投投看完李宏瑋的這些素材，覺得投資人說的朋友們也需要看看，于是整理出了這篇稿子。
我們看了很多創(chuàng)投圈的佳話、傳奇，這些故事不斷升級，敲定一筆大額投資的時間從6分鐘、5分鐘、甚至縮到了兩分鐘，如同兒戲般，也誤導著踏踏實實的創(chuàng)業(yè)者。對比看，李宏瑋這位投資人所說的都是非常真實、平凡的、但也是本質的思考。希望讀完這一篇，投投和你都能回歸初心，直面創(chuàng)投的本來面目。
對一個看上去還蠻成功的投資人來說，最困惑、最困難的時候，就是當你跟一個被投企業(yè)已有了很深的交流、與CEO也有著朋友感情時，決定不能再繼續(xù)下去、應該退出的時候，或者企業(yè)還是要做下去但CEO一定要換。在風投行業(yè)里，做類似的決定是最難的。
所以在一開始投資的時候，我就會非常慎重。對于創(chuàng)業(yè)者，我常常會問的一個問題是：你想要創(chuàng)建的公司DNA是什么？如果你認為公司的決定性因素是執(zhí)行力的話，那么執(zhí)行力將會成為你在打造商業(yè)模式，建立創(chuàng)業(yè)團隊時候的關鍵DNA；如果你想要發(fā)明下一代智能機器人，那么科技DNA將對你的公司至關重要；如果你的產(chǎn)品需要全球化營銷，需要專注品牌打造，你必須創(chuàng)建市場、品牌方向的DNA。
但即便方向明確，問題也總是會出現(xiàn)。不管是公司投資前，投資后一年，三年乃至公司上市，我認為關鍵在于你要學會解決問題。在公司的不同階段，問題也是不同的。
（1）早期發(fā)展時，你可能需要考慮如何發(fā)掘合適的人才加入團隊之中，如何領導團隊向著正確的方向發(fā)展。這包括一下幾個方面，首先，能夠把企業(yè)定位、發(fā)展方向及戰(zhàn)略很清楚的傳達給員工；其次，擁有很強的團隊建設能力和號召力，能夠留住不同的人才；再次，能夠快速建立公司流程和制度；最后，在企業(yè)成長壯大過程中，能夠聽取外來意見。
其實，最后一點是投資與否的重要考量因素。很多企業(yè)創(chuàng)立之初，創(chuàng)業(yè)者能夠謙虛地聽取建議，但當企業(yè)發(fā)展到一規(guī)模后，很容易變得狂妄自大，目中無人。即使微軟、Google這類世界級企業(yè)也會存在一定的問題，仍然需要謙虛地聽取外來意見，在投資人善意說服創(chuàng)業(yè)者的過程中，創(chuàng)業(yè)者能否聽進去并及時自我反省很關健。
（2）隨著公司成長，你需要關注市場戰(zhàn)略，如何正確定位產(chǎn)品，如何找到市場，以及你的經(jīng)濟模式是否可行。
你要考慮今天這個市場是不是存在，是否足夠大，能否承載新公司；判斷時機與市場格局時，要想清楚什么時候能夠進入，是否進入了很早期，是否進入了紅海。
一些創(chuàng)業(yè)公司身處14，15年的熱潮，在Uber, 滴滴的影響下，可能被誤導，認為通過補貼的模式可以創(chuàng)造市場。我認為這種模式在某些領域也許是可行的，但無法適用于所有領域。
（3）你面向的用戶到底是誰？你要理解用戶最能夠使用的商業(yè)模式。比如眾籌平臺是一種平臺，可是它面向的用戶現(xiàn)階段更多是一類企業(yè)。
當然，最看好的一定是大眾市場，而不是所謂的5%到10%的高大上，高大上是最不會花錢的。而且，大眾市場，就是我們說的屌絲用戶，其實不是細長尾的，而是胖長尾。
今天任何一家互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)公司，一種是抓住資產(chǎn)端，就可以跟任何有流量端的用戶或者公司去合作，都可以貨幣化，或者完成這個流程。另外一種方式是抓住用戶的C端，一旦信任建立，以后用戶都愿意把需求放到你這邊。
（4）最后，當公司成長到一定階段，將面臨的抉擇是，在當下的科技世界里，如何面對行業(yè)巨頭？你面臨的并不是空白的市場，你要思考何時與先行的行業(yè)領導者共存，這其中包括思索何時展開合作，何時拒絕合作，何時展開戰(zhàn)略合并的會談。這些都是在整個公司發(fā)展過程中常常出現(xiàn)的問題。如果你不是聚會中最光芒四射一鳴驚人的人，而你也無法開放地尋找戰(zhàn)略合作者，你有可能會被市場甩開。
