǒng)。

我推進(jìn)此事的業(yè)務(wù)出發(fā)點(diǎn)，是基于總部對分公司渠道業(yè)務(wù)的垂直管控，將渠道訂單、資金、物流發(fā)貨統(tǒng)一平臺化處理，這就控制住了渠道伙伴關(guān)系，既可以強(qiáng)化我在總部的業(yè)務(wù)推廣執(zhí)行效率，快速資金回籠，同時(shí)也強(qiáng)化端到端銷售業(yè)務(wù)的數(shù)字化運(yùn)營分析能力。這個系統(tǒng)幫助我擴(kuò)張了權(quán)力的邊界，強(qiáng)化了總部與一線伙伴關(guān)系的互動，我印象深刻。

2007年，集團(tuán)成立了獨(dú)立的SaaS創(chuàng)業(yè)公司友商網(wǎng)，專門孵化互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，2007-2013年，我任該公司創(chuàng)始總經(jīng)理，一些成功的產(chǎn)品后來獨(dú)立出去，也獲得了融資。2011年底，傳統(tǒng)ERP業(yè)務(wù)與SaaS新興業(yè)務(wù)因?yàn)椴粩嗾喜鸱殖霈F(xiàn)了組織震蕩，供應(yīng)鏈SaaS產(chǎn)品不幸被夭折。

馮頡任職友商網(wǎng)CEO

同時(shí)，我聽到很多客戶對此不滿的聲音，就去跑市場，看到一些連鎖餐飲企業(yè)迅速擴(kuò)張時(shí)，客戶希望有一個基于手機(jī)的訂單處理系統(tǒng)，否則業(yè)務(wù)無法開疆拓土，我很能理解企業(yè)老板為什么要這個系統(tǒng)。但當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀已經(jīng)無法自主決定產(chǎn)品方向，我體會到了什么是“創(chuàng)新者的窘境”，所以決定自己創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)辦銥云之前我們創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)做的第一件事，就是復(fù)盤過去，總結(jié)得失。某種意義上看，我們與2006年創(chuàng)立的阿里軟件一樣，都曾是第一代SaaS創(chuàng)業(yè)失敗者。從過去的經(jīng)驗(yàn)我們發(fā)現(xiàn)，做產(chǎn)品一定要借力產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新趨勢去賦能企業(yè)，一定要做新興市場，因?yàn)榇媪康呐f市場廝殺，你斗不過老一輩公司。我很喜歡賽斯高汀說的“小就是新的大”，過去的大已經(jīng)成為連續(xù)創(chuàng)新的一種負(fù)累，相比而言的小公司卻孕育著未來的希望。

當(dāng)我們創(chuàng)業(yè)時(shí)，中國商業(yè)軟件已逐漸進(jìn)入到網(wǎng)絡(luò)化、社交化、平臺化的時(shí)代，但企業(yè)間的生意協(xié)同還是很Low，很傳統(tǒng)，那我何不去做一個在手機(jī)上就能跑起來，把供應(yīng)鏈上下游的管理端和訂貨端整合在一起的移動訂單協(xié)作系統(tǒng)呢？這不是傳統(tǒng)的MOP系統(tǒng)和供應(yīng)鏈訂單系統(tǒng)，而是嶄新的純移動互聯(lián)網(wǎng)軟件。

帶著這個想法，我們團(tuán)隊(duì)做出了易訂貨App，成為中國第一個B2B的移動訂單系統(tǒng)的創(chuàng)立者。產(chǎn)品上線后的小半年，就引領(lǐng)了市場早期一批消費(fèi)連鎖行業(yè)的先鋒客戶的需求。那是2014年初，如今你看到的現(xiàn)在市場上一批新興創(chuàng)業(yè)的茶飲、餐飲、食品，包子鋪，火鍋店等連鎖企業(yè)的新業(yè)態(tài)，大部分是在2013-2014年開始出現(xiàn)的，我們恰好抓住了這個新趨勢。

一開始，傳統(tǒng)ERP出身的朋友，看到我們做易訂貨會說，不就是個訂單管理系統(tǒng)嘛，產(chǎn)品太簡單了。然而他們沒有想到，這就是新興崛起的品牌企業(yè)極度需要的業(yè)務(wù)擴(kuò)張系統(tǒng)，能夠讓生意更簡單。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多時(shí)候，小剛需就是個大牽引。簡單實(shí)用有剛需而自帶網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的產(chǎn)品，才是做企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的最佳切入點(diǎn)，這是我們以前團(tuán)隊(duì)用血淚換來的醒悟。

