各位新老朋友們，今天我跟大家探討與分享“新零售業(yè)態(tài)下生鮮物流供應(yīng)鏈生態(tài)的重構(gòu)和賦能”。

結(jié)合生鮮農(nóng)產(chǎn)品這塊我找了兩張圖，一個(gè)是敘利亞整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中的農(nóng)產(chǎn)品商販，在惡劣的環(huán)境當(dāng)中還在賣農(nóng)產(chǎn)品。我們也看到印度小販在自己的水果攤下躲雨，無論戰(zhàn)爭(zhēng)多么殘酷，生鮮農(nóng)產(chǎn)品一定是剛需的市場(chǎng)，當(dāng)你做剛需的市場(chǎng)一定有投資價(jià)值，這里面有用戶黏度。

反過來看用戶場(chǎng)景，這張照片如果沒有下雨之前，一個(gè)新的變化讓自己沒有藏身之處，在互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)浪潮下希望大家考慮當(dāng)下和未來的場(chǎng)景，不要被雨打濕了身體，這兩張圖也是代表了我們思考接下來在農(nóng)產(chǎn)品或者是生鮮農(nóng)產(chǎn)品物流供應(yīng)鏈這個(gè)領(lǐng)域里面的行業(yè)變革。

我在總結(jié)回顧互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的上半場(chǎng)和下半場(chǎng)，以單車為例，上半場(chǎng)是資本涌入、草莽生長(zhǎng)，下半場(chǎng)是退潮洗牌，如今外賣、出行、共享單車、無人便利……均追尋此商業(yè)邏輯發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的四次競(jìng)爭(zhēng)迭代，第一次早期就是用戶之爭(zhēng)，花錢燒流量，用流量來聚合；第二個(gè)資源之爭(zhēng)，站隊(duì)；第三個(gè)就是供應(yīng)鏈。第四個(gè)就是產(chǎn)業(yè)生態(tài)，無論是BAT還是京東這塊，大平臺(tái)都在布局生態(tài)之爭(zhēng)。

這個(gè)趨勢(shì)我們回到農(nóng)業(yè)，歐美是農(nóng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式，美國(guó)的農(nóng)業(yè)里面不存在著還有什么創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)都被壟斷了。而日本農(nóng)業(yè)是農(nóng)協(xié)經(jīng)濟(jì)，是以農(nóng)協(xié)組織的。在這兩個(gè)體系里都沒有創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，中國(guó)農(nóng)業(yè)里面有人口的基數(shù)，有產(chǎn)業(yè)的基數(shù)，孕育著重要的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)在里面。

在過去六七八十年有多少企業(yè)都在探索生鮮這個(gè)領(lǐng)域，單一的線上電商很難盈利，大平臺(tái)都在朝新零售轉(zhuǎn)型，生鮮電商核心在于供應(yīng)鏈的支撐。在過去的五年間，整個(gè)全球生鮮要想進(jìn)行盈利，必須從產(chǎn)業(yè)鏈角度重構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)鏈互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型正在倒逼著企業(yè)的轉(zhuǎn)型，生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)必須思考的12大方向：

第一個(gè)我們的產(chǎn)品都在往銷售端來做，連續(xù)兩年中央一號(hào)文件鼓勵(lì)家庭農(nóng)場(chǎng)包括今年的鼓勵(lì)鄉(xiāng)村振興，背后都是規(guī)?；N植，都是在從源頭上做規(guī)?；⒁?guī)范化組織，只有產(chǎn)品規(guī)?；焚|(zhì)有效的時(shí)候才能有批量的交易，否則中國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品電商都是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)。

第二個(gè)是計(jì)劃性生產(chǎn)，我們說豐產(chǎn)不豐收，背后都是因?yàn)槊つ康姆咒N經(jīng)濟(jì)不對(duì)稱，我們看到的是訂單農(nóng)業(yè)驅(qū)動(dòng)是這樣的變革。

