不惑創(chuàng)投中的不惑源于論語里的“遇事明辨而不疑”，這和做投資和創(chuàng)業(yè)一樣，因為做投資和創(chuàng)業(yè)都會不停遇到事情，要不停去明確判別它。

我們投資兩種公司，一種是種子輪、天使輪公司，陪它慢慢跑到B、C輪，成為行業(yè)領(lǐng)袖。我們投找鋼的時候這三個創(chuàng)始人還沒有從上一家公司辭職，公司都沒有成立。投水滴的時候，也基本只有創(chuàng)始人沈鵬一個人。我們也投一些成長期的項目，基本是B、C輪的時候，B輪的時候能夠明確判斷出來是行業(yè)的領(lǐng)軍公司。

在美股上市的國內(nèi)2B企業(yè)數(shù)以百計，國內(nèi)最近幾年跑出來很多B2B的龍頭公司，都在獨(dú)角獸和接近獨(dú)角獸的級別。最典型的是找鋼網(wǎng)，2012年投找鋼的時候，B2B、在線交易這些概念都沒有。這5年，估值從3000萬到了150億，漲了500倍，成為行業(yè)里的龍頭公司。找鋼孵化了一個找油，現(xiàn)在到了5億美金的量級，在油品領(lǐng)域成了一個準(zhǔn)獨(dú)角獸。我們天使輪投資的宜花、款多多最近也都完成了C輪融資，其中款多多今年開始就有小幾千萬級別的贏利。

因為天使投資太苦了，所以PE的一個哥們兒笑話我們說，你們做天使的，3000年一開花，3000年一結(jié)果。我想想也是啊，確實很苦，我們陪一家公司從零干到比較大的體量，需要很大的耐心，陪伴很長的時間。

美股上有很多公司是IPO之后長期增長的B2B公司，股價基本都是5年10倍的節(jié)奏。我們也對標(biāo)美國企業(yè)也做投資，比如汽車行業(yè)、食材行業(yè)。

汽車配件行業(yè)為例，美國前三大公司加起來的銷售額在市場占比大概在30%左右。美國食材行業(yè)龍頭這一家占到整個美國石材流通領(lǐng)域的30%。基本上可以得出一個結(jié)論，美國B2B的龍頭企業(yè)未來可以占到市場額30%左右。

對比美國和中國，其實中國B2B在嬰兒期。為什么叫嬰兒期？目前，康眾汽配還不到市場占比的1%，單月銷售額2個多億，但交易規(guī)模已經(jīng)是很大體量了，而且是盈利的，所以未來空間會非常大的，而且上市之后會持續(xù)增長，B2B投資通常是一個比較穩(wěn)健的投資。

我們這么多年看 2B的企業(yè)，走過了好多階段：

1.0階段撮合交易。很多撮合轉(zhuǎn)成了自營，這并不是找鋼的模式在當(dāng)時做錯了。放到2012年歷史去看，那個環(huán)境下，全國各地有數(shù)以萬計的鋼販子在炒貨、倒貨。找鋼成立之后，鋼貿(mào)商批量倒閉了，這才有后面全行業(yè)信息覆蓋?，F(xiàn)在很多公司切入市場，就直接切自營。

2.0是倉配一體化。后面最終走向了數(shù)據(jù)驅(qū)動運(yùn)營的3.0階段。2B的企業(yè)，首先是規(guī)模優(yōu)先的市場競爭，對品類的了解程度就非常重要，你是標(biāo)品還是非標(biāo)品都可以起量，我們既投過標(biāo)品（鋼鐵、塑料），也投過非標(biāo)品（宜花、款多多）。

快銷行業(yè)做到50、100億，對可口可樂廠沒有什么影響，對上游沒有什么定價權(quán)。鮮花花材做到50億，全行業(yè)是絕對的龍頭了。

原有的流通領(lǐng)域里，很多經(jīng)銷商非常強(qiáng)。舉個例子，像茅臺這樣的一個流通領(lǐng)域，本身已經(jīng)做到非常強(qiáng)的全國性架構(gòu)和鋪設(shè)。再比如說可樂，經(jīng)過多年的發(fā)展，本身的渠道鋪設(shè)是非常高效的。新的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)去，起步相對比較困難。