我們潛伏在這個賽道深耕了四年，訂單系統(tǒng)變得越來越豐富，客戶基礎(chǔ)扎實(shí)以后，我們才開始擴(kuò)展產(chǎn)品邊界，向內(nèi)銜接ERP，再往外滲透到渠道客戶業(yè)務(wù)關(guān)系，接著做全渠道的營銷推廣、招商，甚至支付、對賬資金。易訂貨核心圍繞企業(yè)間協(xié)作，這個是我們業(yè)務(wù)的魚骨，未來可以像魚刺一樣，不斷地往外擴(kuò)展，這跟過去的管理型SaaS軟件產(chǎn)品形態(tài)很不同，傳統(tǒng)做的是封閉的管理系統(tǒng)，想要增加收入，就必須往復(fù)雜度上使勁，功能模塊要做重，很累。

做易訂貨這五年，我們沒有特別做PR，也很少在管理軟件圈子里混，因?yàn)?strong>我認(rèn)為一些管理軟件出身的同行們正在踐行的，其實(shí)是我們十年前曾經(jīng)犯過的錯。我創(chuàng)業(yè)做銥云，再也不會走以前的老路，我們認(rèn)為一定要切入企業(yè)間的交易環(huán)節(jié)，產(chǎn)品一定要有自帶的網(wǎng)絡(luò)屬性，一定要先切小，然后切中臺，處于進(jìn)可攻退可守的位置，前臺的SaaS系統(tǒng)在前面沖，行業(yè)玩家之間互相PK，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在不斷進(jìn)入。當(dāng)前臺整合得差不多了，一定會和中臺相互交融，我們的機(jī)會也正在于此。

3 易訂貨在“一地雞毛的SaaS領(lǐng)域”跑得如此穩(wěn)，做對了什么？

舵舟：你們靠什么走到今天？

馮頡：第一，我們業(yè)務(wù)聚焦。一開始只做B2B訂單協(xié)作，通過在線銷售和線下分銷，借勢既有營銷網(wǎng)絡(luò)去發(fā)力，不做大量的地面直銷投入。過去的經(jīng)歷，讓我知道好產(chǎn)品是能夠驅(qū)動客戶主動關(guān)注的，一個不好的產(chǎn)品，就算線下強(qiáng)勢銷售拼了命去賣，隨后也會引發(fā)產(chǎn)品危機(jī)。

在這個過程中，我們銷售探索的節(jié)奏把握是準(zhǔn)確的。銥云第一年只做依靠百度關(guān)鍵詞的在線銷售，組建了專業(yè)的電銷隊(duì)伍，他們通過線上先鋒客戶去釋放產(chǎn)品的自增長勢能。在電銷團(tuán)隊(duì)成熟發(fā)展后，2016年，我們才開始做線下分銷。渠道伙伴會發(fā)現(xiàn)我們比傳統(tǒng)管理軟件系統(tǒng)更好賣，因?yàn)樗槕?yīng)了消費(fèi)升級帶動的新興市場的客戶需求。

不得不說，我們的渠道團(tuán)隊(duì)非常強(qiáng)，到今天，我們建立了400多家分銷伙伴，擁有全國近百名渠道經(jīng)理隊(duì)伍，分設(shè)六個渠道戰(zhàn)區(qū)，覆蓋了全國30幾個省市地區(qū)。我們這支渠道隊(duì)伍是SaaS領(lǐng)域最優(yōu)秀的渠道經(jīng)理人組成的，因此我們的戰(zhàn)斗力比對手強(qiáng)很多。

渠道建設(shè)是一個生態(tài)鏈的玩法，在國內(nèi)企業(yè)軟件市場，操控過全國渠道盤子的渠道高級經(jīng)理人寥寥無幾，過去只有大公司才有完善的渠道網(wǎng)絡(luò)。我們團(tuán)隊(duì)挖掘招攬了行業(yè)內(nèi)最具戰(zhàn)斗力的渠道經(jīng)理人，比其他公司有人才優(yōu)勢。

第二、易訂貨能夠用四年時(shí)間，做到在供應(yīng)鏈訂單協(xié)作這個細(xì)分領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)者位置，我們認(rèn)為是戰(zhàn)略勤奮勝過戰(zhàn)術(shù)勤奮的。在創(chuàng)業(yè)之初，僅僅確定易訂貨業(yè)務(wù)到底是細(xì)分市場還是新興市場的成長模型，我們創(chuàng)始人之間就爭論觀察了2年多，因?yàn)檫@對后面公司發(fā)展路徑的選擇至關(guān)重要。

易訂貨做的是一個新興市場，在業(yè)務(wù)方向和切入點(diǎn)上，我們用了很長時(shí)間摸索，有時(shí)做法可能很書生氣，但是我們從沒偷懶過這方面的戰(zhàn)略思考。當(dāng)別人意氣風(fēng)發(fā)，在SaaS的紅海爭奪時(shí)，我們選擇了一條新的、小的、邊緣的路在走。過去，B2B訂單協(xié)作從來不是一個獨(dú)立的產(chǎn)品品類，當(dāng)時(shí)沒人認(rèn)為小小的訂單系統(tǒng)也能成大生意。

