百果園創(chuàng)始人、董事長余惠勇近日在中國智慧零售大會上，作了“用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建現(xiàn)代生態(tài)圈”的主題演講。

其中一些觀點頗具建設(shè)性。

余惠勇認(rèn)為，生鮮未來的競爭，絕對不是單個企業(yè)的競爭，或者單個企業(yè)集群的競爭，而是生態(tài)圈的競爭，強(qiáng)生態(tài)圈一定會勝過弱生態(tài)圈。以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的生態(tài)圈才有可能建成強(qiáng)生態(tài)圈，因為擁有更強(qiáng)的協(xié)同性。

而構(gòu)建生態(tài)圈，有三大要素。第一，強(qiáng)價值鏈的出口，也就是強(qiáng)終端零售（零售端要強(qiáng)，要有掌控力）。第二，金融和資本（通過資本與產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)成為“親戚”。通過金融，保障產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定性發(fā)展）。第三，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（數(shù)據(jù)共享）。

這一套邏輯下來，解釋了百果園過去一系列的布局。

《商業(yè)觀察家》現(xiàn)將余惠勇的觀點歸納總結(jié)如下。

（以下內(nèi)容根據(jù)余惠勇口述整理）

對于7-11，我們感慨非常多。今天7-11全球有7萬多家門店，成為便利店全球龍頭老大，而且創(chuàng)造了非常高的收益，這和它搭建的整個生態(tài)圈是息息相關(guān)。

7-11生態(tài)圈的結(jié)構(gòu)核心就是利用了他們的研發(fā)能力，（通過）便利店連鎖零售技術(shù)模式的研發(fā)以及對產(chǎn)品的研發(fā)，搭建了這個零售平臺。以這個為核心，一頭去構(gòu)建了它的零售帝國，它的所有的連鎖店絕大多數(shù)都是加盟的。一頭利用它的（技術(shù)）研發(fā)延伸到了上千個生產(chǎn)廠家，然后匯集到數(shù)百個供應(yīng)體系。

核心是這兩頭。

這兩頭除了它自身所建立的這種商業(yè)模式和研發(fā)能力以外，很重要還有它的一個金融能力，也就是它有自己的銀行。我深入了解后嘆為觀止。

7-11利用了這個金融工具（銀行），它破解了一個難題。破解了什么難題？

就是凡是這種大量開店的，特別是開小型店，（盈利水平）不平衡性是一個必然。比如，三分之一的店面利潤很高，三分之一的店面略賺，三分之一的店面略虧，但是它總體是盈利的。

因此，它的每一個單店是個體（加盟業(yè)主）所存在，怎么保存它大量存在（存活）？（讓）這三種情況都共生？

非常關(guān)鍵，7-11利用了一個金融工具，就是銀行這個體系。

因為虧損是短期的，比如說3年，對它（7-11）來講是短期的，因為它的投資一般都是10年以上，簽約10年-15年，3年以內(nèi)虧損都是很正常的。

但是你對一個個體來講如何跨過，應(yīng)該說，很重要的一點是它（7-11）有一個銀行機(jī)構(gòu)，給予資金的支持，它可以從1日元開始給你貸款，非常低的利息。

我看完以后覺得它真是解決大規(guī)模零售擴(kuò)張的一個核心的關(guān)鍵問題，這是它能夠開到7萬家店的核心。

但同時7-11也存在的不足，它的不足恰恰也是體現(xiàn)在它的生態(tài)圈不夠完善。

比如說7-11全球7萬多家店，2萬多家在日本，5萬家在其他國家地區(qū)。日本（7-11）經(jīng)過這幾大體系，零售體系和金融體系達(dá)成的強(qiáng)生態(tài)，但是在海外市場還有5萬家市場是松散型的生態(tài)，他們是相對獨立的，它（7-11）的研發(fā)、產(chǎn)品、金融沒有給到國外的這些市場支持，僅僅是給了他們軟件，還有品牌的輸出，沒有金融的支持，沒有產(chǎn)品的延伸。

包括比如說它在中國臺灣，臺灣（7-11）只是拿了一個文本，沒有給任何支持，然后按照1%的銷售額交給美國。因為（7-11）創(chuàng)始在美國，日本是美國的加盟區(qū)域，日本加盟區(qū)域反收購了母公司。

（導(dǎo)致）全世界十幾個國家地區(qū)（7-11）都是用松散型的，比如說1%（品牌方收的授權(quán)費），基本上是你報多少交多少，沒有辦法核實，也沒有辦法給它協(xié)同。這個是7-11走到今天最大的缺憾，當(dāng)時缺憾的關(guān)鍵在哪里？是因為系統(tǒng)沒有延伸。它的IT系統(tǒng)在當(dāng)時擴(kuò)張的時候沒有辦法延伸到海外，沒有形成IT基礎(chǔ)。

