“有觀點認為現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，誰要是不觸網(wǎng)，誰以后麻煩就大了。以前是工業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的時代，而現(xiàn)在企業(yè)需要具備互聯(lián)網(wǎng)思維才能生存和發(fā)展。于是乎，不少企業(yè)開始急急忙忙去擁抱互聯(lián)網(wǎng)?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)是否重寫了經(jīng)濟規(guī)律？互聯(lián)網(wǎng)是否改變了商業(yè)的本質(zhì)？新零售真的本質(zhì)是什么？今天，身邊君分享的文章來自中歐國際工商學院經(jīng)濟學和金融學教授許小年老師的直播課程，邀你一起看透商業(yè)的本質(zhì)和互聯(lián)網(wǎng)。

本文由身邊的經(jīng)濟學授權原創(chuàng)首發(fā)，在由機械工業(yè)出版社華章公司策劃的“甦：知識蓄力2020”系列線上直播中，許小年教授分享了新書《商業(yè)的本質(zhì)和互聯(lián)網(wǎng)》。文章根據(jù)直播錄音整理，未經(jīng)本人審閱。以下，Enjoy：

互聯(lián)網(wǎng)的力量來自于哪里？

大家晚上好！非常高興能有這個機會在防疫期間，和大家在線上見面。今天晚上要跟大家交流的是我的一本新書——《商業(yè)的本質(zhì)和互聯(lián)網(wǎng)》。

我為什么要寫這本書？自從互聯(lián)網(wǎng)進入中國以后，對中國的經(jīng)濟和人們的生活方方面面都產(chǎn)生了強烈的沖擊，給人們的經(jīng)濟和生活帶來了諸多變化?；ヂ?lián)網(wǎng)這樣一項新技術帶來的的巨大力量，使我們一方面感到驚喜，另一方面，又帶著某種不安與焦慮。

有一種觀點認為現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，誰要是不觸網(wǎng)，誰以后麻煩就大了。以前是工業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的時代，而現(xiàn)在企業(yè)需要具備互聯(lián)網(wǎng)思維才能生存和發(fā)展。于是乎，不少企業(yè)開始急急忙忙去擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

所以，我們就看到，很多企業(yè)確實是上了網(wǎng)，上了線，特別是一些初創(chuàng)企業(yè)，有相當大的比例是用互聯(lián)網(wǎng)來做一些創(chuàng)新。在這個過程中，有一些企業(yè)成功了并且現(xiàn)在已經(jīng)上市了，如阿里、騰訊，它的市值已經(jīng)成長為世界領先的超大型的科技公司。但是，另一方面又有很多的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)企業(yè)倒在了通向成功的道路上，跟著這些企業(yè)一起付出代價的是眾多的風投公司。

那么，如何去看待這樣一個現(xiàn)象？互聯(lián)網(wǎng)來到這個世界，也不過是幾十年的時間，進入中國大概也就二十余年，到底如何去看待互聯(lián)網(wǎng)？互聯(lián)網(wǎng)究竟能夠給我們的企業(yè)、經(jīng)濟、生活帶來什么？這是我寫這本書的一個初衷。我希望能夠總結創(chuàng)業(yè)者在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的、或者是運用互聯(lián)網(wǎng)來進行創(chuàng)業(yè)的這些創(chuàng)新企業(yè)家們的經(jīng)驗和教訓，讓我們可以少走一些彎路、少付一些學費。

當然，需要強調(diào)一點，在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的道路上，有些代價是不可避免的，但是我們可以設法能夠降低我們所付出的代價。減少損失無非有兩個方法，一個就是總結前人走過的路，總結經(jīng)驗教訓，再有一個就是理性的分析。

《商業(yè)的本質(zhì)和互聯(lián)網(wǎng)》這本書主要是從理性分析的角度，試圖運用經(jīng)濟學原理，來對互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)象和創(chuàng)新進行分析并展現(xiàn)給大家。

首先，我想講一下互聯(lián)網(wǎng)為什么這么強大，它的力量到底來自于哪里？

在傳統(tǒng)的行業(yè)里，我們看到的都是收益遞減，而在互聯(lián)網(wǎng)技術應用企業(yè)中，市場上可以呈現(xiàn)出非常難得的收益遞增現(xiàn)象，這對于企業(yè)和經(jīng)濟來說，都是渴求的一種效益，即隨著企業(yè)規(guī)模經(jīng)營的增加，收益不是遞減的，而是遞增的。

原因在哪里呢？原因就在于互聯(lián)網(wǎng)具備四個效應：梅特卡夫效應、雙邊市場效應、傳統(tǒng)經(jīng)濟中的規(guī)模效應和傳統(tǒng)經(jīng)濟中的協(xié)同效應。這四個效應聚集在一項技術中，使它能夠產(chǎn)生一些過去我們看不到的結果。