第三個(gè)沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化，一顆橙子，陰面和陽(yáng)面都有大和小，農(nóng)產(chǎn)品沒有標(biāo)準(zhǔn)化，我們做現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)化是把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化或者是流動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品做重構(gòu)，不是一個(gè)人在產(chǎn)品上面下線蘋果手機(jī)或者是話筒，沒有的，農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是偽命題。

另外一個(gè)就是專業(yè)化加工，我們?cè)诜趸囊粋€(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，比如說華東地區(qū)他們做農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)地深加工，他們今年的目標(biāo)是十個(gè)億的交易額，就是深加工，做的是網(wǎng)紅產(chǎn)品。前段時(shí)間有一個(gè)教授說中國(guó)的農(nóng)業(yè)是過剩時(shí)代，是盲目組織和不精準(zhǔn)組織、營(yíng)銷導(dǎo)致過剩。精準(zhǔn)化的營(yíng)銷沒有實(shí)現(xiàn)，我們和用戶、產(chǎn)地之間的黏度沒有架構(gòu)起來。

然后是渠道扁平化，做供應(yīng)鏈的重構(gòu)就是渠道扁平化，高效率的流通越來越扁平化，同時(shí)我們希望消費(fèi)者產(chǎn)品的連接和信任是要通過互聯(lián)網(wǎng)的手段去解決對(duì)產(chǎn)地的認(rèn)知，這個(gè)時(shí)候讓他信任產(chǎn)品背后的一系列，這個(gè)是我們沒有解決的問題。

還有一個(gè)末端企業(yè)化經(jīng)營(yíng)，農(nóng)民賣貨是一個(gè)偽命題，所以說現(xiàn)在提倡的是農(nóng)村經(jīng)濟(jì)怎么合作，在企業(yè)化、運(yùn)營(yíng)化的運(yùn)作、品牌的打造和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷結(jié)合起來，只有把前端做好，后面的供應(yīng)鏈才能節(jié)約，后面的成本才能有效控制，才有京東、順豐他們有效做原產(chǎn)地對(duì)接的這條供應(yīng)鏈里面的這一條體系。

對(duì)農(nóng)村的資本化，資本很少愿意投資農(nóng)村這一塊，農(nóng)村很多東西是散和亂的，這是當(dāng)前的現(xiàn)狀?，F(xiàn)在都在提第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，三產(chǎn)說農(nóng)旅結(jié)合，我們看到這是大的趨勢(shì)。

產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的商業(yè)邏輯：第一步是營(yíng)銷重構(gòu)；第二步流量重構(gòu)；第三步是消費(fèi)場(chǎng)景的重構(gòu)； 第四步是交易方式的重構(gòu)；第五步是供應(yīng)鏈的重構(gòu)；第六步是價(jià)值鏈的重構(gòu)；第七步個(gè)是商業(yè)生態(tài)的重構(gòu)。整個(gè)趨勢(shì)是這么走的。

首先，我們看營(yíng)銷重構(gòu)，現(xiàn)在90后消費(fèi)的思維是什么？我買的不一定是要貴，買的是個(gè)性化，越貼近我的用戶語(yǔ)言的，我越追求。90后是一群沒有忠誠(chéng)度的消費(fèi)人群。大家看一下，不管是共享單車或者是外賣平臺(tái)，哪有補(bǔ)貼，哪有便宜，大家都會(huì)朝著那個(gè)方向走，談?dòng)脩糁艺\(chéng)度在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)沒事談著玩可以的。

其次，我們看流量重構(gòu)。新零售、社交電商的運(yùn)營(yíng)邏輯，社交產(chǎn)生消費(fèi)，消費(fèi)產(chǎn)生分享+傳播+信任背書+服務(wù)+流量轉(zhuǎn)化+價(jià)值分享+二次社交，裂變出來，其實(shí)社交電商從這個(gè)角度去走的。傳統(tǒng)的電商的流量分發(fā)是漏斗的邏輯，單次流量導(dǎo)入，價(jià)格導(dǎo)向?yàn)橹?；而社交電商新零售的裂變是社群的裂變，形成一個(gè)關(guān)系圈的裂變，而且是把微交易全網(wǎng)裂變起來，這是做社交電商的邏輯。

