在興盛優(yōu)選公司里,有一個現(xiàn)象蔚為壯觀,那就是從創(chuàng)始人到管理者到普通員工,其微信頭像幾乎都是興盛優(yōu)選logo。這是一家什么樣的企業(yè)?

月GMV3.7億元,環(huán)比增長120%以上,日均訂單數(shù)超過100萬單——這是社區(qū)電商興盛優(yōu)選上個月的戰(zhàn)績,而它2019年的目標(biāo)是交易額100億。

興盛優(yōu)選小程序上線于2018年10月,以“復(fù)興門店、賦能上游、改變消費(fèi)者生活方式”為使命,9月公司獲得了“中國風(fēng)投女王”今日資本徐新領(lǐng)投,金沙江創(chuàng)投、真格基金跟投的數(shù)千萬美元A輪投資。

2019年伊始,社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)張。談及備受行業(yè)關(guān)注的月GMV,目前公布數(shù)據(jù)的頭部企業(yè)包括食享會2.1億、你我您2億、十薈團(tuán)1.5億、松鼠拼拼1億。顯然,在這一數(shù)據(jù)排名上,興盛優(yōu)選以3.7億占據(jù)了頭把交椅,而且在“不并購、不招城市合伙人”的前提下實現(xiàn)120%+的增長,這些數(shù)據(jù)如何實現(xiàn)的?

在興盛優(yōu)選CEO周穎潔眼中,文化認(rèn)同至關(guān)重要。對于一家在風(fēng)口中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講,這有點不可思議。而且,在興盛優(yōu)選公司里,有一個現(xiàn)象蔚為壯觀,那就是從創(chuàng)始人到管理者到普通員工,其微信頭像幾乎都是興盛優(yōu)選logo。這是一家什么樣的企業(yè)?

億邦動力帶著眾多疑問拜訪位于長沙的興盛優(yōu)選公司總部,解密這家社區(qū)拼團(tuán)“NO.1”的企業(yè)。

復(fù)興門店

據(jù)凱度咨詢的數(shù)據(jù),中國有680萬家夫妻老婆店(以下統(tǒng)稱為“便利店”)。在互聯(lián)網(wǎng)時代,這些門店顯得原始而落后。興盛優(yōu)選把自己的首要使命定位為“復(fù)興門店”,也就是通過社區(qū)拼團(tuán)賦能門店,給門店提供增量的收入。

當(dāng)今新零售的發(fā)展是“一大一小”兩個方向,大指的是大型休閑購物廣場,核心是體驗;另一類就是社區(qū)便利小店,這類門店靠近小區(qū)、更有溫度。定位為社區(qū)便利店的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還有很多,比如零售通、新通路、易久批等,多圍繞“貨”從上游賦能,而興盛優(yōu)選做的是圍繞便利店“人貨場”進(jìn)行的“平行復(fù)興”。

和零售通們遇到到的問題一樣,興盛優(yōu)選面對的是,門店對互聯(lián)網(wǎng)并不信任,他們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)與門店是沖突的,二者天然不可融合。在去門店拉新時,為了不讓店主覺得是在“搶客戶”,周穎潔告訴億邦動力,興盛優(yōu)選的小程序是去年10月才上線,剛開始一直是H5鏈接。

興盛優(yōu)選不管是之前的H5鏈接上,還是現(xiàn)在的小程序,店主可以在消費(fèi)者取貨后隨時提現(xiàn),互聯(lián)網(wǎng)的作用漸漸體現(xiàn)出來:1.門店作為自提點,好的店每天四五百單,意味著這么多人進(jìn)店,“就像門店做了一次促銷”,也能夠帶動原有線下生意;2.新的零售方式帶來了很多年輕顧客,時尚的感覺讓過去對老舊便利店失去信心的年輕消費(fèi)者重新回到店里。

店主逐漸明白,興盛優(yōu)選的做法值得信任,所以即使每天只有一二十單的門店依然認(rèn)為做線上拼團(tuán)是一個趨勢,對訂單量的提升非常有信心用這類方法,興盛優(yōu)選目前已經(jīng)擴(kuò)展到全國10大省份城市及300余地、縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

周穎潔談到,興盛優(yōu)選希望未來的門店70%產(chǎn)品都在線上,剩下的小部分東西在線下,比如礦泉水、煙、檳榔等商品,保姆、家政等服務(wù)。而線上商品采取的就是“預(yù)售+自提”的模式,公司的模型重點在便利店,然后是社區(qū),最后才是拼團(tuán)。

對門店的理解是興盛優(yōu)選勝出的核心競爭力。根據(jù)億邦動力目前的了解,完全依托寶媽等自由職業(yè)者的社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)已經(jīng)不復(fù)存在,比如寶媽曾經(jīng)在十薈團(tuán)的團(tuán)長中占比很大,而目前便利店的占比已經(jīng)達(dá)到70%,食享會的便利店團(tuán)長占比也早已超過一半。寶媽等自由群體的不穩(wěn)定性,行業(yè)正在逐漸意識到,而在這一點上,興盛優(yōu)選從一開始就走在前列。

自建物流

對門店的理解是有著10多年歷史的B2B平臺芙蓉興盛賦予興盛優(yōu)選的一個能力。周穎潔同時表示,除了可以說前者孵化出來了后者之外,二者并無關(guān)系,既無產(chǎn)業(yè)鏈共用,也無倉儲等的打通。這保證了興盛優(yōu)選完全獨(dú)立發(fā)展。