但是，另一方面我也想強調(diào)，這樣的效應并不是互聯(lián)網(wǎng)所特有的，凡是網(wǎng)絡都有這四個效應。所以，本書前兩章，我就介紹了一下歷史上的網(wǎng)絡。我們可以從秦朝開始算起，或者從羅馬帝國開始算起，那個時候就有遍布整個帝國的道路網(wǎng)。秦朝的道路網(wǎng)叫直道，或者叫馳道，奔馳的“馳”，羅馬帝國它的道路就叫“羅馬大道”，“羅馬大道”遍布整個環(huán)地中海地區(qū)，形成了古代社會的一張巨大的網(wǎng)絡。這些網(wǎng)絡從理論上來講，也同樣具備這四個效應，但是量級完全不一樣。

為什么在前兩章介紹歷史？因為如果我們了解歷史，了解了現(xiàn)代科學發(fā)展的路徑，我們就不會對一項新技術的到來感到驚慌無措和莫名的焦慮。

當然，冷漠也是不對的。有些人說，互聯(lián)網(wǎng)不過就是一項新技術、一個工具。但是，這個工具和傳統(tǒng)的技術有什么區(qū)別？這個技術和傳統(tǒng)的技術本質(zhì)上有什么相同的？這是我們要思考的。

所以，我介紹互聯(lián)網(wǎng)的歷史，以及人類所建造的諸多的網(wǎng)絡的歷史，來說明這四個效應不是互聯(lián)網(wǎng)所特有的，而是隨著人類進入到現(xiàn)代的工商文明，一直在我們身邊，無時無刻不在發(fā)生的。只不過互聯(lián)網(wǎng)它以一種大家都能夠感受到的方式，讓我們認識到了這個技術的強大。

互聯(lián)網(wǎng)的四大效應

1）梅特卡夫效應

我先介紹一下什么叫梅特卡夫效應？

左邊這位拿著這個光纜的先生就是梅特卡夫，他是“梅特卡夫定律”的提出者，他本人就是一個創(chuàng)業(yè)者，是3Com公司的創(chuàng)始人之一。他首先提出來，互聯(lián)網(wǎng)和別的技術，和第二、三次工業(yè)革命，我們看到的技術是不一樣的。不一樣在什么地方呢？他總結了梅特卡夫效應，說明了互聯(lián)網(wǎng)收益遞增的性質(zhì)，這對于我們理解互聯(lián)網(wǎng)是非常關鍵的一個概念。

我們先看一個最簡單的網(wǎng)絡，這是一個有四個節(jié)點的網(wǎng)絡，A、B、C、D，一個字母代表一個節(jié)點。這4個節(jié)點的網(wǎng)絡，我用三條粗線勾出來表示連接這四個節(jié)點的物理設施，你可以把它看成是電話線、光纜或互聯(lián)網(wǎng)，無線的、有線的都無所謂。網(wǎng)絡有一個很特殊的性質(zhì)，就是它的建設成本和節(jié)點不成比例，如果我們把每個節(jié)點看成一個客戶，那么服務4個客戶，應該有四條線，但是網(wǎng)絡不用四條線，它用三條線就夠了。

A、B之間，B、C之間，和C、D之間都有一條物理的線，用黑實線把它表達出來，A和D之間沒有黑實線，意味著A和D之間沒有直接的物理連接，那它靠什么通訊呢？如果這是一個電話網(wǎng)，它靠的是什么？靠的是電話交換機。我用A-B、B-C、C-D這三條線就可以實現(xiàn)A和D之間的通話，我所需要的是在B點，在C點裝上電話交換機。

電話交換機就是在A、B通話的時候暫時的中斷A和D之間的聯(lián)絡，等A、B通話完了之后，交換機的開關一扳，線路就可以從A通到D。如果把它想象成一個鐵路網(wǎng)也可以，我們不便修建A到D之間的鐵路，就用扳道岔把鐵路的道岔一扳，火車就可以從A經(jīng)過B，再從B到C，C再到D。

這意味著凡是網(wǎng)絡都有這樣非常好的性質(zhì)，即它的建設成本和它服務的客戶不是同比增加的，而是比它服務的客戶增加的慢。

這是一種非常好的性質(zhì)，我們服務客戶，如果成本是固定的，多一個客戶，多一個成本，那是很頭疼的事。但互聯(lián)網(wǎng)可以實現(xiàn)成本遞減，意味著收益遞增，網(wǎng)絡的成本的增加的比客戶數(shù)量要慢。

網(wǎng)絡更好的一個性質(zhì)，就是“梅特卡夫定律”。從圖6可以看，如果把客戶的數(shù)量從4增加到了5，線路增加了多少？

我還是用黑實線把它畫出來的，線路從3增加到4，并不是增加到5。我們想象一下，如果網(wǎng)絡是電話網(wǎng)，我們就可以用三條電話線服務四個客戶，而這四個客戶給我們帶來的收益可不是4。