創(chuàng)始人合影

第三、我的團(tuán)隊(duì)組合很棒，真正聚集了一批優(yōu)秀的人：我們的幾個合伙人性格互補(bǔ)，曾經(jīng)共同經(jīng)歷過SaaS的苦逼時(shí)代，一起踩過坑，有相互間默契。大家都對做一個新型SaaS公司保有初心。我們公司的大部分總監(jiān)都是曾經(jīng)自己創(chuàng)業(yè)過的人。我們喜歡有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的經(jīng)理人，哪怕失敗過，都會有不同于職業(yè)經(jīng)理人的做事風(fēng)格，他們非常皮實(shí)。

舵舟：很多公司，老大希望優(yōu)秀的人進(jìn)來，但創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)很抱團(tuán)，即便能力有所欠缺，但是專權(quán)的環(huán)境，導(dǎo)致好人難融入，你怎么看？

馮頡：這個問題比較敏感。我覺得公司所有的問題，本質(zhì)上都是老大自己的問題，不要先把責(zé)任推給二把手。有趣的是，你會發(fā)現(xiàn)歷史上從沒有一個老大去談什么政治斗爭，反而都是下級或?qū)κ衷谥v，還講得津津有味，包括局外人，但因?yàn)椤彼安皇且话咽?，所以沒有現(xiàn)實(shí)場景去感同身受，沒講到點(diǎn)子上。

其實(shí)，對于一個創(chuàng)始人來說，他非常希望有更多優(yōu)秀，但也很皮實(shí)的堅(jiān)定支持者共同做事。如果不能為一個堅(jiān)定目標(biāo)，共同走下去并彼此信任，侵蝕了公司的最高利益目標(biāo)，就會衍生出一系列管理沖突。一把手站在那個位置，他的信息和別人是不對稱的，他知道危機(jī)在哪里，知道誰更合適未來，他會做出一些必要的關(guān)鍵決策。但如果他犯錯，會有更高的市場法則去收拾他。這些互為因果。

一個真正有格局的老大，他會一心想把業(yè)務(wù)做大，誰能幫他把業(yè)務(wù)做大誰就是公司里最重要的人。可能創(chuàng)業(yè)者們共同的心結(jié)是：他能否找到既更能幫助他，也更能理解他困境甚至犯錯的人，因?yàn)槊總€老大都不是神。

如果老板能力很強(qiáng)，但下面的人能力不強(qiáng)，并且一直沒有改變，問題還是在老板搭班子帶隊(duì)伍的心態(tài)上。只關(guān)注小圈子，那就是劉關(guān)張。劉備、關(guān)羽、張飛，永遠(yuǎn)幾兄弟打天下，如果沒有諸葛亮跳出來幫他們的話，劉、關(guān)、張也永遠(yuǎn)成不了大事。這種組織就是老大在用兄弟情誼綁架公司利益。所以領(lǐng)導(dǎo)層用人要開放，不開放就會出現(xiàn)沖撞。當(dāng)然，這種上下級之間的相互理解和碰撞需要時(shí)間，但是一把手要有意識的去引導(dǎo)和直面。

創(chuàng)業(yè)公司一切爭執(zhí)的動因是什么？動因就是大家要往前走，要把公司做好，大家不是沒事湊在一起搞政治的人。創(chuàng)業(yè)九死一生，誰都不想浪費(fèi)自己的生命，離開的人也是因此而離開。所以一把手需要經(jīng)常自我復(fù)盤和變革。每隔三年，一個組織，一個產(chǎn)品，也許需要重新迭代，因?yàn)樽兓炝恕?/p>

我和創(chuàng)業(yè)者們會經(jīng)常交流，一些合伙人會對創(chuàng)始人說，老大太辛苦了，我們一起來分擔(dān)吧。老大們都會說：好，兄弟們，有你們這句話我很高興。但CEO內(nèi)心深處要知道，不是所有的事情都能分擔(dān)，因?yàn)橐恍┴?zé)任就是你應(yīng)該去扛的，不要主動逃避責(zé)任。也不要問為什么？因?yàn)槲沂抢洗?，有些決策不能授權(quán)，有些信息和痛點(diǎn)不能和你說，如果你坐到這個位置上，你也會理解。所以換位思考也是雙向的。

創(chuàng)業(yè)公司想成功，人才非常關(guān)鍵，我們看到很多SaaS公司的一把手，他可能是銷售或技術(shù)出身，如果他找對了團(tuán)隊(duì)，事情就做大了，只要他格局一小，任人唯親，公司就容易出問題。

