2016年9月3日，家樂福在臺灣桃園縣平鎮(zhèn)市開了一家大型超市。尹衍梁知道后非常生氣，大潤發(fā)平鎮(zhèn)店直接將熱門商品下調到五折，直面對抗家樂福；同日，大潤發(fā)宣布斥資25億新臺幣，對臺灣全島門店進行升級改造，示戰(zhàn)意味昭然若揭。

平鎮(zhèn)市是大潤發(fā)的起家之地，堪稱尹衍梁的中興龍脈。1996年，作為潤泰集團創(chuàng)始人的尹衍梁成立了大潤發(fā)，次年第一家門市店在平鎮(zhèn)市開業(yè)，數(shù)月之后發(fā)兵大陸市場，隨后迅速開掛，以三四線城市包圍一二線城市之勢疾速擴張，更于2010年超越家樂福成就兩岸三地最大商超霸業(yè)。

作為與沃爾瑪并列全球商超兩大巨頭之一的家樂福，1994年將大陸首家門店落地北京，開創(chuàng)外資商超先河，并一度領銜中國市場占有率冠軍多年之久。故此，當家樂福將競爭旗幟插到平鎮(zhèn)市時，尹衍梁說，商超之爭“已從炮戰(zhàn)升級為肉博戰(zhàn)了”。

不過，2016年的家樂福和大潤發(fā)沒有想到，1年之后，他們最大的競爭對手，不是沃爾瑪、不是華潤萬家，不是步步高，而是一家發(fā)端于福建的企業(yè)——永輝超市。

2018年8月17日，永輝第1000家門店落地。如果從數(shù)目上講，其門店數(shù)量已超過沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)，僅次于華潤萬家。在有歷史意義的2016年，永輝超市新開了80家門店，是沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、華潤萬家、永旺、卜蜂蓮花的總和；2017年永輝新開門店更升至133家，差不多等于后面2－9名的總和；利潤數(shù)據(jù)更為直觀。2017年永輝凈利潤為18.17億元，作為比較，家樂福大中華區(qū)僅為3200萬元。

24年前開始入華的商超外企們肯定沒有想到，中國市場的復雜程度和競爭的激烈程度，遠遠超過了他們的想象。巨頭們無論擴張到哪里，都會遇到全國性或區(qū)域本土超市的狙擊，在全國是華潤萬家、大潤發(fā)，在江蘇是蘇果，在四川遭遇紅旗，在浙江、上海則為華聯(lián)，在廣東又被新一佳、人人樂輾壓。

2003年以淘寶為代表的電商的出現(xiàn)，又成了傳統(tǒng)商超巨頭們的分水嶺。2016年底風靡至今的“新零售”興起，又再次重塑著全球商業(yè)零售格局，而這一次的代表是盒馬生鮮和永輝超市旗下的超級物種。2018年5月，馬化騰面對臺下數(shù)千企業(yè)家、聽眾，公開贊賞說，“超級物種屬于永輝和騰訊在智慧零售領域合作的標桿業(yè)態(tài)”。

一個大行業(yè)的成長與蛻變往往離不開時代宏觀環(huán)境的影響，過往中國24年的商業(yè)零售發(fā)展史，是一段從國家消費、家庭消費到個人消費，個體的差異化和品質化需求不斷上升的歷史，是中國企業(yè)學習與趕超、本土化與國際化、傳統(tǒng)與科技不斷更新疊代的縮影。

尹衍梁、于曰江、張軒松、張軒寧、王填、曹世如、張文中、陳耀昌、施榮樂、馬云、馬化騰、劉強東、陳文淵、黃崢……這些本土地及海外人才的結合，加上厚積的民間及國際資本激進涌入，中國零售業(yè)在過去20多年中從一塊小磚頭堆壘成長為世界仰視的摩天大廈?？v使在全球零售業(yè)進入寒冬之際，更多資本的涌入，智慧門店、人臉支付、無人機配送等新技術運用，使得中國成為全球零售業(yè)的學習范本。

就在不久前，家樂福中國區(qū)總裁唐嘉年最新一個說法很有意思，“中國就是一個零售的實驗室”。

誰說不是呢？

萌發(fā)

永輝超市中的“永輝”兩字，來源于福建永輝大廈，1998年張軒松、張軒寧兩兄弟將超市開到該大廈下面，故此取名永輝超市。

在創(chuàng)辦永輝超市之前，1971年出生的張軒松已創(chuàng)辦過兩個小型超市：一個是1995年面積僅100平米的古樂微利超市，一個是1997年的榕達自選商場，均位于福州鼓樓區(qū)。但永輝超市才是張氏兄弟事業(yè)的起點。