大家數(shù)一數(shù)，A、B通電話，如果我們按通話次數(shù)來收費，A和B之間的通話可以給我們帶來收入，B和C之間的通話可以帶來收入，C和D通話可以帶來收入，D和A的通話可以帶來收入，還有B和D的通話，A和C的通話，凡是用線把這些客戶連接起來的都是我們潛在的收入，如果電話服務很好，那就可以把潛在的收入變成現(xiàn)實的收入。所以，網(wǎng)絡的性質(zhì)是它的成本的增加比客戶數(shù)量增加的慢。

此外，它的收入比客戶數(shù)量增加的快，怎么個快法？四個客戶可以給我們帶來6次通話，如果每一次通話收一塊錢，這就是六塊錢。五個客戶給我們帶來的兩兩之間可能通話的次數(shù)是10次。從6次到10次，之增加了1個客戶，客戶數(shù)增加了25%，而通話呢？從6增加到10，也就是增加了67%。

所以，網(wǎng)絡的優(yōu)越性在于它成本增加的比客戶數(shù)量要慢，而收益增加的比客戶數(shù)量要快，而且還快好多。這一現(xiàn)象被梅特卡夫總結為以他名字命名的“梅特卡夫定律”。我們把這個原理搞清楚以后，就可以去思考我的商業(yè)模式到底是什么，是盡可能的發(fā)揮梅特卡夫效應呢，還是僅僅是傳統(tǒng)行業(yè)中的規(guī)模效益呢？從這里出發(fā)，我們后邊得出的商業(yè)的策略和操作是相當不同的。當然，我還要強調(diào)，這不是互聯(lián)網(wǎng)所特有的，凡是網(wǎng)絡都有梅特卡夫效應，只不過量級不同而已。

那么，如果一個網(wǎng)絡中有N個節(jié)點，也就是有N個客戶的時候，它能夠產(chǎn)生的兩兩節(jié)點之間的互動有多少種？

這就是一個組合問題，在N個客戶之間的兩兩組合，根據(jù)組合公式一共有N（N-1）/2這么多個。這個公式告訴我們，兩個客戶之間通話的可能性是客戶數(shù)量的平方的函數(shù)。這個平方使網(wǎng)絡收入增長的速度比客戶數(shù)增加還要快，不僅還要快，而且它是客戶數(shù)的一個指數(shù)函數(shù)，它是指數(shù)增長的。這是梅特卡夫效應的核心所在，這也是互聯(lián)網(wǎng)之所以強大的地方。

現(xiàn)在我們經(jīng)過新冠肺炎之后，大概對指數(shù)上升都有一定概念了，正好我可以借這個例子說明一下什么叫網(wǎng)絡。為什么病毒的傳播在早期它是指數(shù)型的？就是它可以一傳二，二傳四，四傳八，全都是平方往上漲。它形成了一個網(wǎng)絡，這個病毒一旦跑到這個網(wǎng)絡里去，它就獲得了網(wǎng)絡的那種平方級的能量。所以，這是一件非常棘手的事情。

我們看到中世紀的黑死病為什么可以把西歐一半的人口消滅掉，就是因為那個時候大家還不知道黑死病到底是由什么引起的，還不知道，還沒有有效的藥物。其實我們到今天也沒有有效的藥物，但是我們知道它是如何引起的，所以，找到了一個在沒有疫苗的情況下，最有效的方法——隔離，把一個一個的節(jié)點從這個網(wǎng)絡中隔離出去。病毒的傳染隨網(wǎng)絡中人數(shù)平方級增長，但是如果我們能夠把這個網(wǎng)絡中的一部分人，特別是患病的那一部分人隔離出去，它的傳染面是平方級的下降。

這個是互聯(lián)網(wǎng)的第一個效應，叫梅特卡夫效應，它可能的收益是隨著網(wǎng)絡的節(jié)點數(shù)平方級往上走，而它的成本增長的又比客戶數(shù)要慢，這使得它能夠展現(xiàn)出極高的效率，一個最根本的原因。

2）雙邊市場效應

什么叫雙邊市場效應？

第三頁右邊這張圖，這個人是雙邊市場效應提出來的第一批的學者，起碼是第一批的學者之一，他是法國的經(jīng)濟學家，諾貝爾獎獲獎者Tirole，他提出雙邊市場效應。

雙邊市場效應講的是什么呢？講的是供給和需求之間的正反饋，Tirole教授不再把需求看成是固定的，而是認為供給可以影響需求，需求反過來又會影響供給，他把這種供給和需求之間的反饋叫做雙邊市場效應。

傳統(tǒng)的經(jīng)濟學都假設需求是固定的，供給也是固定的，一條成本曲線，一條需求曲線，畫在那兒就不動了。Tirole教授認為這是錯誤的，在我們這個時代，供給需求是相互促進的。