這給我的觸動很大，也引發(fā)了我對生態(tài)圈的一個思考。假如今天倒回來，現(xiàn)在（7-11）要在全國擴(kuò)張的話，它一定是全I(xiàn)T進(jìn)行掌控，那今天的7-11就不可同日而語了，它會成為一個大的強(qiáng)生態(tài)。

那么，什么是生態(tài)圈？生態(tài)圈的本質(zhì)是什么？

本質(zhì)就是協(xié)同，沒有協(xié)同談不上生態(tài)。你是不是一個強(qiáng)生態(tài)，評估標(biāo)準(zhǔn)就是看你協(xié)同性的高低，高協(xié)同則是強(qiáng)生態(tài)，低協(xié)同則是弱生態(tài)。

有很多看起來規(guī)模很大，比如說7-11，它真正強(qiáng)生態(tài)是在日本本土，日本2萬多家門店，但還有5萬多家店是弱生態(tài)（非日本）。包括在中國，在中國市場就是3家相互不關(guān)聯(lián)的、相互不協(xié)同的企業(yè)。3個團(tuán)隊在經(jīng)營整個中國市場，中間的協(xié)同性就大打折扣。

換句話說，真正大規(guī)模、長期的發(fā)展必須建立強(qiáng)生態(tài)。我們說一萬艘小船規(guī)模很大，但并不代表你是一個航空母艦的艦隊，航空母艦的艦隊就是一個非常強(qiáng)的生態(tài)，相互之間的協(xié)同關(guān)聯(lián)很大，一萬艘小船規(guī)模很大，但協(xié)同非常弱，所以它沒有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，沒有協(xié)同效應(yīng)，沒有生態(tài)效應(yīng)。所以這就是生態(tài)圈的本質(zhì)。

從這個定義來看，我們可以看到以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的生態(tài)圈才有可能建成強(qiáng)生態(tài)圈。產(chǎn)業(yè)鏈本質(zhì)就是價值鏈。以這個鏈條為核心，建起的生態(tài)圈才有可能形成強(qiáng)協(xié)同性。

理論上講，今天肥料廠的有機(jī)肥出問題，一定影響我門店顧客對水果的體驗。反過來，抓好了肥料這個環(huán)節(jié)，就是直接會促進(jìn)我終端的銷售，這就是最遠(yuǎn)的兩頭。

從我們水果這個產(chǎn)業(yè)鏈來看，百果園（業(yè)務(wù)）涉及到整個全方位的零售體系，整個的配送體系，物流體系，產(chǎn)品加工體系，種植體系。

種植體系再往前提升，就是研究研發(fā)，生產(chǎn)資料、肥料、種子。加工體系往側(cè)面延伸就是它的包裝物料、加工機(jī)械。整個物流則涉及到倉儲，運輸車輛，整體這一條是一個相當(dāng)大的有一條主線的網(wǎng)狀物生態(tài)連接，這就是產(chǎn)業(yè)生態(tài)。全產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)圈應(yīng)該是最佳生態(tài)圈，因為它才有可能構(gòu)建強(qiáng)協(xié)同的一個組織。

構(gòu)建生態(tài)圈的核心要素究竟是什么？

以我們的實踐和思考，我們提出來，第一個就是強(qiáng)價值鏈的出口，所謂強(qiáng)價值鏈就是強(qiáng)終端銷售，也就是說我們整個的價值鏈從肥料的研究、研發(fā)開始，一路到加工、倉儲物流、配送、門店，到顧客，整個價值鏈的價值最后的出口是在終端，對消費品而言，是零售終端。

一句話，全產(chǎn)業(yè)鏈每個產(chǎn)業(yè)的價值體現(xiàn)是在終端得到實現(xiàn)的。

今天一個蘋果從生產(chǎn)到最后終端，顧客掏錢來買，10元一斤，那么這個蘋果的價值，是全產(chǎn)業(yè)鏈所有環(huán)節(jié)去分配的。你今天是10元就有10元給全產(chǎn)業(yè)鏈的分配，假如你只賣到5元那么只有5元去分配。

10元全產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)都會獲得比較好的收益，在5元的前提下那么全產(chǎn)業(yè)鏈所有的環(huán)節(jié)都會勒緊褲腰帶過日子，都不會有好的收益。所以抓住這個終端出口，因為它是實現(xiàn)所有全產(chǎn)業(yè)鏈的核心。這是第一個。

第二個就是資本和金融。通過資本建立起緊密關(guān)系是一種非常重要的方法，以百果園來看，我們接下來的戰(zhàn)略就是圍繞整個全產(chǎn)業(yè)鏈跟我們直接相關(guān)的（環(huán)節(jié)），（讓）每一個（環(huán)節(jié)）跟我都是“親戚”，大家相互之間一定是“親戚”。