走進永輝超市紅標店，其入門門口上方的口號是“天天實惠，始終如一?！逼湓缙谑侵苯幽梦譅柆?shù)目谔杹碛?，即“天天平價，始終如一”，但后來當?shù)毓ど滩块T不允許，才改回現(xiàn)時的提法。

20世紀90年代，是中國本土零售商學習沃爾瑪、家樂福、吉之島等國際商超的黃金時代。彼時，這些國際商超每開到一個城市或區(qū)域，均能引發(fā)當?shù)孛癖姷膿屬徖顺保赢數(shù)厣虡I(yè)發(fā)展，吸引地方政府不惜以很低的地價拉攏國際商超落戶。

外資商超落子中國，源于中國零售業(yè)對外開放政策的逐步放開。1992年，《關于商業(yè)零售領域利用外資問題的批復》，出爐，在經過三年觀望后，1995年家樂福北京開了第一家門市店，隨后沃爾瑪、易初蓮花、大潤發(fā)等外資大賣場先后進入中國市場，一站式購物場所在中國生根，也開啟了外資商超中國布局的第一波浪潮。

但是，中國超市業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，并非始發(fā)于外資，而應最先追溯深圳萬佳超市。

萬佳超市于1991年在深圳成立，時任大股東為萬科，是英文Vanguard的諧音，蘊含中國超市“先鋒、前衛(wèi)”，這個名字后被華潤萬家繼續(xù)引用。

上世紀九十年代初期，萬佳超市迅速在深圳打開口碑，隨后北上，跨出深圳特區(qū)到哈爾濱、烏魯木齊、武漢、成都等多個城市。同樣華潤超市1991年首次從香港進駐鄰近的深圳，并于1995年、1998年先后進入華東、華北發(fā)展。10年之后，兩者終于完成交集。

1992年鄧小平發(fā)表南巡講話，遠在美國斯坦福大學進行進行系統(tǒng)工程學博士后研究的張文中聽后激情澎湃，堅信“企業(yè)家是這個時代的英雄”，“創(chuàng)業(yè)是一個人一生中最需要做的事情”，隨后回國創(chuàng)立了物美集團。

1994年底，第一家物美超市在北京開業(yè)，這也是北京最早的綜合超市。2003年，物美集團的銷售額達了85億，同年成為第一家在香港上市的民營零售企業(yè)；2004年上半年在全國500強企業(yè)排行中，物美集團位居205位。當時，他被媒體認為是“沃爾瑪”中國版的最有潛質選手。

1994年王填，已是湘潭市明星企業(yè)南北特食品公司的業(yè)務科長，但他開始琢磨著和妻子張海霞一起下崗。第二年，王填如愿以償，成立了湘潭步步高食品公司，這家夫妻店成為后來步步高超市的前身。

在香港回歸的這一年，尹衍梁在大潤發(fā)臺灣平鎮(zhèn)店開業(yè)數(shù)月后，即在上海、濟南設立分公司，但1998年7月上海店的開業(yè)，才算是大潤發(fā)在大陸第一家真正的商超業(yè)態(tài)。尹衍梁是一個有大格局眼光的企業(yè)家，其當時派往大陸的掌舵人是他臺大商研所的同學、潤泰紡織的總經理黃明端。黃明端這一出戰(zhàn)，就是20年。

同樣在，1997年8月，臺灣誠達集團董事長于曰江在廣州開出第一家“好又多”超市，并在10年后擁具100多家店的規(guī)模，成為沃爾瑪并購的對象。

不過，在這一階段，臺資、本土企業(yè)并不是其中的主角，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等歐美老牌超市企業(yè)在一線城市勢如破竹，他們都是大陸和臺企商超學習的對象。家樂福是其中光環(huán)耀眼的明星。

1999年，法國人施榮樂被家樂福從臺灣市場轉調至征戰(zhàn)中國大陸。這位家樂福中國任職時間最長的總裁，在其任職7年時間里，幫助家樂福完成了在中國的整體戰(zhàn)略布局，一共開店81家。尤其是2003至2006年的3年間，家樂福門店數(shù)以每年16家的速度遞增。這也使得在相當長的一段時間里，家樂福在外資零售始終保持門店數(shù)第一，成為中國市場上名副其實的大賣場巨頭。

家樂福作為大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，在征服中國消費者的同時，也為中國最早一批零售商打開了新世界的大門。行業(yè)內都在向家樂福學習，并且開始挖角家樂福的管理人員。家樂福當時被譽為零售界的“黃埔軍?！薄?/p>