這就需要創(chuàng)業(yè)者找到一些新的玩法去構(gòu)建新的生態(tài)體系。一些原有的行業(yè)里面做得沒有那么好的，或者說是被行政壟斷的一些行業(yè)，沒有什么市場競爭的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)去，這時候起量速度超乎所有人的預(yù)期。

我們投的是新興供應(yīng)鏈，并不是投傳統(tǒng)貿(mào)易商。首先這個行業(yè)空間必須是巨大的，新的創(chuàng)業(yè)公司通過一些新的玩法，覆蓋全行業(yè)，拿到全行業(yè)的數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)來指導(dǎo)上游生產(chǎn)，指導(dǎo)下游運(yùn)營。

C端補(bǔ)貼是為了培養(yǎng)用戶習(xí)慣，B端補(bǔ)貼基本屬于找死，因為這個市場實在太大了，沒有任何VC可以補(bǔ)得起。

而且B端的決策特別理性，不會情緒性消費(fèi)，都是計劃性采購。這種補(bǔ)貼在這個行業(yè)基本無效，通過刷單的公司，即使刷成獨(dú)角獸，都紛紛倒掉了。

復(fù)購也是B2B比較重要的指標(biāo)，而2B的復(fù)購比2C更難，因為小B更精明、更理性、更專業(yè)。

獲客成本對2C是非常重要。我們投資2C的時候，很多是看你有沒有大規(guī)模低價獲取用戶的能力，而看2B的時候，我們不看。因為全行業(yè)小B可能就10-30萬家。只要你的服務(wù)有價值，獲客成本都可以被忽略。在配送環(huán)節(jié)，很多時候配送人員扮演了BD的角色。

2B行業(yè)終極壁壘是通過一大堆新的玩法，比如技術(shù)、數(shù)據(jù)、金融，去重構(gòu)整個流通環(huán)節(jié)。終極目標(biāo)是我賣這么多錢，還是賺錢的。新來的競爭對手賺很低的錢，進(jìn)來就是賠錢的，重構(gòu)成本非常高。

宜花已經(jīng)做到了，其他所有家花材的供應(yīng)鏈成本每一束是10元，宜花做是5元多，損耗也從35%降到了不到5%，就差這么多， B端做到了極致供應(yīng)鏈之后，低價高效就是這些公司的壁壘。

IPO之前，不需要做到全國性的，一個區(qū)域做得很強(qiáng)就可以IPO。一個領(lǐng)域可以出現(xiàn)很多家上市公司，在美股已經(jīng)完全證明了這一點(diǎn)。

我們從供應(yīng)鏈開始投，投了一堆行業(yè)里面的龍頭公司，逐漸開始往消費(fèi)轉(zhuǎn)。因為很多供應(yīng)鏈的強(qiáng)項，也是可以幫助到企業(yè)2C的時候，獲取非常強(qiáng)的競爭力。典型像衣樂倉，是一個尾貨的供應(yīng)鏈，只不過我們用B2B2C的模型做了2C，去獲客。這家公司也是我們?nèi)ツ?月份投的，估值到現(xiàn)在漲了160倍，最早我們非常少的錢投了，第一輪50萬人民幣占了10%。

其實要做成一件事和我們第一輪給他多少錢沒有任何關(guān)系，像騰訊這樣再偉大的企業(yè)也是靠50萬人民幣做起來的。很多時候大家千萬不要迷信資本，我們只是順風(fēng)搭車的，并不是決定戰(zhàn)爭命運(yùn)的人。

我們在消費(fèi)領(lǐng)域投了大量公司，底層邏輯是通過供應(yīng)鏈的強(qiáng)項，獲取 2C的核心競爭力。一開始做 2B的婚禮云，后來轉(zhuǎn)型做了2C的有喜事，是婚慶行業(yè)的新型連鎖，因為其打造的云端共享設(shè)計SAAS，及極致高效供應(yīng)鏈服務(wù)，用2.8萬就可以達(dá)到傳統(tǒng)婚慶公司7-8萬的婚禮效果，轉(zhuǎn)型以來公司已經(jīng)連續(xù)4月每月翻倍，收入規(guī)模一舉超過行業(yè)里最大的公司，并且在第四個月完成了全公司的單月盈利。打造好獨(dú)特高效的B端供應(yīng)鏈之后，做2C的時候就有非常強(qiáng)的競爭力。