當(dāng)然我們也看到流量重構(gòu)，不管直播電商，還是最近抖音賣貨，流量在原來BAT壟斷的基礎(chǔ)之下現(xiàn)在越來越被打亂了。

第三步是消費(fèi)場(chǎng)景重構(gòu)，從傳統(tǒng)電商到如今的新消費(fèi)場(chǎng)景，實(shí)質(zhì)上發(fā)生了從“以物聚人”到“人以群分”的轉(zhuǎn)變。消費(fèi)升級(jí)背后就是買的方式發(fā)生了諸多變化，以90后或者00后為主體的消費(fèi)群體的買的方式方式發(fā)生了變化。我們說成就阿里巴巴的是敗家娘們，我們思考敗家娘們大部分是80后，今天90后的敗家娘們是玩社群，為什么說拼多多火了，淘寶著急了，就是這樣的商業(yè)邏輯。所以我們看社交的背后是因?yàn)槿诵缘淖兏?，是因?yàn)橄M(fèi)場(chǎng)景的變革產(chǎn)生了今天的變化。前端場(chǎng)景的變化倒逼著后面供應(yīng)鏈的變革。

第四步是交易方式重構(gòu)，這個(gè)不用我太多的闡述，現(xiàn)在我們?cè)谙M(fèi)過程中在哪兒買不重要，在哪兒交易、支付不重要，誰跟我服務(wù)、信任很重要。平臺(tái)的價(jià)值正逐步弱化，供應(yīng)鏈發(fā)生了很大的變化，從原來單向式到閉環(huán)式的供應(yīng)鏈，消費(fèi)者了解產(chǎn)區(qū)，消費(fèi)者要了解生產(chǎn)種植的人是誰，這是我們看到新的供應(yīng)鏈發(fā)生了新的變革。

第六步是價(jià)值鏈的重構(gòu)。像海爾，海爾把自己的大海爾拆分成小海爾，形成了人單合一，每個(gè)小組就是一個(gè)創(chuàng)客。在農(nóng)業(yè)里，我們?cè)谕瞥鰟?chuàng)客，這樣的邏輯是在重構(gòu)整個(gè)價(jià)值鏈，這個(gè)價(jià)值鏈的背后，其實(shí)我們看到了后面生態(tài)的重構(gòu)，我們看到了阿里BAT之間的包括小米之間都在構(gòu)置生態(tài)，包括資本投資的生態(tài)，就是說未來的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)是S2b2C，這是曾鳴教授提出來的方向，大的趨勢(shì)真的是按照這個(gè)邏輯在走的。

過去是電商燒錢買流量做用戶，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向線下流量賦能的時(shí)代?，F(xiàn)在阿里新零售戰(zhàn)略將天貓推向前端。另外，盒馬鮮生已經(jīng)不是單獨(dú)的新零售渠道端了，盒馬在打造核心供應(yīng)鏈的深度鏈接。所以說賦能經(jīng)濟(jì)，就是說讓傳統(tǒng)的零售獲得新零售的基因。

新零售借助傳統(tǒng)零售線下的地網(wǎng)交叉賦能，背后是形成雙向融合的方向。當(dāng)這個(gè)賦能有幾個(gè)邏輯，第一個(gè)步，定義行業(yè)趨勢(shì)；第二步，行業(yè)研究（賦能）；第三步，在各地樹立標(biāo)桿，特別以上海樹立標(biāo)桿；第四步，媒體引爆；第五步資本化滲透?jìng)鹘y(tǒng)零售；第六步聯(lián)手布局新零售；第七步是平臺(tái)化整合；第八步是供應(yīng)鏈整合+數(shù)據(jù)整合。