在張軒松兄弟創(chuàng)立永輝兩年后，好又多及世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼入福州，短短一年不到時間，福州大賣場就突破了10家，創(chuàng)下福州商業(yè)記錄，永輝超市直面生死時刻。

但張軒松立刻找到了彎道超車的秘訣。永輝創(chuàng)造性地摒棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以生鮮為特色的超市和連鎖店，并將選址定在居民區(qū)、次干道及城鄉(xiāng)接合部，定位瞄準定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群。

選擇生鮮作為超市的突破點，在張軒松看來“這是一塊空白的市場，永輝可以避免和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領域，也就不可能對永輝形成威脅，除非他們把產業(yè)鏈也做大。做生鮮需要本土化的專業(yè)人才?！?/p>

這種選擇，為永輝后來在業(yè)界的成就打下了基礎。如今，在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率。

這種“農改超”的模式，也受到了來自國家層面的肯定。2000年9月，七部委聯(lián)合檢查組考察永輝超市，其被譽為中國“農改超”的開創(chuàng)者，并提倡在全國范圍推廣“永輝模式”。

同樣在2000年，曹世如創(chuàng)建了紅旗連瑣。也有人說，后來永輝能和紅旗連瑣走在一起，是因為他們有相似的LOGO，大紅色的底色加上金黃色的英文/拼音店名，一看就有濃濃鄉(xiāng)土氣息。

1年之后，2001年2月，萬科董事會聘任郁亮為總經理的議案，郁亮作為王石接班人正式定案。9月，在深圳東湖賓館舉行的第二次臨時股東大會上，通過了轉讓萬佳百貨股權給華潤的議案。王石說，議案通過的那一刻他松了一口氣：“總算把萬佳賣掉了?！?/p>

對華潤來說，從兼并萬佳百貨開始，其在并購的路上再也沒有停下。2004年，華潤收購蘇果超市，2005年收購天津月壇集團旗下28家門店，2007年收購天津家世界超市，2011年36.9億元收購江西洪客隆100%股權。

也就在華潤并購蘇果的這一年。永輝開始邁出全國擴張的第一步，其于2004年進入重慶，并于2007年開始贏利，永輝很快進一步證明了自己的跨區(qū)域復制能力。

水大魚大

杭州湖畔花園16幢1單元202室，現(xiàn)在已成了許多互聯(lián)網年輕人的朝拜圣地，這里是馬云和“18羅漢”開啟阿里巴巴傳說的地方。

2003年5月10，淘寶網正式在湖畔花園悄然創(chuàng)立成軍，但多年之后大家才明白其背后的意義。在淘寶之前，卓越成立時間點是2000年，易趣是1995年8月，但淘寶的成立才是中國進入電子商務時代的開端，也是電商時代開啟的元年。

永輝內部將2004年的重慶西征，作為公司里程杯式的歷史轉折事件。10月，永輝超市重慶店開業(yè)，同年永輝進行了第一次大規(guī)模組織框架調整，成立了集團總部并重整各職能部門。轉戰(zhàn)重慶的當年，永輝門店總數(shù)達到50家，營業(yè)額攀至20億元，首次進入全國超市零售業(yè)百強。

那時候，遠在山東威海的王培恒愁白了頭發(fā)，他旗下的家家悅超市年利潤可達百萬，但似乎再上升的空間已經不大。永輝超市重慶店開業(yè)1個月之后，王培恒以斥資60萬/年的勇氣，引入了荷蘭SPAR，這也是SPAR首次進入中國。數(shù)年之后，王培恒學習永輝主打生鮮，為后來家家悅進入全國商超10強奠定基礎，最后王培恒也成了SPAR中國區(qū)董事長。

但2004年最核心的焦點不是永輝、家家悅，彼時中國以法規(guī)形式取消對外商投資零售領域的地域、股權、數(shù)量方面的限制，零售市場全面對外開放，外資巨頭們隨即迎來了第二個在華發(fā)展的春天。

2003年時，家樂福全國門店僅41家，2004年之后，家樂福以前所未有的迅猛之勢擴張，2004~2010年期間新增的門店數(shù)就達到141家，是前九年所開門店的三倍多，覆蓋領域也從2004年之前的14個省區(qū)拓展至23個省份。沃爾瑪在2004年以前僅在 10個省份開設了27個門店，到2010年已在全國24個省份開設了219家門店。

施榮樂為家樂福中國的飛速成長立下了定鼎之功。為了加速家樂福開店，賦予各地店經理極大的自主權，讓他們來決定選擇商品、定價，甚至選址。這在短期內調動了人員積極性，貢獻了驚人的高銷售額，這種輕資產模式在大賣場跑馬圈地的時代有利于家樂福攻城略地。