這些都是成為「贏者」的必經(jīng)之路。如果你傾全力于一家公司，你希望你最終會是贏家，你就盡全力讓自己成為行業(yè)領袖。如果你不光芒四射，那就讓自己光芒四射。如果你不是第一名，那就找機會。無論是通過收購兼并還是戰(zhàn)略合作，去成為第一。我想這是創(chuàng)業(yè)最重要的事情。
創(chuàng)業(yè)者的行動要隨著行業(yè)格局而變化。如果行業(yè)處在初期，也沒有明顯誰是第一的時候，那當然就要PK，跟打仗其實是一樣的。但如果你看到這個戰(zhàn)局已經(jīng)差不多剩三家的時候，其實行業(yè)已經(jīng)開始集中了，我們就會告訴創(chuàng)業(yè)者不要做最后一家被整合的，一定要是第一家被整合的。
如果你排第二，你跟誰合并都有可能變成第一，這是一個概率。但你如果你是第N家，人家已經(jīng)談完以后，你再來問「要不要娶我」，就不一樣了。實際上并購是一個必要的考慮。
具體而言，有幾個考慮的方面。
第一，市場地位跟份額，如果你覺得并購之后可以成為中國的絕對老大，那么它是一個好的路徑。我們看到電商領域也好，搜索領域也好，老大或者說市場占有率高的公司，確實是可以通吃的。
第二，有些商業(yè)模式通過合并，可以在人才跟后端的資源方面更加優(yōu)化。把最好的人才集中在一家公司，然后把事做好。比如，幾年前的在線視頻，在市場上有N多家在競爭同樣的內(nèi)容時，其實后端的成本是很高的，所以通過合并就可以優(yōu)化運營的成本或者商業(yè)模式、獲客成本等。
并購別人、跟其他公司合并，或者被合并，我覺得這幾種形式都可以。從互聯(lián)網(wǎng)的角度來說，不是每個領域都能夠承載很多家獨立的公司。如果能夠滿足剛才所說這些條件，我們和創(chuàng)業(yè)者聊的時候會鼓勵他們?nèi)タ紤]這個事。
當然，我們在考慮合并的時候也會考慮到其他的因素。如果這個公司的商業(yè)模式是比較花錢的，燒錢補貼的也好、后端資源昂貴的也好，那么一個比較關鍵的考慮就是資金。
如果你跟其他競爭對手比起來，資金庫就是人家的十分之一，當然要把這個戰(zhàn)局看清楚、提早做一些儲備。比如要趕快融資，如果融資不到的話，就要考慮其他的方式。如果你在技術、人才或者用戶方面有優(yōu)勢，就要借助這些特點去吸引可以跟你一塊兒成長的人。更重要的是把資源整合下來之后，1+1必須是等于3以上的一個合并才是合適的。
我能夠理解，創(chuàng)始人一旦想創(chuàng)業(yè)，肯定就是想把事做好，想做NO1。但在今天的中國，格局跟十年前是不一樣的。十年前，如果做一件事，沒有做到一百分，你可能要一直扛，因為有員工等各方面要考慮，那也許你就會錯過移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起。
但現(xiàn)在，并購之后對創(chuàng)業(yè)者是一個釋放，你可以重新再創(chuàng)業(yè)，在新的領域再崛起的時候可以參與進去。實際上合并不等于輸，反而是贏了這個局。像優(yōu)酷跟土豆合并之后，創(chuàng)始人也可以去追尋他的夢想。雷軍如果沒有離開金山的話，也不會有小米。有足夠的例子之后，我還是鼓勵創(chuàng)業(yè)者比較積極地去考慮這個事情。
當然，并購時的討論很重要，包括發(fā)展方向，員工等。我覺得每一個并購，成跟敗其實就取決于你們在討論跟談判的時候，有沒有把這一方面的事情都討論清楚。
我個人并不相信撒網(wǎng)式的投資，撒網(wǎng)是缺少判斷的一種投資方式。風險投資和創(chuàng)業(yè)一樣，玩的是小概率事件。創(chuàng)業(yè)的結果只有成與不成，成則是大成，成為行業(yè)的老大，這從來都只有1%的概率。而投資人只有找到最好的項目，才能為基金拿回超過100倍回報的項目。投資行業(yè)里沒有二八法則，如果遵循著二八法則，那就注定平庸。