基本上所有的市場都有雙邊效應，比如農(nóng)貿(mào)市場，農(nóng)貿(mào)市場上來賣菜的農(nóng)民越多，就吸引了越多的城市居民來買菜，而來逛農(nóng)貿(mào)市場的居民越多，來賣菜的農(nóng)民就越多。所以，在供給和需求之間形成了一個相互促進。這個效應的放大，也是收益遞增。

我們在做互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式的分析的時候，經(jīng)常講平臺。平臺是什么意思？平臺就有非常強的雙邊市場效應。像Uber、滴滴都有很強的雙邊市場效應。你打車的人越多，愿意開私家車出來當出租車的人越多，因為我很快就能搶到單。愿意開私家車出來當出租車的人越多，打車的人就越多，為什么？因為司機離我近，在市場上司機很多，我叫車很方便，這里就有雙邊市場效應。所以，平臺的建設很關鍵就是怎么樣把雙邊市場效應發(fā)揮出來，能夠產(chǎn)生出供給和需求之間的這個相互促進。這是互聯(lián)網(wǎng)所具有的第二種效應。

3）規(guī)模經(jīng)濟效應

互聯(lián)網(wǎng)所具有的第三種效應，是傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟效應。規(guī)模經(jīng)濟效應是什么？就是你生產(chǎn)的產(chǎn)品越多，你服務的客戶越多，單位產(chǎn)品、單一客戶服務的成本就越低，這叫規(guī)模經(jīng)濟效應。

比如，鋼鐵廠有很強的規(guī)模經(jīng)濟效應，汽車廠有非常強的規(guī)模經(jīng)濟效應，為什么？因為它的固定成本非常高。你產(chǎn)量越大，分攤在每一產(chǎn)品上的固定成本就越低。如果你有一條汽車生產(chǎn)線，汽車生產(chǎn)線的成本是固定的，你生產(chǎn)一萬輛和生產(chǎn)十萬輛，它的固定成本的分攤就差了十倍。你想想分攤到每輛車上，這個對車的成本的下降是什么樣的影響。所以，規(guī)模經(jīng)濟效應是由成本結構決定的，固定成本占的比重越大，規(guī)模經(jīng)濟效應就越明顯。

那么，互聯(lián)網(wǎng)有什么規(guī)模經(jīng)濟效應？互聯(lián)網(wǎng)的固定成本在哪里？互聯(lián)網(wǎng)的固定成本在數(shù)據(jù)中心，在服務器，那都是它的固定成本?；ヂ?lián)網(wǎng)其實還有一個非常大的固定成本，就是它的技術團隊。我建起一個平臺，無論我擁有一個客戶還是一百萬個客戶，我都需要養(yǎng)一個技術團隊。所以技術團隊、軟硬件投資、辦公室、數(shù)據(jù)中心全都是固定成本。

因此，一個平臺或網(wǎng)站建成之后，就希望有更多的客戶、用戶來使用它。使用的客戶越多，它的固定成本的分攤就越低，分攤到每一個人身上，分攤到每一件產(chǎn)品上它就越低，這叫規(guī)模經(jīng)濟效應。

4）協(xié)同效應

第四個效應，我們把它叫做協(xié)同效應。協(xié)同效應和規(guī)模經(jīng)濟效應差不多，但是又有本質(zhì)的區(qū)別。協(xié)同效應講的不是單品數(shù)量的多，而是商品種類的多。

比如，百貨公司，就有很強的協(xié)同效應，百貨公司建成后，大樓以及物業(yè)管理全是固定成本，當我開始招商，擁有的商家越多越好，這些商家只要還有物理空間，進來的越多，每一類商品所分擔的百貨大樓的固定成本就越低。所以，這一類我們把它叫做協(xié)同效應，它不是單品數(shù)量上的增加，而是品類的增加。注意區(qū)分，它是品類的增加。

再比如說，一個電商平臺建成了以后，我只賣兩千種產(chǎn)品和我賣兩百萬種產(chǎn)品，對于電商平臺來說，這個成本沒什么變化，但是我這個電商的固定成本分散到兩百萬個商家上和分攤到兩千個商家上量級就不一樣了。所以，這個叫做協(xié)同效應。

總結這四種效應，我們都可以看到，互聯(lián)網(wǎng)它的優(yōu)勢在哪里，它的效率的源泉在什么地方。

為什么互聯(lián)網(wǎng)公司特別強調(diào)活躍用戶數(shù)？因為這張網(wǎng)絡的價值是和用戶數(shù)量的平方成正比，所以他拼命追求活躍用戶數(shù)。但是，另外一個問題是你光有了活躍用戶數(shù)沒有用的，你還要想辦法從這N個客戶中要能獲得收入，你沒有收益，就算有兩億個甚至五億個用戶，又有什么意義呢？你怎么收錢？

