導(dǎo)讀：在知識(shí)不斷更新的時(shí)代里，對(duì)原有優(yōu)勢(shì)的忠誠(chéng)和眷戀將成為企業(yè)前進(jìn)的障礙和負(fù)擔(dān)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜多變會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)出越來(lái)越明顯的動(dòng)態(tài)化趨勢(shì)，可長(zhǎng)期保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越少。因此，創(chuàng)造或是改造成為「屬于未來(lái)的企業(yè)」是企業(yè)成長(zhǎng)的方向，也同樣是世界級(jí)企業(yè)在這個(gè)時(shí)代碰到的問(wèn)題。屬于未來(lái)的成功企業(yè)擁有以下8項(xiàng)商業(yè)本質(zhì)特征。
英雄領(lǐng)袖的本質(zhì)是謙卑的經(jīng)營(yíng)品格。商界的風(fēng)向的確變了。在那些充斥著暢想式的商業(yè)概念和商業(yè)模式，「想到哪就說(shuō)到哪，說(shuō)到了就是做到了」的年月，謙卑被認(rèn)為是缺乏商業(yè)想象力和商業(yè)韜略的證據(jù)。然而在這個(gè)浮躁的年代充斥著太多的危機(jī)：日益成熟因而越來(lái)越挑剔的客戶，隨時(shí)可能出現(xiàn)勢(shì)頭猛烈的競(jìng)爭(zhēng)者，技術(shù)創(chuàng)新周期進(jìn)入平穩(wěn)期。所有這一切意味著，浮財(cái)、「風(fēng)吹下來(lái)的果實(shí)」越來(lái)越鮮見(jiàn)了。
人們?cè)絹?lái)越體會(huì)到格魯夫的那本流傳甚廣的書(shū)《只有偏執(zhí)狂才能生存》（Only The Paranoid Survive）所要表述的意思：只有那些總以為自己的經(jīng)營(yíng)環(huán)境危機(jī)四伏并時(shí)刻關(guān)注各種「壞消息」的企業(yè)，才有可能免于滅亡。
商業(yè)世界以慘重的代價(jià)回歸到基本面，也使商人們的心境回歸到基本面，這種心境就是謙卑。我們希望中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更加真誠(chéng)和務(wù)實(shí)，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，重視商業(yè)品質(zhì)和責(zé)任感。
英雄領(lǐng)袖的另一本質(zhì)是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的管理方式：基于戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)的行事準(zhǔn)則。需要強(qiáng)調(diào)的是，隨著企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有義務(wù)確立整個(gè)組織執(zhí)行各種戰(zhàn)略的行事準(zhǔn)則，即如何執(zhí)行。
杰克·韋爾奇對(duì)大企業(yè)病有生動(dòng)的描述。他說(shuō)，染上大企業(yè)病的企業(yè)，就像一個(gè)穿上了很多層毛衣的人，不但體態(tài)臃腫、行為魯鈍，而且感受不到市場(chǎng)的溫度變化。
大企業(yè)常常被形容為恐龍，其強(qiáng)大和兇猛自不待言，但對(duì)外界的反應(yīng)遲鈍，行動(dòng)笨拙。關(guān)于恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種是：恐龍之所以滅絕，是因?yàn)槠渖窠?jīng)系統(tǒng)相當(dāng)簡(jiǎn)陋，大腦發(fā)出一個(gè)行走的指令，這個(gè)指令需要兩分半鐘才能傳達(dá)到它的足部，而足部的一個(gè)感覺(jué)反射到大腦也需要同樣的時(shí)間。對(duì)環(huán)境反應(yīng)遲鈍，是大企業(yè)表現(xiàn)為常態(tài)的病態(tài)。
在企業(yè)不斷成長(zhǎng)為「大企業(yè)」的過(guò)程中，英雄領(lǐng)袖們必須適應(yīng)21世紀(jì)商業(yè)背景，令企業(yè)從戰(zhàn)略的角度制定戰(zhàn)術(shù)。
例如，利用充分的授權(quán)和嚴(yán)格的監(jiān)管評(píng)估體系，讓組織變得更加敏捷靈活。不要因?yàn)殇撹F、紡織、石油這樣一些傳統(tǒng)行業(yè)就輕易放棄。學(xué)會(huì)通過(guò)服務(wù)而不是產(chǎn)品獲得利潤(rùn)，同VIP客戶建立長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，和企業(yè)的上下游結(jié)盟，學(xué)會(huì)妥協(xié)和寬容，確保這種聯(lián)盟能夠帶來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。及時(shí)充電，每個(gè)月向員工推薦一本好書(shū)，讓培訓(xùn)成為公司的例課，使整個(gè)組織里不再僅有領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)大腦。告別同質(zhì)化的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)技術(shù)發(fā)展顯現(xiàn)平緩曲線時(shí)，嘗試用體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)代替產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，設(shè)計(jì)出真正不一樣的產(chǎn)品，等等。