2006年，家樂福在中國的門店數(shù)突破100家，當時的沃爾瑪在中國僅有60多家門店。不僅是越拉越大的營收、門店數(shù)差距，甚至有傳言稱，沃爾瑪中國已虧損近10年之久。

為追趕上家樂福，沃爾瑪中國開啟了10年來最大的一次人事變革，美國人鐘浩威下課，直接空降畢業(yè)于麻省理工的中國籍本土人士陳耀昌，并同時撤消其亞洲區(qū)，將中國大區(qū)直接隸屬于國際部，提升沃爾瑪中國在集團內的重要等級。

在加入沃爾瑪之前，陳耀昌在牛奶國際任職5年，擔崗北亞區(qū)董事一職。值得一提的是，8年之后的2014年，牛奶國際以57億元的資本入股永輝超市。

如果歷數(shù)沃爾瑪中國歷任總裁，陳耀昌也許是至今最值得濃墨重彩的一筆。在5年的任期內，為將沃爾瑪徹底本土化，陳耀昌進行了大刀闊斧的改革，不僅是采購更加本土化，甚至不同門店的商品組合也向本土化看齊，如北京門店引進冰糖葫蘆、武漢門店賣熱干面等。

臺資方于曰江做了最成功的兩件事情：1996年創(chuàng)立好又多；做大后將好又多賣給沃爾瑪。2007年，沃爾瑪以2.64億美元購得好又多35%的股權，并計劃用三年時間增持至控股或100%收購，由此拿到后者100多家門店的資源。

但這場并購至今仍爭議不止，于曰江更遭遇“空殼”質疑：由于好又多股權關系的復雜——在好又多原來的102家門店中，僅有27家是經批準的外資門店、70多家為內資背景的加盟店，最終導致兩者之間的整合直至2013年才基本完成。

這一階段也是早年與于曰江一起掘金大陸零售業(yè)的那些臺灣商友們的撤退之年：早些時候的太平洋百貨、樂購、樂客多以及燦坤———曾經熱鬧的臺資零售企業(yè)悉數(shù)易主。

永輝也開始了全國布局和走向資本市場的第一步。2007、2008年兩年，匯豐銀行分兩次出資入股永輝超市，出資金額分別為4000萬美元、3500萬美元，以24%的持股比例成為永輝的第二大股東。

2007年注定是一個值得載入歷史史冊的年份，不僅僅是因為香港的回歸，還有上述零售行業(yè)的這些風云激蕩，但這一切與創(chuàng)辦物美的張文中無關了：2006年8月，張文中蒙受冤案，遭到審查逮捕，并于2009年被判處12年有期徒刑。

張文中遭遇人生最大的滑鐵盧，而物美也備受重創(chuàng)，從此開始步步落后，跌出零售明星企業(yè)之列。

2008年6月17日，發(fā)跡于湖南地市的步步高超市成功沖關深交所IPO，成為當年零售業(yè)的明星。2009年王填直接禮聘12人國際團隊全面接管步步高一切超市業(yè)務，并加快西南區(qū)域的布局。

同時，黃明端執(zhí)掌的大潤發(fā)也在布局10年之后迎來爆發(fā)區(qū)。2009年，大潤發(fā)營收335.46億元人民幣 ，同比增長31.04%，獲利10.42億人民幣，同增38.9%；2010年，中國大潤發(fā)營收為人民幣404.3169億元，同增20.5%，其取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍，業(yè)界這才意識到，一個強有力的競爭對手橫空出世。

作為一個曾在賭場門口站崗把風的小混混、被內部尊稱為“師父”的黃明端，在中國大陸極力主張本土化——大潤發(fā)三萬多名員工中臺干僅80人，并將大潤發(fā)打造成集合沃爾瑪和家樂福優(yōu)勢于一身。

像沃爾瑪是中央集權，開出來的店規(guī)規(guī)矩矩，不會因地制宜；家樂福則是地方分權，由店長主導，但這樣彈性很大，少了一致性。黃明端的做法取用了儒家的中庸之道：由中央負責開店、采購和配送，產品訂價、會員經營和店內陳設交給地方自主。

在以在二、三線市場默默布局，用農村包圍城市的方式完成對家樂福的超越后，2010年5月，大潤發(fā)挺進北京，從而真正意義上成為全國連鎖企業(yè)。而在此前一年，永輝剛剛空降，兩個日后的巨頭開始真正意義上的第一次競爭對沖。