所以，要把梅特卡夫效應變成公司的收入，必不可少的一個環(huán)節(jié)是你必須要為用戶創(chuàng)造價值，否則人家沒有理由給你交錢。我們看到的一些互聯(lián)網(wǎng)公司，他遭受挫折，甚至最后失敗，有相當數(shù)量的都是因為片面的追求活躍用戶數(shù)，而忘記了如何給客戶創(chuàng)造價值。因此，他的轉化率特別低，他不能夠把流量和活躍用戶數(shù)轉化為他的收入。你僅僅有流量，僅僅有客戶數(shù)，不能保證你的成功。

“梅特卡夫效應”是一個理論值，都是幫助我們從概念上理解互聯(lián)網(wǎng)的效率它的根源所在。但是具體到操作的時候，你如果不能把流量、客戶數(shù)變成你的收入，最終還是靠外部融資，是無法持續(xù)下去的。所以，這是我們要提醒讀者，提醒我們的創(chuàng)業(yè)者，要重點關注的一個地方。一方面我們要充分的預見到，互聯(lián)網(wǎng)一旦成功，它會產(chǎn)生什么樣的效果。另一方面，這些效果不是從天而降的，不是說你把平臺建起來，你把客戶忽悠進來，你就成功了。NO，那僅僅是你邁出的第一步，后邊的挑戰(zhàn)更大。

后邊的挑戰(zhàn)是什么？是持續(xù)的為客戶創(chuàng)造價值。收入從哪里來，流量和客戶數(shù)如何轉化為利潤，這才是對你真正的挑戰(zhàn)。因為所謂的商業(yè)模式其實說白了很簡單，就是你怎么賺錢，客戶為什么要給你付錢，你賺的這份錢，為什么你賺了，別人賺不著，這就叫商業(yè)模式，你把這個問題得想清楚了，而你不能夠只是說，我是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，我就值這么多錢，你們給我融資，我上市之后，就是另外一個阿里，另外一個騰訊，沒那么簡單。

新零售“新”么？

我寫這本書的時候，對這些創(chuàng)業(yè)者心中是充滿敬意的，他們的勇敢、冒險精神和創(chuàng)業(yè)的情懷，是書中無法展現(xiàn)的。《商業(yè)的本質(zhì)和互聯(lián)網(wǎng)》這本書就是跟在這些市場的先行者后邊，我作為一個觀察者和思考者，來做一些分析，希望能夠給后來者提供一些參考。

互聯(lián)網(wǎng)對零售業(yè)，無論是中國的零售業(yè)、美國的零售業(yè)甚至世界的零售業(yè)都產(chǎn)生了極大的沖擊，可以說從根本上改變了零售業(yè)的面貌和格局。亞馬遜一馬當先，首創(chuàng)了電商這樣的一個商業(yè)模式，又在世界上人口最多的市場上得到了擴展，阿里、天貓、京東的建立讓零售業(yè)的整個格局發(fā)生了巨大的變化。這時候就有不少人認為，互聯(lián)網(wǎng)進入零售業(yè)以后，將來零售都是新零售的天下，舊零售沒有什么希望了。

大概在三四年前，是電商的創(chuàng)業(yè)高峰，我記得在中歐的課堂里幾乎人人都在談電商。一個五六十人的課堂里，居然能看到兩個電商，而且兩個電商都在賣車厘子。我的直覺是市場上對車厘子的需求有那么大嗎？這個供應會不會過剩呢？后邊又碰到了一系列的問題，就是新零售，到底什么叫新零售，新零售是不是無人零售？新零售和老零售，和舊零售到底有什么區(qū)別？是不是新零售將來就通吃了，我們這個超市、街邊店、夫妻店就關門算了。我分析認為并不是這樣的。

在談新零售和舊零售之前，我們先澄清一個概念，就是在電商中的“電”，在e-Commerce中我們要區(qū)分銷售平臺、交易平臺和自營電商。

第10頁里，我們做了非常清晰的劃分，左邊是一個簡化的平臺的抽象模型，你可以把這個交易平臺想象為淘寶、天貓。右邊是我們講的自營電商，這兩種電商我們要區(qū)分開來，雖然兩者都高度依賴互聯(lián)網(wǎng)，但是兩者從商業(yè)的本質(zhì)上來說是完全不同的。

左邊的商業(yè)模式是收租金的，是收交易傭金的，平臺你成一筆交易，我收一筆傭金，平臺你在我這兒開一個線上店，我向你收店租。所以，左邊這個模式，雖然是在互聯(lián)網(wǎng)上，實際上它是商業(yè)地產(chǎn)的模式。只不過商業(yè)地產(chǎn)不抽交易傭金，他跟你收租金。