投資構(gòu)建起這個“親戚”的體系，就是構(gòu)建整個的價值相關(guān)體系，所以，資本是解決關(guān)系的確認(rèn)。

金融則是解決整個體系良性發(fā)展的一個核心保障。從理論上講，任何一個企業(yè)、任何一個環(huán)節(jié)，只要你資本足夠，你都不會趴下。所有趴下的企業(yè)，或者說所有趴下的、倒閉的、沒辦法經(jīng)營的環(huán)節(jié)，最終是體現(xiàn)在資金的斷裂，所以你通過金融構(gòu)建起一個產(chǎn)業(yè)鏈的金融強(qiáng)支撐，是保證整個產(chǎn)業(yè)鏈良性（發(fā)展），金融的支持非常關(guān)鍵。

理論上說，（產(chǎn)業(yè)鏈）中間任何一個環(huán)節(jié)要出問題，比如說從肥料上出問題，會影響到我的顧客體驗。物流出問題，會影響到我的顧客體驗。包裝箱出問題，會影響到我的顧客體驗。你搭建起資本確立的關(guān)系，金融（再）確保這個關(guān)系的長期穩(wěn)定和良性發(fā)展，是搭建生態(tài)圈的核心要素。

第三個就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。所有的這些，聯(lián)動也好，相互協(xié)同也好，它的實現(xiàn)手段，包括金融你要實現(xiàn)它，必備的手段就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，沒有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的支撐，你的相互協(xié)同實現(xiàn)不了，你的金融支持實現(xiàn)不了。

我后來深入去研究7-11的體系，它的整個銀行只對它的門店服務(wù)，它所有的門店每一天自動會結(jié)算，它的貸、收、存，有一個共管的賬戶，大到100萬日元可以給你放貸，用互聯(lián)網(wǎng)可以達(dá)到高效和低成本。

過去給我們供應(yīng)蜜瓜的這些農(nóng)戶資金是非常困難的，因為他們?nèi)暝谕度?，收入只是一個季節(jié)，如果碰到天災(zāi)，那風(fēng)險就很大，要幾年的積累才能緩過來。如果跟我們合作，百果園發(fā)展很快，它的資金壓力就很大。

過去借貸，農(nóng)業(yè)的借貸高到月息5%，我聽了感到非常后怕。這是因為沒有一個保障體系。我們自從建立了生態(tài)圈這個概念以后，我們用互聯(lián)網(wǎng)的手段，我們銷售終端給它簽署銷售合約，然后我們的金融機(jī)構(gòu)、保險跟進(jìn)，凡是跟我們簽合約的保險跟進(jìn)，根據(jù)這個系統(tǒng)數(shù)據(jù)和以往的數(shù)據(jù)積累，大膽放款，我們大概月息做到1%左右，農(nóng)民非常開心。

所有的金融機(jī)構(gòu)都希望給我們的產(chǎn)業(yè)放款，但是它放不出去，是因為沒有數(shù)據(jù)積累，沒有一個保障體系。所以它成本會相當(dāng)高，中間要層層擔(dān)保。同時，由于沒有價值出口，你生產(chǎn)再好，最后的保障是沒有的。所以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是保障整個生態(tài)建設(shè)的核心。

這里就印證了協(xié)同性，我們公司內(nèi)部來講，很重要的是采銷協(xié)同做好，那么你內(nèi)部的效益會大幅提升。采銷協(xié)同靠IT，但是終極的協(xié)同是全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。

所以（生態(tài)圈）三大要素：第一，強(qiáng)價值鏈的出口，也就是強(qiáng)終端銷售，對消費品而言是終端零售。第二，金融和資本。第三，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

強(qiáng)生態(tài)圈的標(biāo)志是什么？你是不是一個強(qiáng)生態(tài)圈，標(biāo)志是什么？核心的是數(shù)據(jù)共享，達(dá)不到數(shù)據(jù)共享你就不可能建立高協(xié)同，協(xié)同的本質(zhì)是數(shù)據(jù)共享。

那么數(shù)據(jù)共享一定是建立在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)上，沒有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，談不到數(shù)據(jù)共享。你獲得數(shù)據(jù)和你數(shù)據(jù)共享是兩碼事。只有在全產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上，然后再數(shù)據(jù)共享，才能夠產(chǎn)生這種高的協(xié)同收益。

未來的競爭絕對不是單個企業(yè)的競爭，或者單個企業(yè)集群的競爭，而是以生態(tài)圈的競爭，強(qiáng)生態(tài)圈一定會勝過弱生態(tài)圈，這就是我們常說的未來的競爭一定是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。