芙蓉興盛賦予興盛優(yōu)選的第二個經(jīng)驗是自建物流。

社區(qū)拼團(tuán)的履約成本低,原因正在于物流效率。過去的快遞模式被分解成干線+落地配+自提的三段論模式,現(xiàn)有的社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)多用第三方物流來做干線這一段,物流成本已然很低,但是在激烈競爭的環(huán)境下要想進(jìn)一步降低成本就要自建物流,這種物流模式適用范圍夠廣闊,足以支撐興盛優(yōu)選全國擴(kuò)張。

周穎潔認(rèn)為,社區(qū)拼團(tuán)的成功前提是自建物流,用第三方物流成本太高,最后的結(jié)果可能就是死亡。而興盛優(yōu)選的自建物流模式是企業(yè)從容面對競爭的一個有力武器。

興盛優(yōu)選總?cè)藬?shù)3000多人,其中物流配送占2000多人。用周穎潔的話說,興盛優(yōu)選建立了一個巨大的物流生態(tài),這個生態(tài)的核心就是運(yùn)力配送的半社會化。

基本流程是,貨物由供應(yīng)商送到地區(qū)中心倉,然后發(fā)到服務(wù)站去,服務(wù)站再把產(chǎn)品分到每個店,用戶去門店自提。服務(wù)站是興盛優(yōu)選物流的重要中間節(jié)點,它們就像一個個根據(jù)地,服務(wù)周邊若干個便利店,這樣使得中心倉到便利店的成本低很多,這里的簡單邏輯就是“加人比純做中心倉要好得多”。

興盛優(yōu)選的中心倉和服務(wù)站都是合伙人機(jī)制。長沙地區(qū)目前有十幾個中心倉,湖南省有一兩百個,每個地級市、縣級市都要建倉。而與此相關(guān)的一個有趣插曲是,在億邦動力訪問興盛優(yōu)選期間,在前臺看到大量的社會人員在填寫表格,應(yīng)聘服務(wù)站服務(wù)經(jīng)理。

“這種物流模式適用范圍夠廣闊,足以支撐興盛優(yōu)選全國擴(kuò)張。服務(wù)站的方式進(jìn)化之后是社區(qū)電商最好的服務(wù)方式。”周穎潔如此表示。

重倉生鮮

除了物流倉配,產(chǎn)品品類是興盛優(yōu)選區(qū)別于競爭對手的第二個特點。

高頻、剛需的生鮮是社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)的重要啟動品類,但是大部分創(chuàng)業(yè)者會選擇提高其他產(chǎn)品的比例,這里的其他產(chǎn)品最主要的是標(biāo)品,而毛利率更高的自有品牌更受歡迎(如食享會督造、你我您知為等),爆品策略成為大部分企業(yè)的選擇。

這一方面源自企業(yè)提高毛利率的沖動,另一方面是全國化推廣的需求使然?？偠灾?對生鮮的理解是引流品,大部分企業(yè)現(xiàn)在商品中的生鮮比例在30%,會否進(jìn)一步降低仍待觀察。

興盛優(yōu)選則反其道而行之?，F(xiàn)在其小程序首頁頁面上有100個商品左右,生鮮占比40%,2019年3月1日改版后的購物頁面上原品牌館更名為生鮮館,未來還將會上新數(shù)倍于現(xiàn)有數(shù)量的生鮮SKU。

“興盛優(yōu)選現(xiàn)在滿足的是消費(fèi)者買菜的需求,之后所有的生鮮都可能在我們平臺上買到。而競爭對手定位雖然也是家庭日常消費(fèi),但爆品策略讓他們什么好賣賣什么,這樣與興盛優(yōu)選之間的距離會越拉越大?！敝芊f潔告訴億邦動力。

興盛優(yōu)選不僅碰生鮮,而且要把菜和果送到農(nóng)村去,還要做到物流上的“211”。據(jù)稱,興盛優(yōu)選現(xiàn)在在湖南地區(qū)很多鄉(xiāng)下店訂單很高,未來會把湖南農(nóng)村的經(jīng)驗復(fù)制到全國。

為什么?周穎潔的回答是:“我們的一套組合拳,在物流上岳立華(芙蓉興盛創(chuàng)始人)擁有的經(jīng)驗相當(dāng)豐富,保證成本最低。”

“現(xiàn)在的模式并非最佳,目前模式還只能打60分”周穎潔說,“2019年興盛優(yōu)選至少在某些市場將會變成生鮮主流平臺?！?/p>

后記

經(jīng)過多次約訪,這次億邦動力去長沙拜訪了CEO周穎潔、聯(lián)合創(chuàng)始人劉輝宇。正如對方形容的那樣,他們希望在長沙這樣的“黑暗山洞中練功”,外界對“社區(qū)拼團(tuán)”的火熱討論也絲毫沒成為興盛優(yōu)選放棄“修煉”參與其中競爭的理由。周穎潔甚至認(rèn)為,“我們不是拼團(tuán)企業(yè)”。

興盛優(yōu)選跟億邦動力接觸的所有社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)的差異有三點:首先,他們的使命之一是復(fù)興便利店,這一點走在了很多獨(dú)立發(fā)展的社區(qū)拼團(tuán)而又大多轉(zhuǎn)向便利店的企業(yè)之前;其次,雖然定位都在家庭日常消費(fèi),可是社區(qū)拼團(tuán)整體是爆品與標(biāo)品化策略,興盛優(yōu)選滿足的是消費(fèi)者“一日三餐”的買菜需求,也就是生鮮品類品種都會圍繞消費(fèi)者需求變化,這一點難以理解卻很重要;再次,文化理念竟成為一個在風(fēng)口中的企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)的事情,正如興盛優(yōu)選前臺墻上的紅色標(biāo)語“生命于我們每個人,僅有一次,我們要用它來改變世界”。這很可能是湖南人的特性決定的。

這是一家特別的企業(yè),他們不愿引起任何關(guān)注卻已置身暴風(fēng)之中。