右邊這是自營電商，自營電商賺的是買賣差價，所以右邊這個它的商業(yè)模式是和我們現(xiàn)在看到的傳統(tǒng)超市是一模一樣的。因此，自營電商它的對標商業(yè)模式應該是傳統(tǒng)超市，而不是交易平臺。

右邊的商業(yè)模式是什么？比如亞馬遜它跑出去，到供應商那兒把貨買斷，買斷了以后，入自己的庫，再從自己的庫里頭賣出去，賣給批發(fā)商，或者賣給消費者，他賺的是從供應商哪兒的買入價和賣出去的差價。所以，兩個看上去全是電商，但是是本質(zhì)上完全不同的商業(yè)模式。

所以，我這本書為什么叫做《商業(yè)的本質(zhì)和互聯(lián)網(wǎng)》？就是要看本質(zhì)，要從商業(yè)的本質(zhì)上來分析互聯(lián)網(wǎng)在各個行業(yè)中的應用。做這個區(qū)分之后，我們可以看到，在交易平臺上，一個供應商可以和多個消費者互動，一個消費者可以和多個供應商互動。你在淘寶網(wǎng)上買東西，你買一支筆，可以從上海的店里買，也可以從北京的店里買，所以你可以和多個店來互動。同樣，上海的生產(chǎn)筆的企業(yè)又可以和很多的消費者互動，這就構成了左邊的這個，我們叫做網(wǎng)絡圖。

但是，比較一下第10頁上左邊的網(wǎng)絡圖和第6頁上的網(wǎng)絡圖，兩者有什么區(qū)別？你會發(fā)現(xiàn)第10頁上的網(wǎng)絡圖的某些節(jié)點之間沒有互動，哪一些節(jié)點沒有互動呢？同類節(jié)點沒有互動，一般而言，供應商和供應商之間不打交道，在第10頁的左邊這張圖，上邊的S1、S2、S3，他們之間不打交道，他們只面對消費者這些消費者C1、C2、C3，他們之間也不打交道。

也就是說，他的網(wǎng)絡豐富程度不如第六圖，這樣的一個交易平臺它所產(chǎn)生的網(wǎng)絡效果，我們很難說它是梅特卡夫效應，而更多的是雙邊市場效應。由于雙邊市場效應它的網(wǎng)絡沒有梅特卡夫效應那樣豐富。因此，雙邊市場的網(wǎng)絡它的價值就要比梅特卡夫效應的網(wǎng)絡價值要低，因為它的互動沒有上邊那么豐富。之所以沒有上邊那個那么豐富，是因為同類用戶之間基本不交往。

再看第10頁右邊這張圖，我們發(fā)現(xiàn)它的網(wǎng)絡比左邊更稀疏，為什么？因為右邊在自營模式下，供應商不和消費者直接打交道，供應商和電商打交道，和亞馬遜打交道，和京東打交道。亞馬遜收購他們的產(chǎn)品，然后把他們的產(chǎn)品列在線上的目錄中，讓消費者去挑，消費者下了單，訂購了以后，由亞馬遜去配送，送到你家里，而不是由供應商配送。因此，消費者和供應商之間沒有互動，他們只和中間的電商互動。所以，他的網(wǎng)絡比左邊的又稀疏了。因此，我們說自營電商沒有梅特卡夫效應，盡管它用的是互聯(lián)網(wǎng)，它也只有很有限的雙邊市場效應，也就是消費者和供應商之間的相互吸引。

因此，自營電商其實是很難做，雖然它用了互聯(lián)網(wǎng)，但是它借不上互聯(lián)網(wǎng)的力，它競爭對手不是交易平臺，而是傳統(tǒng)的線下超市。就看他能不能夠利用互聯(lián)網(wǎng)這項新技術做到比傳統(tǒng)線下超市效率更高。所以，到這一步上，實際上我們已經(jīng)把自營電商從互聯(lián)網(wǎng)的范疇中移出來了，移到了傳統(tǒng)的零售這個行業(yè)中來進行分析和研究了。而在這個領域中，分析的主線就是規(guī)模效益和協(xié)同效應。

下面我們就來對比一下自營電商和傳統(tǒng)零售商在規(guī)模效應和協(xié)同效應上各有什么樣的優(yōu)劣勢。

我們把傳統(tǒng)的零售業(yè)分成了三個環(huán)節(jié)，把超市和自營電商來進行對比，看誰的效率高。這三個環(huán)節(jié)分別為：采購環(huán)節(jié)、分揀環(huán)節(jié)和配送交付環(huán)節(jié)。

1）采購環(huán)節(jié)