2009年初，永輝超市北京六里橋店開業(yè)，這是它進入北京市場的第一家門店，并在三年后的2012年扭虧為盈。

2010年12月15日，永輝正式登陸上交所掛牌交易，當時發(fā)行11000萬股，占其發(fā)行后總股本的14.32%，發(fā)行價格為23.98元/股。這一年，永輝超市實現(xiàn)經營收入123.17億，憑借獨特的“生鮮模式”，對上游供應商的控制力和議價力，永輝具備持續(xù)快速擴張的能力。

外資退卻

也就在這一年，家樂福中國業(yè)務開始起了一些小變化。

在家樂福中國工作的法國高管們，很喜歡起一個很中國鄉(xiāng)土氣息的名字，無論是歷任的總裁施榮樂、羅國偉、唐嘉年，抑或是中間一度擔任CEO的杜博華亦如此。

但這種表面的貼近未演變成實質意義上的本土化。今天，在討論家樂福中國為什么走下坡路的時候，脆弱的供應鏈關系一直被提及，但很多人沒有關注到組織架構中法國人根深蒂固的思維——過去23年里家樂福中國區(qū)總/CEO一直都是法國人，甚至在整個亞洲區(qū)60年來均是如此——直到2018年2月王俊超接班臺灣總經理才打破了這一慣例。

家樂福的店名為carrefour，在法文里是“十字路口”之意，2010年恰好也是家樂福中國的十字路口。當年7月，家樂福西安小寨店關店，這是家樂福第一次關閉在中國的門店，但這也是開始。

施榮樂時代的“店長負責制”締造了家樂福中國最輝煌的年代，但放權過大的“店長負責制”也留下了粗放管理、滋生腐敗的后遺癥；繼任者羅國偉推翻了施榮樂此前的管理方式，推行CCU(城市采購中心)模式，但在一定程度上削弱了店長的積極性。被削權的店長沒有上升空間（家樂福中高層重要職務多為法國籍），隨后出現(xiàn)了店長離職潮——從2009年12月至2010年5月半年時間里，家樂福中國共有5位店長離職。

家樂福最大的一塊短板在于供應鏈缺失，它沒有建立自己的配送中心和物流環(huán)節(jié)。永輝在暗中做了這件事。

永輝當時在生鮮供應鏈端通過買斷、直采等方式，不斷積累自己在生鮮的供應渠道與鏈條，并把這樣的做法延伸至其他商品品類，以至于如今它在生鮮領域已經建立起了自己的壁壘。

在家樂福日漸式微，永輝崛起之時，沃爾瑪也完成了超越。

自2009年開始，沃爾瑪中國連續(xù)三年成為新增店鋪最多的外資零售商，每年新增店鋪分別達到51家、47家和43家，2011年沃爾瑪終于在中國戰(zhàn)勝了家樂福，僅次于大潤發(fā)。陳耀昌主導下的沃爾瑪終于理清中國市場的脈絡，并從開始贏利走向更多贏利。

尹衍梁在這時候做了一件事情，奠定了未來數(shù)年中國零售業(yè)霸主的基礎，他引進了法國第二大零售巨頭歐尚作為戰(zhàn)略投資者。2011年7月27日，大潤發(fā)與歐尚合并在香港上市，上市企業(yè)的名字叫高鑫零售，這個企業(yè)后來將馬云、馬化騰、張近東卷入其中。

三個月之后，提倡本土化的陳耀昌在沃爾瑪職業(yè)生涯走到了盡頭。2011年8月，重慶沃爾瑪發(fā)生“綠色豬肉”事件，陳耀昌只得以一紙辭職信，黯然離場。然而，伴隨著陳耀昌的改革，沃爾瑪中國的種種問題，也在這5年時間內井噴爆發(fā)。

2011年5月26日，支付寶拿到了“第一張支付牌照”。網上訂貨、電子支付、送貨到家，移動化與無鈔化逐漸成為國人的日常。2009—2013年雙十一當天的交易額分別為：5000萬元、9.36億元、52億元、191億元和350.19億元，這超過了很多實體百貨巨頭一年的交易額。

在淘寶網培養(yǎng)了中國人網購的消費習慣之后一些我們現(xiàn)在熟知的電商品牌開始崛起，以自建物流著稱的京東、以品牌特賣會為主的唯品會、以圖書起家的當當網以及海外的亞馬遜等等，傳統(tǒng)零售業(yè)開始受到電商行業(yè)的強烈沖擊。