4 一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

舵舟：SaaS領(lǐng)域的幾個玩家，犯錯的節(jié)奏都差不多，比如說融資、擴(kuò)張、產(chǎn)品失守，您在之前犯過哪些錯。

馮頡：第一個錯，是在軟件業(yè)年代，我們太注重技術(shù)和自己，很少關(guān)注到底給客戶帶來了什么價(jià)值，就是閉門造車，不開放；第二個錯，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們做產(chǎn)品沒有遵循一些網(wǎng)絡(luò)傳播的基本屬性，比如說要講究產(chǎn)品運(yùn)營，用戶體驗(yàn)的極致，口碑的傳播力，這些錯我們在創(chuàng)辦銥云前都犯過；第三個錯，我們創(chuàng)辦銥云前，老是想事情一出來，就要搞個大的，搞個戰(zhàn)略藍(lán)圖，但其實(shí)，好產(chǎn)品和好模式應(yīng)該是不斷迭代運(yùn)營出來的。先打一個小點(diǎn)，剛需，痛點(diǎn)，高頻，然后成立了，慢慢隨著客戶的迭代延展。這是對傳統(tǒng)軟件公司的人做SaaS的一點(diǎn)建議，你過去的優(yōu)勢反而是創(chuàng)新的劣勢。

2011年，《Facebook效應(yīng)》這本書對我?guī)椭浅４?，很?xì)致的講了Facebook怎么從一個大學(xué)泡妞通訊錄一步步成為一個潮流社交平臺的全過程，所有產(chǎn)品運(yùn)營的細(xì)節(jié)，公司運(yùn)營的節(jié)奏，講的非常細(xì)致?？赐昴潜緯院笪覍φ沼焉叹W(wǎng)，深切地感知到我們的不足，我們不懂互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是如何迭代出來的。但骨子里是腦袋被集團(tuán)牽著走的，丟了自己的魂。那本書讓我開始對做產(chǎn)品有了自覺意識。

舵舟：你們在易訂貨這塊有犯過錯嗎？

馮頡：我說沒犯過大錯，你可能認(rèn)為我吹牛，但是我說犯過錯，我可能是在媚外。易訂貨這幾年根本性的大錯沒有，未來也許會有，我會警惕。有些錯創(chuàng)業(yè)以前曾犯過，而且犯得很深，有非常失敗的教訓(xùn)，死了一大批人。

記得創(chuàng)業(yè)之前有一年，每個月我是看著公司員工名單一個個選擇下一步該裁誰？工資高的人但不是業(yè)務(wù)主線的人都會被優(yōu)化。因?yàn)椴徊萌斯揪蜎]有現(xiàn)金流，我們必須自負(fù)盈虧要發(fā)工資。業(yè)績不好時(shí)，我們先發(fā)員工工資，經(jīng)理人工資等錢到了再發(fā)，那是2012年，易訂貨的財(cái)務(wù)總監(jiān)以前和我一起經(jīng)歷過那件事。

當(dāng)時(shí)有一個讓我印象極為深刻的細(xì)節(jié)，有個很優(yōu)秀的做數(shù)據(jù)運(yùn)營分析的員工，那時(shí)沒辦法必須要優(yōu)化她。HR通知她離職，在她離職的最后一天，她把我一周前交代給她的一個數(shù)據(jù)分析的任務(wù)很詳細(xì)認(rèn)真的做了反饋，也沒提離職對她的不公。我在職場遇到過很多離職的人，但第一次遇見這樣認(rèn)真負(fù)責(zé)的人，當(dāng)時(shí)看到她那封很長的郵件報(bào)告，我內(nèi)心很震動。作為一把手只有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去贏，才會讓更多優(yōu)秀的人留下。后來我通過一個董事長朋友給她推薦了另一份工作，我相信她也會在新的崗位取得成就。這就是我為什么會感恩過去，因?yàn)闆]有過去就沒有現(xiàn)在。現(xiàn)金流一旦不好，什么都是假的，老大必須動手，但是下面人未必理解。大家看的局不一樣，承擔(dān)的結(jié)果也不一樣。

你試圖說服和讓大家理解，是你自己性格軟弱的問題。你怕做艱難決策，喜歡決策前先取悅所有人，結(jié)果丟失了你作為一把手的擔(dān)當(dāng)。只要一想到這件事，在做一些必須優(yōu)化決策的時(shí)候，我會很堅(jiān)定，因?yàn)槲抑酪话咽中∪市×x會辜負(fù)那些真正希望公司做大且愿意為公司付出的人。

如今我們更加看重的，是我們在面臨什么挑戰(zhàn)。隨著公司慢慢做大以后，如何繼續(xù)保持產(chǎn)品敏銳度和快速反應(yīng)，如何保持對于產(chǎn)品品質(zhì)的苛求度，領(lǐng)導(dǎo)者不要怕得罪人。創(chuàng)業(yè)公司同時(shí)開拓銷售和做產(chǎn)品，會有時(shí)間精力的分配問題。如果一個公司能夠把苛求產(chǎn)品質(zhì)量，作為一個很重要的點(diǎn)，那么就是非常非常棒的公司，有些SaaS同行做的很好，我會時(shí)常關(guān)注優(yōu)秀的產(chǎn)品型CEO的做事風(fēng)格，向他們學(xué)習(xí)。