所以比較出色的投資機構，大都會把資金集中到兩三個最看好的陣營，再具體到投這個陣營里成功幾率最大的公司。不可能投一個從零開始的企業(yè)，也不可能投一個已是紅海的領域——除非它的商業(yè)模式有看點可尋。
我也不相信跟風式投資，GGV的幾位合伙人一直堅持在一線投資，我們都是在各自的領域內(nèi)有著10年以上的投資經(jīng)驗。在同一個行業(yè)，我們觀察到的結果與剛入行的投資經(jīng)理一定不同。很多被資本追逐的行業(yè)我們都沒投。
比如，幾年前團購行業(yè)火熱時，我們的團隊做了大量的功課。幾乎每個城市的前五名團購網(wǎng)站，我們都去看過。彼時團購業(yè)的毛利率是負的，公司融到的資金去了兩個方向――獲取商戶與獲取用戶。
但是在獲取商戶時，團購網(wǎng)站不可能簽到獨家協(xié)議，所以很難確立資源優(yōu)勢。而在獲取用戶的問題上，用戶選擇在哪家團購網(wǎng)站上消費，并不是因為某家團購網(wǎng)站的品牌，而是因為某家商戶提供了力度最強的價格優(yōu)惠。因此這些補貼都留不住用戶。
這樣一個在B端難言競爭優(yōu)勢，C端成本高企且缺乏用戶黏性的行業(yè)，本身又需要龐大的地推團隊多地作戰(zhàn)，這將會是資本上、執(zhí)行上以及人才上的競爭。當時我們分析認為，最有能力進入這個行業(yè)的其實是「大佬型」公司，阿里、騰訊都有絕對的優(yōu)勢，或者擁有商戶信息的大眾點評也有一定的能力去做這項業(yè)務。從這個角度來說，大公司贏的勝算比初創(chuàng)期的公司大很多。
而此前我沒有投資垂直電商領域，邏輯與此相似。因為無論你在網(wǎng)上賣鞋還是賣酒，都要把倉儲、物流和配送這一整套體系搭建起來。垂直電商燒的錢幾乎都補貼到了物流成本里，因為當客戶的訂貨數(shù)量不夠大時，就始終沒有辦法彌合成本。脫胎于垂直電商的京東，其聰明之處就在于，在把網(wǎng)絡搭建好后，就進行了品類擴張，唯有這樣才能讓整套倉儲物流體系更有經(jīng)濟性地使用起來。
盡管眼下是個充滿了泡沫的市場，卻也是一個創(chuàng)業(yè)機會系統(tǒng)性出現(xiàn)的時機。在項目很熱的時候不要沖上去。看不懂才有機會，全都看懂了，那就是泡沫。
當然任何時候都會有泡沫，貴是相對的，不貴是沒有的。VC 在做任何案子的時候，都會覺得貴。美團當年 2 億美元的時候，大家都覺得貴，現(xiàn)在 20 億美元，大家還是覺得貴...... 從投資角度看，看你什么時候進，阿里 1000 億投資貴嗎？，但阿里巴巴 2000 億上市，還是有機會的。
之所以覺得泡沫嚴重，是進入的時候太高，退出的時候太低，如果你進入的時候和退出的時候有一定成長性，那相對來說不一定是泡沫。重點是投對，如果投對的話，估值往往不是問題，投錯的話，什么都貴。
過去的十年中，國內(nèi)的創(chuàng)投環(huán)境發(fā)生了很大的變化。投資不再是VC的獨角戲，如BAT等巨頭的加入，雖然拓寬了退出渠道，也讓行業(yè)的競爭更加激烈。今天的創(chuàng)業(yè)者們面對資本的態(tài)度也不再如十年前，投資人與創(chuàng)業(yè)者間供需關系的變化、信息的逐漸對稱，讓創(chuàng)業(yè)者變得更加聰明，也有了更強的博弈能力。一個最直觀的改變是，眼下已不再是投資人單邊盡調創(chuàng)業(yè)者的時代了，創(chuàng)業(yè)者也會在他的圈子里盡調投資人。在我看來，這都是好的變化。因為創(chuàng)業(yè)者才是駕駛飛船的人，投資人永遠是觀察者的角色。
當然，無論投資或創(chuàng)業(yè)，最重要的部分都是贏，而這種行動伴隨著巨大的信念，創(chuàng)業(yè)者必要堅信這是你的戰(zhàn)場，這是你每天投入24小時的公司，思考生存或死亡的問題，你必須有足夠的信念：這是會讓我「贏」的事。作為一個投資人，我們也需要和創(chuàng)業(yè)者共享這種信念。在每一次投資的開始，我都會這樣問自己：這就是我將與創(chuàng)業(yè)者共同投入時間和精力事業(yè)嗎？