2010年至2016年間，國內網絡購物市場的復合年均增長率(CAGR)約為47.17%，國內網絡購物發(fā)展經歷了持續(xù)高速增長的“黃金時代”。

在本世紀頭十年門店規(guī)模的快速擴張與銷售業(yè)績的持續(xù)增長后，諸如家樂福、沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭開始觸到瓶頸，并遭遇到其它區(qū)域前所未有的圍剿，同時被自己的“學生們”——永輝們追趕上并超越。

家樂福中國就是漩渦上的一員。從2011年開始開始有家樂福中國即將出售的消息，并愈演愈烈，以致家樂福集團上任不久的董事長兼首席執(zhí)行官喬治?普拉薩在2012年上半年的財務報告發(fā)布會上，幾乎咆哮地著強調中國的重要性，稱出售中國業(yè)務傳聞純屬謠言。

集體換帥成了2012年家樂福、沃爾瑪、樂購和麥德龍等外資零售巨頭的主題詞。外資零售企業(yè)也開始從中國撤退。2014年，英國Tesco（樂購）從中國市場撤離，將所有門店注入與華潤萬家成立的合資公司，僅余合資企業(yè)20%股權。而在2004年進入中國市場時，Tesco雄心勃勃表示，計劃在五年內投資400多億元，開設50個商場和30個購物中心。

另一家英資企業(yè)怡和集團卻選擇了與Tesco相反的道路。2014年8月，怡和集團下屬的零售企業(yè)牛奶國際斥資57億元入股永輝超市，成為第二大股東；2015年8月，京東以43.1億元入股永輝，占后者10%的股權，彼時的永輝正在開始推行合伙人制度和文化，從門店端人效開始極大提升，生鮮果蔬的損耗率僅為5%，遠低于同行平均水平的30%。也正因此，永輝開始了三年的爆發(fā)主升浪。

來源：公開數(shù)據(jù)整理

那一年，永輝做對兩年事情：大規(guī)模將紅標店改為綠標店，或拓展更多的綠標店；創(chuàng)立永輝云創(chuàng)。前者是在商品結構和服務定位上相對高端，提升了永輝超市的毛利率水平；后者借助互聯(lián)網科技公司的力量打通線上線下，以業(yè)態(tài)創(chuàng)新和體驗營造改造門店，即是后來永輝新零售雛形

2017年第一天，超級物種出現(xiàn)了，他與盒馬鮮生被譽為新零售最大的兩匹黑馬。

城頭變幻大王旗

在外界眼中，黃明端一直都是大潤發(fā)“零售帝國”的代名詞。大潤發(fā)賣身阿里，放在三年前，花甲之年的黃明端絕對不會想到。

2017年2月，尹衍梁很自豪的說：“高鑫旗下的中國大潤發(fā)姑娘要出嫁，追求者有三家!”洽談的不只是馬云的阿里巴巴，還包括馬化騰的騰訊和張近東的蘇寧。

尹衍梁最終選擇了馬云。9個月之后的11月20日，阿里巴巴以224億港幣收購高鑫零售31.6%的股權，成為最大單一股東。這一結果并不令人意外，阿里巴巴最早是在2014年開始跟中國大潤發(fā)談合作，但因為先買了蘇寧19.9%股權，延宕了跟尹衍梁洽談的進度。

但這并不是結束，1個月之后的12月16日，據(jù)說僅用了4天的談判時間，騰訊即以42億元人民幣入股永輝，獲得后者5%的股權。39天之后的2018年1月24日，騰訊、永輝聯(lián)手投資家樂福，中國零售業(yè)一片嘩然。

同日，家樂福宣布了“家樂福2022”宣言書，其將成為家樂福全球未來五年的行動綱領。在這份宣言書中，家樂福濃墨重彩的展現(xiàn)了這次合作。

這場由互聯(lián)網公司、頭部零售企業(yè)發(fā)起的2017年零售行業(yè)的多起并購，展現(xiàn)了一個不一樣的中國零售業(yè)圖景：外資勢微、臺資賣身、內資崛起，互聯(lián)網巨頭們開始用新零售重塑造傳統(tǒng)零售業(yè)。

中國的零售業(yè)也開始了新舊的交替：2016年12月13日，王培恒的家家悅完成在上交所的IPO成功上市；2017年步步高新開店數(shù)為38家，約占全國全年新開店數(shù)的13%，僅次于永輝；2017年12月及次年1月，永輝兩連購紅旗連鎖，最終以21%的持股比例僅次于曹世如；2月23日，騰訊以8.86億元的代價入股持有步步高6%的股權。

但這其中最值得爭議的是永輝和高鑫零售。2015~2017年永輝超市凈利潤分別為6.05億元、12.42億元和18.17億元，兩年增幅高達三倍多，并成功孵育超級物種和永輝生活；與之相較，高鑫零售2015~2017年分別為24.43億元、25.71 億元和27.93億元。以致于市場發(fā)出這樣的命題：高鑫零售VS永輝超市，誰才是中商超未來的NO.1?