線下賦能新趨勢(shì)究竟是怎么樣的？我們看到了未來新零售生態(tài)里面，一個(gè)是新零售大平臺(tái)另一個(gè)是社區(qū)里面的新零售，社區(qū)里面最貼近用戶的新零售，這個(gè)新零售一定是合伙人創(chuàng)客孵化的趨勢(shì)。

下半場(chǎng)的新鏈接，我們也看到這個(gè)趨勢(shì)，從運(yùn)營(yíng)的角度是從S2B2C，產(chǎn)品角度是F2B2C，這是我們看到新零售的新鏈接，新連接背后從農(nóng)村這張網(wǎng)到城市這張網(wǎng)，一定有中心樞紐的連接，中間形成金融物流、智慧物流的服務(wù)，中間可能還會(huì)有其他產(chǎn)品結(jié)合起來，未來新零售綠色這張網(wǎng)和橙色那個(gè)網(wǎng)有效的連接起來，中間形成快物流網(wǎng)絡(luò)，這是我們最近農(nóng)特物流在嘗試去整合幫助他們打通新的供應(yīng)鏈重構(gòu)。

未來城市配送模式，城市網(wǎng)格微倉(cāng)+門店+眾包物流，誰去跟新零售提供網(wǎng)格化微倉(cāng)？比如說農(nóng)戶找到我，農(nóng)戶有大量的農(nóng)業(yè)閑置起來，我怎么把它利用起來 ？要做新零售簽訂互聯(lián)的計(jì)劃，我們也在跟農(nóng)戶簽訂合作。在整個(gè)新零售三大運(yùn)營(yíng)，第一個(gè)是用戶運(yùn)營(yíng)。第二個(gè)是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)。第三個(gè)是數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)，這是三個(gè)邏輯的層面。

我們看到了有兩張網(wǎng)基于新零售，一個(gè)是供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)。另外一個(gè)是軟硬件結(jié)合的一張網(wǎng)，這是在整個(gè)我的微博和公眾號(hào)里都有，我就不一一闡述了。

我認(rèn)為在中國(guó)的零售業(yè)有這樣的邏輯，我們知道第一次世界大戰(zhàn)是陸軍作戰(zhàn)，靠腿走路，這是傳統(tǒng)零售的時(shí)代。第三次世界大戰(zhàn)是空軍部隊(duì)，也就是平臺(tái)電商時(shí)代。中東地區(qū)戰(zhàn)爭(zhēng)，就像前幾天敘利亞火箭打，打到最后特種兵下去，特種兵小組化作戰(zhàn)，這是我們現(xiàn)在戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)展的趨勢(shì)，其實(shí)新零售做社群、社區(qū)的末端就是小組化特種部隊(duì)作戰(zhàn)，這就是我們看到的團(tuán)隊(duì)組織模式，一定是要讓末端的人跟著你共創(chuàng)共贏共發(fā)展，才能有深度的連接，而不只是你跟我打工，我們億歐大平臺(tái)也是合伙人模式，他們有很多的創(chuàng)新，對(duì)大家有很多的啟發(fā)。從傳統(tǒng)路徑作戰(zhàn)到平臺(tái)電商時(shí)代到新零售時(shí)代新的商業(yè)模式。

背后有一個(gè)利益共同體，我希望各位創(chuàng)業(yè)者要思考的，我們要建立利益共同體，就像我們自己的公司凡是在我那兒工作三年以上的一定要是合伙人，不是合伙人那一定就是儲(chǔ)備合伙人，我們要打造利益共同體，才能活的長(zhǎng)久。

供應(yīng)鏈，最早期的鏈主企業(yè)為中心，去中心化戰(zhàn)略協(xié)同為中心，到現(xiàn)在的時(shí)代是共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，供應(yīng)鏈背后一定是大家共同協(xié)同發(fā)展，這是供應(yīng)鏈的邏輯。

我認(rèn)為未來已來，產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)孕育著各種的商機(jī)，這種時(shí)候值得我們?nèi)ヌ剿?，謝謝！