我們認為自營電商基本上沒有梅特卡夫效應，僅僅具備有限的雙邊市場效應。所以，這種比較主要是看他們的規(guī)模效應和協(xié)同效應誰更強。

在采購環(huán)節(jié)上，超市采購的品種有多少，零售業(yè)的術語叫SKU，SKU數(shù)就是商品種類的數(shù)量。沃爾瑪?shù)腟KU大概是幾十萬數(shù)量級的，而自營電商，亞馬遜他的SKU是百萬級的，現(xiàn)在已經(jīng)到了千萬級了。你在亞馬遜的網(wǎng)上沒有買不到的東西，除了毒品以外。那么亞馬遜幾百甚至上千萬種商品，每一種商品的采購量是多大呢？和沃爾瑪?shù)膸资f種商品的采購量怎么比呢？

我們用Costco來舉例看一下。Costco進入中國，據(jù)說上海把人家店給搶空了。大家知道Costco為什么這么受歡迎嗎？賣東西的，他受歡迎肯定便宜。Costco為什么便宜？Costco便宜在什么地方呢？Costco的SKU，也就是它的商品數(shù)只有三千。這就意味著它在每一種商品上采購批量都是巨大的。當你有一千多萬種商品的時候，我們所說的那種長尾商品，就是采購批量很小，跟Costco沒法比。換句話說，Costco是專注做頭部的。做頭部的好處什么？做頭部的好處是采購批量大，就可以在市場上用我的批量做談判籌碼，拿到最優(yōu)價格。

所以，你做零售，你的SKU越少，越有利于你集中批量在市場上能夠拿到更低的價格。大家看《長尾理論》那本書里，尾巴畫出去很長，但那個長尾的成本高的不得了。你采購十件的商品，誰給你做？哪個廠家愿意給你做十件，愿意給你做一百件？一百件的我敢說，沒有人給你做，除了單件價值非常高的一些裝飾品或首飾。人家現(xiàn)代化工廠，大機器生產(chǎn)，一做就是要上萬件，幾十萬件。所以，你在市場上采購的時候，你的批量越大，你拿到的價格越好，為什么？因為人家廠家批量越大，單位成本越低，規(guī)模效益。看上去是采購的規(guī)模效益，實際上是供應商在生產(chǎn)那一側的規(guī)模效益。所以，在采購這個環(huán)節(jié)上，自營電商天然的就要吃虧，因為它的長尾商品采購批量上不去。

沃爾瑪就專注在頭部，Costco更是頭部了，他只有三千。還有一個非常成功的零售7-11，7-11在中國不是很多，在中國有一個叫做全家（FamilyMart），這兩家零售商都是日本的，他們的商品數(shù)量沒有超過四千。他們有意控制不讓它商品數(shù)量太多，為什么？就是數(shù)量越多，單品上沒有辦法形成批量，價格降不下來，零售商是一個很苦很累的活，就是靠價格低賺錢的。你不千方百計一分錢一分錢的算，你在這個行業(yè)中賺不了錢。因為你所銷售的東西，青菜蘿卜大米白面，在市場上根本沒有差異化的，零售商沒有定價權，這個定價權在消費者手里，你自己能做的就是千方百計降低自己的成本，把采購的成本壓下去。所以在這上是規(guī)模經(jīng)濟效益。

2）分揀階段

分揀階段是第二個環(huán)節(jié)，商品運送進了倉庫，倉庫要分揀，要配送，分揀配送。

第12頁是零售、自營電商和傳統(tǒng)超市倉庫里的情形，大家一看就知道，哪個成本高，哪個成本低，哪一個是自營電商，哪一個是傳統(tǒng)超市。左邊這個是自營電商，右邊是傳統(tǒng)超市，傳統(tǒng)超市的貨進到庫里以后，上傳送帶整箱整箱的去分撥到各個門店，分撥到各個門店以后，第13頁大家看到，門店外邊等著的卡車把整箱整箱的商品就拉到門店去了。

第13頁右邊這張圖，是傳統(tǒng)超市的分揀和配送，左邊是自營電商的分揀和配送。它怎么分揀？一個箱子進來后，像右邊的這種貨箱進來以后，全得開箱，通通打開。為什么？因為電商的訂單不是按箱訂的，是按個訂的，他訂兩個蘋果，一個梨，一瓶醬油，一包米，你怎么辦？你把蘋果箱打開揀兩個，你把梨的箱打開揀一個，你把醬油箱打開揀一瓶，你把米箱打開，揀一個小包裝，然后再把這些商品再拼裝成一個盒，就變成了第12頁上左邊這個大小不同的這個包裝，出來了，上傳送帶，上了傳送帶，要手工分揀，手工分揀完了以后，外邊快遞小哥在等著，快遞小哥把每一個客戶的單個訂單放到車上，嘟嘟嘟嘟開著走了。