主導這一場變革是新零售。2016年盒馬鮮生正式面世，10月13日馬云在云棲大會上第一次提出“新零售，2017年1月1日超級物種橫空出世，隨后人臉識別、無人便利店、無人機配送等新零售技術風起云涌，2017年也被譽為中國新零售元年。

誕生于2015年6月的永輝云創(chuàng)，被譽為永輝超市的第二生命線，承擔永輝超市下一個十年高速成長的使命，先后獲得今日資本、騰訊、創(chuàng)新工場的投資。其于2017年開始發(fā)力，先后蘊育了永輝生活、超級物種兩大業(yè)態(tài)，同時幫助永輝超市持續(xù)調整和迭代升級終端門店。

一向低調的張軒松、張軒寧開始頻頻出現(xiàn)在公共場合中，為永輝新零售業(yè)務布道，“永輝不僅僅是一家零售企業(yè)，也是一家服務零售產業(yè)的科技企業(yè)”。

2018年6月底，48歲的張軒寧，這位山姆·沃爾頓的追隨者、不那么熱愛社交的創(chuàng)始人，對在場的200多位基金經理、券商分析師說，永輝要轉型成基礎設施平臺服務型公司。在這句話背后，會議室樓下是永輝云創(chuàng)孵育的新一代物種“超級物種”、“永輝私廚”，在這之前永輝還拉來了前華為云計算大數(shù)據(jù)首席架構師胡魯輝作永輝云計算的聯(lián)合創(chuàng)始人和CTO。

先有文藝復興，再有工業(yè)革命。永輝歷史上經歷了四次組織架構變革，2003年、2004年是永輝第一次精益創(chuàng)業(yè)的組織架構變革；第二次是以將SAP、ERP引入企業(yè)為代表的組織架構變革，從上至下的管理; 第三次是永輝在2015年，將永輝化小，實行合伙人+賽馬機制的組織架構變革，激活了前端的一線員工，成為更加活力的組織架構；2018年則是第四次，這一次，則關系到永輝基礎建設服務型公司的轉型，核心是實現(xiàn)大平臺、小前端、富生態(tài)、共治理的共生平臺系統(tǒng)。

事實上，隨著線上流量成本逐漸走高，線下門店場景價值愈被逐漸放大，新零售出現(xiàn)后，線上與線下的融合，使得2017~2018年成為各大商超企業(yè)復蘇的一年。

2017年，永輝、步步高、華潤萬家、物美、大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花、永旺、百佳十大超市零售企業(yè)旗下的大賣場及精品超市業(yè)態(tài)共開店293家，比2016年多62家，增長26.84% 。

沃爾瑪、卜蜂蓮花、永旺、麥德龍、家樂福等全年共開店63家，占比約21.50%。盡管如此，與2016年相比，外資超市的拓店速度整體呈加速度——卜蜂蓮花開店速度增幅最大，2017年開店數(shù)量比2016年翻了6倍。

在這其中，便利店成為擴張首選項。京東沉到線下，開出十分“中產階級”的7FRESH；沃爾瑪打出社區(qū)智能超市“惠選”、步步高主打“鮮食演義”、天虹擎出sp@ce、百聯(lián)為RISO、世紀華聯(lián)是鯨選、大潤發(fā)則起了一個新品牌“億鮮”。

甚至更多的新品牌和業(yè)態(tài)開始涌現(xiàn)。2017年，馮冀生創(chuàng)立的錢大媽迅速崛起，這家有著濃濃鳳凰傳奇和小蘋果招牌風格的社區(qū)生鮮超市，打著“不賣隔夜肉”的招牌，1年開店數(shù)是前4年的1.3倍，僅在2017年開店總店數(shù)即達到600家。

有意思的是，巨頭們在各種線下+線下爭奪之后，發(fā)現(xiàn)最終的解決方案還是要回歸到中華民族5000年的飲食文化上——中國生鮮電商市場發(fā)展迅速，平均每年保持50%以上的增長率，故此生鮮成為外資和內資品牌的新零售主打方向，但這正是20年前永輝開始做的事情。

那些昔日隱于幕后的大佬們紛紛沖向舞臺。被媒體冠以“贏了所有對手卻輸給了時代”的黃明端倔強反擊道，“我認為大潤發(fā)和阿里巴巴正在一起塑造一個新零售時代?！卑⒗锇桶虲EO張勇進入了高鑫零售董事會，他意氣風發(fā)表示，“新零售的列車已經開出站”。