我們銷售做的好的地方比如說分銷，在行業(yè)里屬于老大級別。如果你們有機(jī)會去全國渠道伙伴那里走一走，就會發(fā)現(xiàn)，易訂貨的渠道經(jīng)理人非常非常敬業(yè)，同時(shí)他們壓力也很大。原因何在，因?yàn)閺奈业轿业匿N售合伙人，到渠道總經(jīng)理，再到大區(qū)總監(jiān)，到終端渠道的經(jīng)理人的選拔，都是按照非常嚴(yán)格的鐵軍標(biāo)準(zhǔn)，這一套標(biāo)準(zhǔn)出來的人，一定是很優(yōu)秀的，這就應(yīng)了一句話，你追求卓越你才擁有品質(zhì)。

每家公司的核心競爭力都不一樣。銥云的核心競爭力，我希望放在對行業(yè)的戰(zhàn)略洞察和方向節(jié)奏的把握。如果這點(diǎn)沒有了，我擔(dān)心即便把產(chǎn)品守好了，把銷售守好了，最終也守不住。一個創(chuàng)業(yè)科技公司，沒有了對新興市場把握力的戰(zhàn)略優(yōu)勢，會很痛苦。

舵舟：現(xiàn)在的SaaS公司們，都有小客戶之殤，你們有經(jīng)歷過嗎？

馮頡：我們有過，不過現(xiàn)在目標(biāo)客戶群越來越大。中國的小微和中小的新興企業(yè)，會有淘汰，還會有新的一批長出來，只要找到優(yōu)質(zhì)客戶，就可以不斷的圍繞客戶的持續(xù)成長獲得更高的增值收入。我們新購和續(xù)費(fèi)的增長曲線一直很高，連續(xù)幾年都是三位數(shù)的增長。另外，我們產(chǎn)品的高客單價(jià)，這幾年提升很快，3年前我們剛做銷售時(shí)不過是幾千元的客單價(jià)，但現(xiàn)在有渠道伙伴可以賣出7萬以上的客單價(jià)，客戶群也在不斷往中型企業(yè)上移。

我們今年Q1的銷售收入，已經(jīng)完成了去年全年收入的一半，又是一個200%以上的增長，相對比一些同行，我們算是幸運(yùn)的。我覺得背后還是客戶市場需求與產(chǎn)品的匹配度問題。

5 關(guān)于未來

舵舟：您現(xiàn)在的主要競爭對手是誰。

馮頡：2015以前沒對手，因?yàn)橐子嗀浭切聞?chuàng)立的一個產(chǎn)品品類，還需要教育先鋒客戶認(rèn)同，等到2015年獲得認(rèn)同以后，對手開始起來了，主要有三類：第一類，就是跟隨，抄襲我們的小SaaS訂貨軟件公司；第二類是部分傳統(tǒng)軟件公司，他們做了一些外延的訂單管理系統(tǒng)；第三類，今天無論是像小程序、微商、B2B垂直電商平臺，它們把一些渠道中間商給干掉了，讓品牌直接對接到平臺上，對于我們來講也會侵蝕到一部分的目標(biāo)用戶。

舵舟：好像群雄四起了。

馮頡：當(dāng)競爭對手起來以后，我們也會感知到市場對于我們品牌認(rèn)知的變化。2016年以前，我們跟客戶說：你好，我們是易訂貨！他們會懵，什么東西？這兩年，我們走出去一遞名片，很多客戶就會有反應(yīng)：易訂貨啊，知道知道，有朋友在用你們的產(chǎn)品，反應(yīng)不錯。

我們占住了一個很好的市場定位空隙，企業(yè)之間沒有訂單就沒有活路。做好了這個，就有無限延展的可能。

舵舟：您覺得您這個規(guī)模能做多大。

馮頡：企業(yè)市場有多大，我們的邊界就有多大。做多大取決于我們的能力，因?yàn)槭袌鲎銐虼蟆囊子嗀洰a(chǎn)品的本質(zhì)上來講，它有無限的想象空間。未來，銥云要搭建起中國消費(fèi)品牌企業(yè)的全渠道交易網(wǎng)絡(luò)。B2C已經(jīng)聚集了一批SaaS公司，但是B2B這個領(lǐng)域，中國還沒有大的玩家，我們是第一個做B2B訂單交易系統(tǒng)的公司，如今也是占據(jù)最大市場份額的一家。

舵舟：現(xiàn)在你們公司多少人。

馮頡：目前不到300人，到年底再增加100多人吧，保守估計(jì)。

舵舟：還比較謹(jǐn)慎。

馮頡：編制不預(yù)設(shè)。因?yàn)槲覀儾蛔鲋变N，所以不需要那么多人，全國六大戰(zhàn)區(qū)，十幾個人就可以控制一個大區(qū)，每個省份和地級市都有我們的渠道經(jīng)理人，他們就像政委一樣幫扶渠道伙伴，同時(shí)也到伙伴跟前去協(xié)助他們打單，渠道網(wǎng)絡(luò)會使得我們的運(yùn)營成本大幅降低。電銷團(tuán)隊(duì)也是以提高人效為增長核心。兩個隊(duì)伍同樣重要，不會放棄任何一個。

