杭州四季青服裝批發(fā)市場每天都上演著“搶衣大戰(zhàn)”。
幾十號人黑壓壓圍在一個十幾平方米的檔口前，等待日常上新、拿貨。他們大都是來自全國各地線上線下的零售商，一家家掃貨，之后或寄或直接帶回店里。但并不是所有人都能搶到爆款，大零售商憑借與檔口穩(wěn)定的供需關系往往處于優(yōu)先級，零散進貨的小商家們則經(jīng)常與爆款無緣。
對于這些小商家而言，檔口線上化和代發(fā)業(yè)務一定程度上緩解了這一痛點。他們可以直接在線上下單，還有專人去檔口采購并完成質檢和發(fā)貨，足不出戶便能做成生意。而另一方面，對于批發(fā)市場和檔口商戶來說，這也打破了地域限制，擴大了服務范圍。
聽上去，這種充當中小服飾商家外賣員的業(yè)務模式能發(fā)揮巨大的商業(yè)價值，但是，在紛繁復雜、體量巨大的批發(fā)市場，實踐遠沒有想象那么簡單。一切都還只是剛剛開始。
翁宇輝是較早一批掘金批發(fā)市場的創(chuàng)業(yè)者。
2009年，淘寶賣家驅動了四季青檔口轉型，開始為電商供貨。為了及時傳播新品，他們將款式拍下發(fā)給電商賣家?？吹竭@一苗頭，2010年5月，翁宇輝上線杭州女裝網(wǎng)平臺，嘗試將線下批發(fā)的檔口線上化。彼時已有一些四季青檔口的黃頁網(wǎng)站上線，主要解決賣家與檔口之間的信息不對稱。
作為一家純粹基于產(chǎn)業(yè)帶，為淘寶賣家提供服務的獨立軟件開發(fā)商，女裝網(wǎng)的第一步即是完成商品的信息化，即將實體檔口轉化為電商檔口。為了吸引檔口商家，女裝網(wǎng)最初沒有設立入駐門檻，也不收取傭金，而將自己定義為檔口代運營，幫助商家完成商品信息、上款、客服、線上營銷等環(huán)節(jié)。
而在信息化的過程當中，他慢慢發(fā)現(xiàn)客戶們的另一個顯性需求——代發(fā)，于是開始嘗試實體供應鏈服務。
對于一些大批發(fā)商來說，長久的進貨關系決定其與檔口商家之間穩(wěn)定且深度的合作，但對于零散的實體店和體量較小的電商賣家而言，他們往往小批量、多批次進貨，單次金額較小，為3000-10000元不等，往返四季青進貨會是一項不小的開支。而通過訂單拼包、集約化采購、規(guī)?；l(fā)貨可降低郵費和質檢成本，因此，幫助小商家代發(fā)的意義便凸顯出來。據(jù)翁宇輝介紹，杭州女裝網(wǎng)目前年銷售額超過億元。
杭州女裝網(wǎng)CEO 翁宇輝
年輕的代發(fā)小哥胡陳也早早看到代發(fā)的商業(yè)前景。但同樣都為代發(fā)業(yè)務，胡陳與翁宇輝的切入點完全不同。杭州女裝網(wǎng)首先將前端標準化，代發(fā)為銷售端的增值服務，互相推動；飛速代發(fā)并沒有自建平臺，因此需要打通其它批發(fā)平臺系統(tǒng)才能完成下單。
胡陳也發(fā)現(xiàn)了這一商機——幫商家從市場拿貨。2013年，他買了一輛二手面包車，租了一套農民房，開始了代發(fā)生意。他將主要業(yè)務聚焦于男裝，以此區(qū)分其他代發(fā)公司，很快訂單每天達到兩三百單。
在飛速代發(fā)公司附近，總共約有2000家男裝電商檔口，每天流動的訂單約有15萬單。“這是一個小眾的行業(yè)，但是市場足夠大，需要自己摸索?！焙愓f。
飛速代發(fā)CEO胡陳
2014年，飛速代發(fā)開始系統(tǒng)化管理，梳理了整套代發(fā)流程，將采購、客服和倉庫各業(yè)務分工，還上線訂單系統(tǒng)進一步完善代發(fā)鏈路。目前，飛速代發(fā)的流水線載貨能力將近5000單，接單網(wǎng)站的注冊用戶為2萬多，平均每天下單量為2000-3000。
不過，與此前黃頁廣告收入一年便可輕松達到千萬元相比，翁宇輝認為代發(fā)則是個苦活。
在女裝網(wǎng)公司100多個員工中，采購員和倉庫質檢員便有各30個，前者每天穿梭于包括意法、中紡、好四季、四季星座、錢塘等以電商檔口為主的服裝批發(fā)市場。為了提高效率，翁宇輝開發(fā)了手機端系統(tǒng)代替原先的打印訂單，方便實時根據(jù)前端訂單情況完成采購和發(fā)貨。
但看似簡單的采購，也并不是每個人都能勝任。30歲出頭的金小虎入行5年，意法服飾城2層東區(qū)的100個檔口是他的管轄范圍。每天，他都要完成無數(shù)套繁瑣且程序化的采購動作：