在討論企業(yè)變革的各種研究材料中，我們發(fā)現(xiàn)30年前躋身于《財(cái)富》100強(qiáng)的企業(yè)有1/3被淘汰出局。同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長(zhǎng)久不衰，有的企業(yè)卻困難重重？我們認(rèn)為其中的一個(gè)重要原因是長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的企業(yè)創(chuàng)造適應(yīng)變革的管理機(jī)制。
變革管理帶來(lái)新技術(shù)、新技能的同時(shí)也引發(fā)管理制度的變化。制度實(shí)際上是政策的產(chǎn)物（不同的政策會(huì)產(chǎn)生不同的制度），政策是政治的產(chǎn)物，政治又是利益的產(chǎn)物，所以說(shuō)變革管理事實(shí)上也是如何管理利益的再分配。
馬基雅維利在《君主論》中提出：世界上沒(méi)有比推動(dòng)變革更難的事件。因?yàn)槎鄶?shù)當(dāng)權(quán)者一般會(huì)擔(dān)心自己的利益受損，對(duì)于變革一開(kāi)始就持否定態(tài)度；另一方面員工由于不清楚變革后自己是否獲得利益，也不會(huì)對(duì)變革給予十分的支持，這就導(dǎo)致變革管理很難被推動(dòng)。
變革管理的難點(diǎn)和目標(biāo)在于平衡好變革與發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，對(duì)于企業(yè)首先要確保變革邏輯正確。變革最大的邏輯性就是變革要以發(fā)展為目的：改進(jìn)效率。
同時(shí)，重大變革不是以企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)诙唐趦?nèi)達(dá)到預(yù)期水平為終結(jié)的。只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)員工及與外部相關(guān)的人員（如股東、投資者、社區(qū)）都充分地從思想上理解了此變革并在行為上給予支持時(shí)，變革的成果才可以長(zhǎng)期維系。創(chuàng)造變革的需求（即危機(jī)意識(shí)）非常重要。
基于未來(lái)的企業(yè)管理的另一重要因素是知識(shí)管理。知識(shí)比以往任何時(shí)候都更廉價(jià)、更迅速地傳播和繁衍，這就意味著一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了相同的知識(shí)，企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)喪失殆盡。
為了使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持久，管理者還必須管理知識(shí)資源。企業(yè)的知識(shí)管理應(yīng)當(dāng)形成獲取知識(shí)和把知識(shí)應(yīng)用融合于組織中的能力，知識(shí)管理不僅僅是純技術(shù)方面的知識(shí)，而且還包括技術(shù)與整個(gè)組織（如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等）的兼容能力。
從有效知識(shí)管理的角度來(lái)看，獲取知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)是相輔相成的。一旦公司獲得了知識(shí)和產(chǎn)品制造的技能，下一步便是要把它化為有形資產(chǎn)，對(duì)其進(jìn)行開(kāi)發(fā)，從而獲得基本產(chǎn)品。基本產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是公司管理中最重要的活動(dòng)之一。事實(shí)上，如果能在基本產(chǎn)品市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)先地位，就可以長(zhǎng)期地對(duì)最終產(chǎn)品市場(chǎng)中的制造標(biāo)準(zhǔn)及其演變加以控制。
知識(shí)決策要由最高管理層這一級(jí)別做出，知識(shí)本身應(yīng)視作戰(zhàn)略性變量而非生產(chǎn)性變量。知識(shí)管理的作用在此凸顯：它構(gòu)成了一種綜合協(xié)調(diào)各方力量、捕捉重大機(jī)遇的新型戰(zhàn)略性方法，整個(gè)組織依靠這一方法得以創(chuàng)造知識(shí)一體化的格局，其有力之處在于，可以正確地應(yīng)對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的不確定性，并能夠在有關(guān)機(jī)構(gòu)、企業(yè)和個(gè)人之間合理地分配所有權(quán)和生產(chǎn)責(zé)任。
渠道、品牌與戰(zhàn)略營(yíng)銷的本質(zhì)是價(jià)值鏈，它使競(jìng)爭(zhēng)是基于為客戶創(chuàng)造價(jià)值而不是一味地打擊對(duì)手。