另外， 我們對公司的運(yùn)營效率一直比較在意。一些創(chuàng)業(yè)公司不注重公司的運(yùn)營效率，花出去的錢有時(shí)是浪費(fèi)的，2B業(yè)務(wù)不是單純砸錢，交了學(xué)費(fèi)你就開始懂得了。我們非常注意控制運(yùn)營成本，公司發(fā)展到一定階段，人員膨脹會很厲害，如果沒有這個管理能力去優(yōu)化人效，自然成本就大了，動不動一筆錢花出去，最后無法產(chǎn)生效益。

舵舟：我想找你最有可能的破綻在哪里。

馮頡：人總有破綻的。分為外部和內(nèi)部，外部來講，就是未來可能方向走錯了，你以為螳螂捕蟬，結(jié)果黃雀在后；內(nèi)部的，說白了，所有的破綻就是一把手能力的問題，沒有太復(fù)雜的東西。《從0到1》那本書非常好，這是一本談新商業(yè)思想的書，它講到要做就聚焦做細(xì)分市場的小壟斷，不要做無謂的斗爭打來打去，創(chuàng)造一個新市場然后做到細(xì)分壟斷。所謂正確的洞察，就是你先發(fā)現(xiàn)但是別人一開始都不贊同？我堅(jiān)信“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”。

還有一本對我有幫助的書：《創(chuàng)業(yè)維艱》。作者講他創(chuàng)業(yè)時(shí)做CEO大部分時(shí)間都很痛苦，快樂的日子并不多。我印象最深的一句話——CEO最大的敵人就在于如何控制住自己內(nèi)心的欲望。你驕傲了，你就會看不起人，導(dǎo)致你看事情的眼光就會有偏差；你遇到問題心軟了，想做老好人，就缺失了對公司的擔(dān)當(dāng)；你對一些能力不濟(jì)卻竊居要位的人不敢動手，就是為小義而忘大利等等。我不想自欺公司未來一帆風(fēng)順，可能有挑戰(zhàn)和大問題發(fā)生，我要做的就是提前一兩年做一些預(yù)防，先矯枉過正。一把手經(jīng)常向外看會更虛心，因?yàn)閬碜酝獠康挠|動和啟發(fā)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于內(nèi)部。

6 創(chuàng)始人意志如何發(fā)揮作用，才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新

創(chuàng)新工場為什么投我們？他們認(rèn)為銥云是行業(yè)內(nèi)有深度思考的公司，未來我們產(chǎn)品會往大數(shù)據(jù)和AI賦能上走，而不是一個單純賣軟件的公司。因?yàn)闊釔郏プ鲆环菔聵I(yè)，累但是有趣也很真實(shí)。如果欠缺熱愛，就是要去捉風(fēng)口，搞顛覆，其實(shí)也挺虛假的。創(chuàng)業(yè)的馬拉松過程中會非?？啾疲瑒?chuàng)始人最好對自己真實(shí)一點(diǎn)，不要自欺欺人。

創(chuàng)始人的性格，也會反映到公司經(jīng)營里去，比如我喜歡設(shè)計(jì)，我們產(chǎn)品的主色調(diào)是青色，在中國的軟件公司里，我們應(yīng)該是第一個用青色的，取意于“青出于藍(lán)，而勝于藍(lán)”。我們前臺大屏幕一直插播蘋果“1984“和”不同凡響“的兩個廣告，我們墻上有一副賽斯·高汀的巨幅照片，他是《小就是大》的作者，我們換了四五個辦公室了，每次都把當(dāng)初在公寓創(chuàng)業(yè)時(shí)制作的那個廣告牌卸下帶走。很多人一進(jìn)我們辦公室，就會看到墻上這個怪老頭和下面的那句話：”小就是新的大“。

舵舟：聽上去，您是一個管的很細(xì)的老板。

馮頡：這里有一個分段治事的過程。我的特長應(yīng)該是抓大局和做關(guān)鍵決斷，而不是執(zhí)行和細(xì)節(jié)管控。但也要講細(xì)，創(chuàng)業(yè)前3年基本我是事無巨細(xì)都在管控。做老大的，太過于宏觀，微觀不把握，很容易陰溝里面翻船，魔鬼就在細(xì)節(jié)中。我們內(nèi)部要求一把手要“脫掉白手套，親舔狗糧“，但如果領(lǐng)導(dǎo)者天天只關(guān)注管理細(xì)節(jié)，就會目光短淺，會把部隊(duì)帶入山溝溝。

公司到了一定規(guī)模，如果什么事情，都需要創(chuàng)始人親自抓，理論上速度會快一些，但是未必達(dá)到效果，欲速不達(dá)。有時(shí)，不疾而速也許更快，你親自上了看上去是快了，但所有人都聽你的，他們就沒有試錯空間。這個度還是和公司業(yè)務(wù)的節(jié)奏和緊迫度有關(guān)。