這個環(huán)節(jié)你一比，誰的效率高？傳統(tǒng)超市由于它的規(guī)模效益，在分揀配送上它的效率又高了一頭。

3）交付階段

最后送交到客戶手里，這個就要做交付階段的具體分析了。我們把交付階段在零售上叫做最后一公里。傳統(tǒng)零售商沒有最后一公里的問題，因為最后一公里都是消費者自己完成的，他跑到商店里來，挑完了貨物到柜臺上一結賬，自己開著車，自己騎著車回家走了，而自營電商最后一公里要由小哥送到。

這里面成本的比較是什么？是你要開這么一個線下實體店，成本是多少，租金是多少，人員成本是多少。自營電商要算的賬是， 快遞小哥成本是多少，自營電商還有分撥倉，自營電商的商品從中心倉出來以后，還不能直接送給個人客戶，還要進了分撥倉，再從分撥倉由快遞小哥送出去。所以在這方面，在這個環(huán)節(jié)上，要具體情況具體分析。

最后一公里是非常貴的，這個最后一公里雖然給客戶帶來了一種快捷的體驗，但是這個體驗是要付錢的，天下沒有免費午餐。亞馬遜長期的就為最后一公里感到苦惱，因為那是他的成本的大頭。他如果不能解決最后一公里問題，他和傳統(tǒng)超市的競爭勝出的希望就不大。所以亞馬遜想了很多辦法來解決最后一公里。

第15頁里我們可以看到，都是對最后一公里的探索。京東為了解決最后一公里，開發(fā)了右邊的無人機，我把它叫做“貨從天降”，但是無人機是解決方案嗎？各位能想象小區(qū)上無人機飛來飛去嗎？城市的空中交通怎么辦呢？這些都是問題。而且最關鍵的是無人駕駛小車和無人機真的就比快遞小哥的成本低嗎？這是自營電商必須要回答的問題。

做了這樣的一些比較，其實我在這里沒有結論，比較了之后，我感覺互聯(lián)網(wǎng)的確對零售業(yè)未來的發(fā)展造成了非常大的沖擊。但是我很懷疑贏者通吃的說法，我認為將來零售業(yè)的格局很可能是多業(yè)態(tài)并存，各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢，在自己優(yōu)勢的市場上把它做深、做透，能夠立足，并且不斷的發(fā)展，很難說某種業(yè)態(tài)能夠通吃。

當然，有人會認為電商體驗好，那需要看你認為的體驗到底指的是什么？電商的體驗是快捷性體驗好，但是線下零售也另外的體驗，這是電商沒法提供的。你看現(xiàn)在的肉品的加工，都是小包裝，都是標準的放在那兒，中國的大爺、大媽們買東西就是要挑，就是要挑肥揀瘦，你不讓他在柜臺上翻一翻，比較一下，他這個買了心里就不舒服。他要買魚，一定要把魚鰓翻起來看看，看看是紅的，還是黑的，是不是新鮮，一定要看看。這也是一種體驗，所以體驗是多維度的，不僅僅是有便捷性的這樣一個體驗。

我們都知道女生有時候跑到商店里去一逛逛了三四個小時，餓著肚子，什么也沒買，心滿意足回家了，她在干什么？她在找感覺，她就要那個體驗，她就要那個Shopping的感覺，這種Shopping的感覺是電商沒有辦法提供的，你就得找那么一些地方去，讓她在那里逛，讓她在那里挑，哪怕什么都沒買著，她都有很大的滿足感，這就是體驗。

你單身的時候懶自己不愿意做飯，叫個外賣，吃了就完了，你結婚以后呢，你有了孩子以后呢？生孩子放開了，三口之家，四口之家，到周末的時候還叫外賣嗎？三個人，兩個大人，一個小孩，各叫各的外賣，在家吃飯，很難想象吧。到周末的時候，還是一家三口，一家四口，到Shopping MALL逛一逛，轉一轉，買一點東西，吃個飯，晚上看個電影，這也是體驗，這是人的家庭生活的需要，甚至是人的社會生活的需要。因此，不會出現(xiàn)某一業(yè)態(tài)通吃。

雖然沒有給大家結論，但是我想通過這樣一個案例，說明我們總結別人的經(jīng)驗的時候，我們進行理性的思考和在創(chuàng)新自己商業(yè)模式的時候，要避免這種跟風的現(xiàn)象，看到了一股潮流來了，一個風口來了，經(jīng)過自己的思考，為什么在這個潮流之下，為什么在這個風口之下，企業(yè)成功的可能性也許會更高一些？我們?nèi)绾稳プ霾拍軌蜃プ∵@些潮流和風口給我們提供的機會？

要知道，那些只是給我們的機會，而不是給我們送的錢，錢是要你自己掙的，而你自己掙錢是一定要為社會創(chuàng)造價值，為客戶創(chuàng)造價值。一個企業(yè)，一個企業(yè)家，他的全部使命就是為客戶創(chuàng)造價值，他的使命不是找風口，而是找客戶，而是找為客戶創(chuàng)造價值的方法，這是我們做企業(yè)應該思考的問題。