科技快速發(fā)展的21世紀(jì)，令任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有方面都處于優(yōu)勢(shì)。于是具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)紛紛聯(lián)合起來(lái)，實(shí)施協(xié)同營(yíng)銷戰(zhàn)略，合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，共享人才和資源，共同提供服務(wù)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)將在一個(gè)企業(yè)群和另一個(gè)企業(yè)群之間展開(kāi)，企業(yè)通過(guò)與經(jīng)銷商以及最終用戶建立價(jià)值鏈從而形成一種戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，比拼的將不僅僅是營(yíng)銷手段和品牌投入，渠道整合能力和成本壓縮將是尤其重要的因素。
在以供應(yīng)商和顧客群共為聯(lián)盟的企業(yè)價(jià)值鏈上，企業(yè)還集聚政府、聯(lián)盟等協(xié)同力量；以企業(yè)自身與合作伙伴共同的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略和所追求的客戶價(jià)值為戰(zhàn)略起點(diǎn)，合作必須基于一致的目標(biāo)和共贏方式；在這張網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，都必須以全球化競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。
利益共同體的本質(zhì)是一致性，使業(yè)務(wù)管理基于公司戰(zhàn)略和客戶價(jià)值，而不是各自為政。
我們以協(xié)同營(yíng)銷為例研究基于「一致性」的利益共同體。協(xié)同營(yíng)銷是說(shuō)產(chǎn)品持有企業(yè)應(yīng)該全方位尋求與自身品牌定位相一致的企業(yè)進(jìn)行合作，分為水平協(xié)同營(yíng)銷和垂直協(xié)同營(yíng)銷。
水平協(xié)同營(yíng)銷可以將兩個(gè)不同行業(yè)的企業(yè)各自的資源進(jìn)行互補(bǔ)和交叉，形成兩種資源之間利益的最大化，但水平合作營(yíng)銷的前提是雙方具有某種資源的共通性，例如客戶群體的互補(bǔ)性或重合性，市場(chǎng)目標(biāo)和品牌主張的一致性等。在這個(gè)基礎(chǔ)上合作雙方可以置換各自的優(yōu)勢(shì)資源給對(duì)方，最大化地保證各自的資源在這個(gè)系統(tǒng)之內(nèi)發(fā)揮價(jià)值，一方面更好地滿足各自市場(chǎng)的需要，另一方面可以節(jié)省各自的營(yíng)銷成本。
垂直協(xié)同營(yíng)銷中，企業(yè)可以與上下游廠商進(jìn)行縱向整合式的合作，使企業(yè)品牌在更大范圍得到延展。通過(guò)選擇與自身形象和品牌定位一致的上下游廠商，進(jìn)行業(yè)務(wù)合作、合作廣告、聯(lián)合傳播等協(xié)同運(yùn)作活動(dòng)。在消費(fèi)者的認(rèn)知領(lǐng)域內(nèi)建立一個(gè)強(qiáng)大的「品牌集合」，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的共贏和品牌的延展。
垂直協(xié)同營(yíng)銷的典范就是英特爾公司的「IntelInside」的推廣，那些采用其微處理器芯片的PC廠商根據(jù)知名的營(yíng)銷計(jì)劃「IntelInside」獲得廣告補(bǔ)貼，但PC廠商必須在其廣告中突出「IntelInside」的標(biāo)識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)字體。英特爾與微軟之間構(gòu)建的「wintel」聯(lián)盟則給競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置了一道難以逾越的屏障，從而保證了各種優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)文化的本質(zhì)是創(chuàng)新，這就使企業(yè)不斷引導(dǎo)創(chuàng)新，適應(yīng)變革和鼓勵(lì)改進(jìn)，而不是對(duì)個(gè)人的神化。
彼得·德魯克說(shuō)：「行之有效的創(chuàng)新在一開(kāi)始可能并不起眼?！苟@不起眼的細(xì)節(jié)往往就會(huì)造就創(chuàng)新的靈感，從而能讓一件簡(jiǎn)單的事物有了一次超常規(guī)的突破。德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新不是那種浮夸的東西，它要做的是某件具體的事，否則所謂的創(chuàng)新只能是一句空話。
企業(yè)文化若能激勵(lì)與支持創(chuàng)新活動(dòng)，將能進(jìn)一步增進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)商業(yè)化的機(jī)會(huì)。企業(yè)高層管理者是企業(yè)文化的導(dǎo)入和影響因素，同樣，他們對(duì)創(chuàng)新的態(tài)度是促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新力形成的主要因素。