我曾跟一個到中期階段的創(chuàng)業(yè)公司CEO聊到半夜，他是銷售，財(cái)務(wù)，產(chǎn)品, HR什么都親自做，他看上去特別像一個“飛速旋轉(zhuǎn)的機(jī)器人”。但一把手主要事情還是要集中在找方向、看人、組織布局、拍板、裁人，而不是像一個“飛速旋轉(zhuǎn)的機(jī)器人”，做了很多的事，看上去為公司創(chuàng)造了具體價(jià)值，但搭班子如果有問題，實(shí)際對于公司的損失更大。

舵舟：你覺得創(chuàng)業(yè)開心嗎？

馮頡：蠻好。因?yàn)椴幌襁^去，會有一些體制的掣肘。創(chuàng)業(yè)我有自己明確的觀點(diǎn)和做事節(jié)奏，今天能夠自主來做一件事情，見證一個公司的從小到大，所以再累其實(shí)還是蠻開心的。

舵舟：比上班要輕松。

馮頡：肉體上累，內(nèi)心深處很坦然，創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)始人來說不應(yīng)該是一件“內(nèi)心深處很痛苦“的事兒，興趣和激情會彌補(bǔ)過程的痛苦。

舵舟：希望舵舟能夠把你的這種痛苦和快樂感受，帶給你的團(tuán)隊(duì)。

馮頡：謝謝！這個還蠻重要，也是我需要修煉的地方。有人會說，馮頡你可能需要聽聽我們的意見。聽取不同意見再決策是必須的。但有時(shí)在公司關(guān)鍵決策上，遇到猶豫不決，我可能更在意回到自己內(nèi)心直覺，看是否強(qiáng)烈。早期創(chuàng)業(yè)公司的管理者需要?dú)⒎ス麤Q，與其每天講很多，還不如把事情解決再復(fù)盤才更有用。有些共識是需要時(shí)間和結(jié)果去驗(yàn)證的，時(shí)間不等人，過于反復(fù)的思辨會喪失行動力，這需要平衡。

不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實(shí)和性格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)者，能通過跟別人主動溝通來獲得一種力量，比如說美國總統(tǒng)里根，他最強(qiáng)的能力，就是影響、調(diào)動別人智慧的能力，而他自己未必是最聰明的業(yè)務(wù)專家，但他熱情、奔放，感染人。我認(rèn)為我還欠缺很多。還有另外一種領(lǐng)導(dǎo)者，他睿智，有自己的思想，他強(qiáng)勢，但他有極強(qiáng)的同理心，知道對方要什么，也懂得認(rèn)錯，用好能人，就像英特爾的格魯夫這類人。

誰對誰錯呢？其實(shí)沒有對錯，你的性格中有里根那種開放的感染力，你就學(xué)他的東西，如果你的性格更接近格魯夫，那你就把你的性格優(yōu)勢放大。創(chuàng)業(yè)公司的員工加盟是希望公司能成，能做大，而不是希望老板是什么樣的人。每個人的口味都不一樣，不要試圖取悅每一個人而忘了你的首要職責(zé)是帶團(tuán)隊(duì)去贏。

舵舟：你的觀點(diǎn)如此強(qiáng)勢，團(tuán)隊(duì)無法反駁，但如果被驗(yàn)證是錯的呢？

馮頡：如果我決定的事情錯了，那我就要認(rèn)錯。所有人都會有錯，老大要能夠勇于認(rèn)錯，不要剛愎自用，自己hold住自己的欲望就行。你是否敢認(rèn)錯，你的搭檔和團(tuán)隊(duì)是能夠看出來的。我會選擇一些有獨(dú)立思想的人，定期和他們交流給我一些反面的意見，然后記錄下來，隔一段時(shí)間我會重看一遍，看看是否有改變。

另外還有一個方式就是你要用有個性強(qiáng)勢的人，他存在你邊上就是對你的“挑戰(zhàn)”，你會在這種主動的壓力下去改變自己，沒有這樣的人在邊上，會放慢自己變革的速度。向外跑動去見更優(yōu)秀的人也是好的方法，很多重要的組織調(diào)整和變革，都是我從外面回來后發(fā)起的，因?yàn)槭艿搅颂魬?zhàn)和刺激。

舵舟：不擔(dān)心團(tuán)隊(duì)迎合強(qiáng)勢的你么？媚上是人的本性，但團(tuán)隊(duì)的真正價(jià)值是讓用戶滿意，他們卻可能因?yàn)橄胱屇銤M意，效率自然就低了。

馮頡：投老板所好？可能所有公司都有這個問題。但是如果老板只好這一口，不辨明事實(shí)，這還是你控制內(nèi)心欲望的問題。但是最終結(jié)果好不好，客戶和市場會檢驗(yàn)，這個是很殘酷的。因此決策后，我們應(yīng)該有一個機(jī)制，讓這個決策標(biāo)準(zhǔn)化。