而在過去一年中，張軒寧的身影也出現(xiàn)在各個互聯(lián)網/科技企業(yè)應該出現(xiàn)在場合里，譬如2018年中國圖靈大會峰會，抑或是2018中國“互聯(lián)網+”數(shù)字經濟峰會上，永輝也從“賣菜的公司”跨入千億市值，是擁有商超、供應鏈、金融、云計算等零售基礎設施的平臺型公司。

2018年5月31日上午，戴著一條紅領帶的張文中出現(xiàn)在最高法第一法庭上，事隔12年終于迎來無罪判決。此前2月份亮相“亞布力中國企業(yè)家論壇第十八屆年會”時，張文中發(fā)表了《給40年的信》的演講，他說“正義不會遲到”。他現(xiàn)在全身心投入于新創(chuàng)立的生鮮電商——多點。

家樂福正在和騰訊永輝一起，做數(shù)據(jù)、智慧零售、移動支付、店內體驗、數(shù)據(jù)分析和供應鏈的改造。唐嘉年有機會超越施榮樂，成為家樂福中國任職時間最長的總裁，但他必須證明：自己這場與中國本土互聯(lián)網企業(yè)合作的智慧零售實驗是成功的。

精通國語的新加坡人陳文淵出任沃爾瑪中國區(qū)總裁。在他加入之后，沃爾瑪大賣場和電商業(yè)務創(chuàng)下歷史最佳業(yè)績，現(xiàn)在沃爾瑪中國成為最具互聯(lián)網氣質的外資電商。但未知陳能否擺亂沃爾瑪五年三換中國區(qū)總裁的命運。

有成功者，也有失意者。

陳耀昌去職卜蜂蓮花。在他離職的5天前，蜂蓮花發(fā)布2017年年報，終于盈利1.79億元，結束了連續(xù)5年的虧損。

柯俊賢可能是沃爾瑪中國任期最短的掌門人。2016年6月，柯俊賢離職，他在沃爾瑪中國“掌門人”位置上僅做了兩年時間，比高福瀾還短了5個月?？驴≠t走后，他的部分遺產被繼承，大部分則被放棄，最重要的是將1號店賣給京東。

4月26日，備受“薩德”事件影響而一直陷入停罷的樂天瑪特終于找到了一個下家，物美以14.2億元的代價接下了樂天瑪特位于北京的21家門店。而8年多前2009年10月，剛進入中國市場一年的樂天瑪特擊敗物美，以48.7億港元全盤并購了江蘇南通時代零售。

歷史真是一個奇妙的循環(huán)。

從大的歷史格局上來說，包括大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪?shù)戎袊闶蹣I(yè)過往20年的成長，是中國經濟發(fā)展的縮影。中國社會消費品零售總額的體量從1978年的1558億元擴增1992年達到萬億元，花了13時間；2003年達到5萬億元，所費11年時間；2008年達到10萬億元，用時5年時間；2012年達到20萬億元，僅用了4年時間；2015年達到30萬億元，再將時間縮短至3年時間。

在過去的20年間，中國零售業(yè)實現(xiàn)了落后、學習、同步，直至現(xiàn)今引領的進程，中國的零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新甚至成為全球商業(yè)的創(chuàng)新亮點之一，帶動零售業(yè)的轉型升級、數(shù)據(jù)驅動、跨界融合、價值重塑。

有“互聯(lián)網女皇”之稱的硅谷投資人Mary Meeker早前發(fā)布的年度《互聯(lián)網趨勢》，特意用“創(chuàng)造者”“引領者”來描述新零售，稱其正在快速成為中國零售業(yè)的基礎設施，并向全球輸出。

2018年7月，拼多多納斯達克上市，引發(fā)了中國消費升級與消費降級的大討論。黃崢說了一句金句，“山寨不是假貨”，后飽受筆伐，但拼多多對于中國零售業(yè)的思考和改變才剛剛開始。

回望中國零售業(yè)20年的煙云，中資與外資勢力格局的變遷、商業(yè)模式和技術革新的影響，改變和提高了14億中國人的購物、生活品質，也涌現(xiàn)出一代代優(yōu)秀的企業(yè)家和新的技術創(chuàng)造，他們留給時代的注釋也無比深遠：一個公正透明的競爭環(huán)境，一份完整的制度保障，一個充分競爭的市場，才能激發(fā)企業(yè)家的精神，成為國家持續(xù)創(chuàng)新、企業(yè)基業(yè)長青的基石。（靈獸傳媒）