為了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，學(xué)習(xí)型組織的建立成為創(chuàng)新文化的關(guān)鍵因素。我們?cè)谑澜缗琶?100家企業(yè)中看到，已有40%的企業(yè)以「學(xué)習(xí)型組織」為樣本，強(qiáng)調(diào)組織持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)，他們都選定了自己的一種「持續(xù)改進(jìn)」的意識(shí)推廣模式，而這一種模式都與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和文化一致。
在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定程度時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)地位和由地位決定的價(jià)位，以及產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售量，發(fā)揮重要決定作用的是產(chǎn)品自身的文化含量。哈佛商學(xué)院通過(guò)對(duì)世界各國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期分析研究得出結(jié)論：「一個(gè)企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會(huì)影響企業(yè)本身業(yè)績(jī)的深層重要原因?！?/p>
核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是為產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)群體創(chuàng)造價(jià)值，這就使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是基于企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值的能力而不僅是聯(lián)合外在資源。
企業(yè)可以思考一下自己的產(chǎn)品是不是和對(duì)手一樣？企業(yè)的產(chǎn)品夠漂亮嗎？21世紀(jì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)潮流不再是冷冰冰的金屬感，而是更加靚麗精致和為顧客創(chuàng)造需求和價(jià)值的人性化；企業(yè)要掌握創(chuàng)造需求的能力，不要制造產(chǎn)品。我們?cè)谥袊?guó)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)中看到了贏得國(guó)際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的產(chǎn)品，在價(jià)格戰(zhàn)的一片喧囂中，它們成功拿到了超額利潤(rùn)。
一個(gè)名為「易用設(shè)計(jì)」的英國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)展讓制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們意識(shí)到了這樣的問(wèn)題，「世界工廠」會(huì)不會(huì)變成「世界勞工」呢？與會(huì)的設(shè)計(jì)師格斯·達(dá)斯巴茨指出，從全球的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中看，價(jià)格和質(zhì)量已經(jīng)不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有創(chuàng)造顧客價(jià)值的產(chǎn)品才是企業(yè)獲利之道，優(yōu)良的工業(yè)設(shè)計(jì)又是其中的重要因素。如果不注重提升工業(yè)設(shè)計(jì)能力，「制造中心」也將難以成就世界一流企業(yè)。盡管日本、韓國(guó)都是靠制造業(yè)起家，但其實(shí)近十年來(lái)，日本和韓國(guó)的產(chǎn)品成功很大程度上依靠歐洲的工業(yè)設(shè)計(jì)，兩國(guó)不少成功的產(chǎn)品交給歐洲設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)。
快速反應(yīng)機(jī)制的本質(zhì)是對(duì)趨勢(shì)的認(rèn)知能力，對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)趨勢(shì)的認(rèn)知能力變得比任何時(shí)候都寶貴。
快速反應(yīng)一方面是對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的商業(yè)機(jī)會(huì)的預(yù)測(cè)，另一方面表現(xiàn)在企業(yè)在供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度。我們認(rèn)為供應(yīng)鏈的反應(yīng)事實(shí)上以該供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)或者說(shuō)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)為中心，通過(guò)上下游資源的有效整合，實(shí)現(xiàn)以最低的成本給客戶帶來(lái)最優(yōu)的高附加值服務(wù)。也就是說(shuō)，企業(yè)不僅需要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更需要擁有對(duì)產(chǎn)品整個(gè)供應(yīng)流程的駕馭能力。