但是不要因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)整體提能需要時(shí)間，而先讓自己的態(tài)度曖昧，讓團(tuán)隊(duì)成員不清不楚。你需要清晰的表達(dá)，哪怕有時(shí)會有些強(qiáng)勢。

舵舟：自下而上和自上而下的管理，你更青睞哪一種？

馮頡：我在混沌大學(xué)上課的時(shí)候，80后CEO學(xué)而思張邦鑫說：“如果你沒有自上而下的管理能力，就不要跟我談自下而上，你沒資格，因?yàn)槟愣紱]有抓住過，何談放下？ 創(chuàng)辦公司的時(shí)候，一開始你一定要有自上而下的掌控力，然后再懂得如何讓團(tuán)隊(duì)自下而上的去做融合。這個次序如果顛倒了，事情就成不了。底下的人看到老大連自上而下的掌控力都沒有，他會對你的領(lǐng)導(dǎo)力失望，也許分分鐘內(nèi)心會把你拋棄。

我確實(shí)有強(qiáng)勢的一面，一個公司要做成，就要有它希望散發(fā)的味道。公司有創(chuàng)始人的味道并不是什么壞事。大公司有大公司的味道，小公司也有小公司的味道。我猜想你說這句話的本意，也是提醒我最在意的一件事情，是說你的味道太強(qiáng)了，會使得很多人沒有自我創(chuàng)新力。這是個好的思考話題。

蘋果的喬布斯是很強(qiáng)勢，操作系統(tǒng)這么封閉，這個文化和Google的開放文化是完全不同的。但為什么蘋果還有一幫牛人存在，蘋果有創(chuàng)造力嗎？組織如何繞過這個怪圈？我看過一個記者訪談喬布斯的視頻，記者問的也是領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)勢和公司創(chuàng)新文化的關(guān)系。他說，如果你能夠把最頂尖的人召集到你身邊，當(dāng)你們談事情時(shí)，任何人都不得不服從于事實(shí)本身，當(dāng)組織遵循這個原理，你就會發(fā)現(xiàn)，這個組織是可以進(jìn)行創(chuàng)造的。

確實(shí)有很多很強(qiáng)勢的老板，身邊一幫弱勢的下屬俯首聽命，那是他喜歡弱勢的人在邊上。但一個真正強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，我覺得他是喜歡敢于PK他，甚至某些方面強(qiáng)過他的的人，因?yàn)檫@樣他能學(xué)到東西，基于事實(shí)本身，那么我們就可以有話直說。不懂的東西，你故作強(qiáng)勢也沒有用。

有話直說。當(dāng)有人說你是錯的，如果他說的道理對，其實(shí)你會非常高興，同時(shí)你要把這種情感表達(dá)給對方。如果下屬看到老大屬于忠言逆耳的，而不是就事論事，那就會一味迎合。有時(shí)我會去罵一些人，你想迎合我，你迎合錯了，另外一個人他沒迎合我，他基于事實(shí)本身“罵”我，這種人是公司需要的人。每個“強(qiáng)勢”的人，內(nèi)心都喜歡另一個“強(qiáng)勢”的人。

一群優(yōu)秀的人聚在一起做事，他們的吵吵嚷嚷，不會改變他們追尋事物本質(zhì)的追求，越是不好的團(tuán)隊(duì)，越喜歡探討問題時(shí)，面子大于事情本身。但是無論領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬，都要自我學(xué)習(xí)讓自己更優(yōu)秀，這是我們會共同面對的挑戰(zhàn)。有的時(shí)候，對不懂的東西，其實(shí)我們強(qiáng)勢不起來。

舵舟：你們今年第一季度的業(yè)績，是去年業(yè)績的一半，這個很牛啊。

馮頡：快接近了，我們?nèi)ツ旰徒衲甑臉I(yè)務(wù)的高增長，是新零售時(shí)代品牌企業(yè)渴求技術(shù)賦能帶來的紅利。

舵舟：去年虧了多少？

馮頡：我們虧了1000多萬。有一些未來的投入需要加大?？傮w而言我們財(cái)務(wù)狀況比較健康。

舵舟：今年有計(jì)劃打平嗎？

馮頡：不計(jì)劃打平，去年年初我曾經(jīng)想過銥云要盈虧平衡，因?yàn)槲覀円欢仍露瓤熳龅搅似胶?。后來我發(fā)現(xiàn)我的想法錯了，在一個快速成長的市場，這會很危險(xiǎn)。當(dāng)你要去做盈利，一定是同步控制成本，那就會把未來投入抹掉，事實(shí)上不應(yīng)該這樣，我們還是要以未來布局為導(dǎo)向。我們現(xiàn)在的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)部分是盈利的，比如我們的電銷和分銷的業(yè)務(wù)單獨(dú)核算是有銷售凈利的，但要支撐起整個公司產(chǎn)研的戰(zhàn)略性投入，就不能為了盈利而控制對未來的投入。