縮短產(chǎn)品生命周期的方式是企業(yè)可以首先考慮的方式。客戶需求的多樣化要求企業(yè)供應(yīng)鏈在最短的時(shí)間內(nèi)捕捉到消費(fèi)者需求并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)滿足這種需求。
在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，長(zhǎng)期的戰(zhàn)略預(yù)測(cè)已顯得力不從心，各種預(yù)測(cè)工具在全球化市場(chǎng)中、在即時(shí)變化的消費(fèi)趨勢(shì)中頻頻失靈。預(yù)測(cè)需求后生產(chǎn)的方式正在向由需求拉動(dòng)而生產(chǎn)的快速反應(yīng)市場(chǎng)模式轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈中的敏捷制造和整體供應(yīng)鏈的柔性決定了企業(yè)反應(yīng)市場(chǎng)的速度。
從供應(yīng)商的管理、原材料的采購(gòu)、制造工藝的采用、分銷渠道的選擇、客戶關(guān)系的管理，以及這一流程中物品流和信息流整合，上下游企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立和利益的分配，每一環(huán)節(jié)的績(jī)效都將影響整體供應(yīng)鏈的績(jī)效。只有在產(chǎn)品和過(guò)程兩方面同時(shí)占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)機(jī)制。
誰(shuí)能保持對(duì)未來(lái)的敏感，誰(shuí)能以開(kāi)放的心靈面對(duì)新思維，誰(shuí)就更有可能成為下一輪的贏家。
21世紀(jì)企業(yè)組織的成功依賴于了解和滿足未來(lái)，所以遠(yuǎn)景必須指明未來(lái)的前景，敏感和開(kāi)放地適應(yīng)未來(lái)的變化。我們確信正確的戰(zhàn)略必定基于正確的遠(yuǎn)景，只有具有預(yù)防性和遠(yuǎn)瞻性的遠(yuǎn)景才能引領(lǐng)企業(yè)設(shè)計(jì)有效的預(yù)防戰(zhàn)略。
從這個(gè)角度講，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須具備對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感和判斷能力。企業(yè)內(nèi)部管理因素受到未來(lái)大環(huán)境的影響，全球化的一項(xiàng)直接后果就是使全球化環(huán)境中的職業(yè)勞動(dòng)者感受到更大的風(fēng)險(xiǎn)、焦慮和無(wú)序，領(lǐng)導(dǎo)者在制定激勵(lì)員工和組織成員的遠(yuǎn)景過(guò)程中，有必要考慮一下如何讓遠(yuǎn)景穩(wěn)定軍心和激勵(lì)人心。
另一方面，外部風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于自然和傳統(tǒng)之中那些相對(duì)不變的因素，比如農(nóng)業(yè)中的自然災(zāi)害。在前現(xiàn)代、「前全球化」時(shí)期的社會(huì)中，這類風(fēng)險(xiǎn)很大程度上是周期性的，并且可以通過(guò)歷史經(jīng)驗(yàn)獲得預(yù)期。然而隨著世界向現(xiàn)代和全球化方向演進(jìn)，人為風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始出現(xiàn)。人為風(fēng)險(xiǎn)是沒(méi)有歷史先例的，因而難于預(yù)測(cè)?；仡櫄v史，這方面的例子包括全球溫室效應(yīng)、1998年長(zhǎng)期資本管理公司的倒臺(tái)引發(fā)東亞經(jīng)濟(jì)體的崩潰、千年蟲(chóng)，以及航空旅行的風(fēng)險(xiǎn)，它是「9·11」事件的直接后果之一。
全球知名會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)連鎖超市Costco在創(chuàng)立初期便確立了頗具洞察力的遠(yuǎn)景使命，CEO西格爾說(shuō)：「我的策略經(jīng)常體現(xiàn)在：每做一件事情都應(yīng)該傳遞公司的核心價(jià)值——人們之所以選擇我們這個(gè)古怪的地方消費(fèi)，是因?yàn)槲覀兡軌蚪o他們帶來(lái)價(jià)值?！埂刚\(chéng)實(shí)是最好的策略。」Costco以誠(chéng)實(shí)為價(jià)值觀，與會(huì)員之間，建立起利益完全一致的契約。比如利潤(rùn)這一環(huán)，Costco有兩條著名的硬性規(guī)定：一是所有商品的毛利率不超過(guò)14%，一旦超過(guò)這個(gè)數(shù)字，則需要匯報(bào)CEO，再經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)（一般不會(huì)批準(zhǔn)）；二是面對(duì)外部供應(yīng)商，一旦發(fā)現(xiàn)商品在別的地方價(jià)格更低，則該商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。Costco用一種獨(dú)特的、不變的商業(yè)模式和企業(yè)文化，以及配套的運(yùn)營(yíng)策略、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，來(lái)保證最大化會(huì)員的利益，最大化會(huì)員的消費(fèi)者剩余。這種遠(yuǎn)景使命指引了Costco的未來(lái)之路。（本文完）