首先，接到訂單之后迅速與商家確認訂貨。前期做足社交工作，跟商家打好關系，才能獲得拿貨優(yōu)先權；如果一旦碰到缺貨，就需要及時向前端反饋，控制取貨時間。
其次，取貨之后按照檔口分類擺放，等待發(fā)貨。檔口上新之后，金小虎要開始強記新款，清楚哪個款式來自哪個檔口，準確率要達到90%以上。
輕模式的信息化和重模式的代發(fā)業(yè)務相互交織，幫助一些電商檔口老板擴大了傳播面與銷售額，這成為了額外的營收增量。一家女裝檔口的老板王明告訴《服飾繪》：“目前通過平臺代發(fā)服務的收入占到檔口總收入的30%，幾乎都是提供一件代發(fā)的零散淘寶客戶。”
做電商批發(fā)的老潘，2010年便入駐杭州女裝網(wǎng)。在他看來，檔口線上化和代發(fā)業(yè)務的產(chǎn)生已經(jīng)改變了原先的庫存結構，線上銷售數(shù)據(jù)指導檔口按需生產(chǎn)。有一定體量的檔口幾乎都是前店后廠模式，正常翻單時間為3-5天，基本保證后端供應鏈與前端銷售相匹配。
有意思的是，為了在雙11大促中盡早幫助商家發(fā)貨，胡陳在墻外開鑿了一個一平方米左右的洞，直接通過滑道將貨物到達負一層的倉庫，節(jié)省了至少5分鐘。2011年雙11，一個工作人員一天最多只能打1000多單，而在2016年，通過系統(tǒng)同步提交配貨進度，并自動生成快遞單號，雙11訂單數(shù)已達到7萬。
它們的存在讓電商檔口發(fā)貨、電商賣家采購變得暢通且高效?！凹炔惶峁┴浧?，也不提供快遞，代發(fā)就是給服裝電商賣家跑腿發(fā)貨。很多外地客戶甚至都沒有見到過發(fā)出去的貨品，只要在家就可以做生意。”這是胡陳對代發(fā)的定義，也是他創(chuàng)立代發(fā)公司的愿景。
明顯的行業(yè)變化來自于2015年之后。
翁宇輝一直關注杭州女裝網(wǎng)的營收增長率，從幾年前的百分之幾百，到2015年的80%，去年的增幅已經(jīng)下降到50%?！耙驗楣緲I(yè)務基數(shù)變大了，再加上全國各地服裝電商的分食，四季青業(yè)務的下滑，目前維持了平穩(wěn)的發(fā)展速度?！?/p>
而越來越多的競爭者，也在讓分食的蛋糕變小?！芭鷣砼焙汀耙黄鸹稹钡然ヂ?lián)網(wǎng)公司的搶食對翁宇輝和胡陳帶來不小的壓力。
2015年3月，一起火上線，同樣根植于杭州四季青市場，發(fā)力男裝市場，不到半年便完成IDG資本和華創(chuàng)資本的500萬美元A輪融資。資本的加持讓它很快拓展市場至廣州沙河。從官網(wǎng)上可以看到，除了一件代發(fā)，一起火還提供更多包括代拿貨、淘寶一鍵上傳和搜同款等功能。而批來批網(wǎng)的模式相對較輕，基于廣州十三行市場，主要服務線下實體店。入駐的批發(fā)商在接到訂單后，將貨物直接送到批來批往線下服務點，工作人員只需負責拼包和質檢。
為此，杭州女裝網(wǎng)降低了網(wǎng)上批發(fā)價格，同時改變了原先的盈利模式，改向檔口收取7%左右的傭金增加營收。
“女裝網(wǎng)的模式設置基本圍繞淘寶中小賣家的需求，重和規(guī)模會是唯一的壁壘?！币晃徊辉妇呙男袠I(yè)內資深人士同時告訴《服飾繪》，“幾家公司均以代發(fā)為核心點切入。從目前發(fā)展情況來看，女裝網(wǎng)規(guī)模最大，一起火和批來批往都在1000萬左右的規(guī)模遇到了瓶頸。”
而隨著代發(fā)生態(tài)的成熟，這條鏈路下也衍生了一系列相關服務，如商品質檢、貼牌、換標、熨燙包裝，還會在快遞中附送贈品和宣傳材料等，均可根據(jù)客戶需求定制。
在劇烈的行業(yè)競爭面前，類似飛速代發(fā)這樣30多人的小型公司只能遵循游戲規(guī)則。隨著網(wǎng)商批發(fā)價格透明化和競爭白熱化，飛速代發(fā)目前已經(jīng)放棄賺取進貨差價，盈利來源主要為一元一件的服裝代發(fā)費。逐漸昂貴的人工正在成為公司最大的成本，胡陳坦言，只能通過不斷擴大業(yè)務量增加整體營收，并提高服務質量留住客戶。
而代發(fā)小公司的好處是定位純粹，集中在代采代發(fā)上做深做精，積累了多年物流優(yōu)勢，這是它在行業(yè)動蕩之后仍能立足的原因。“而一起火的問題是想要的很多，但是業(yè)務模式中最有價值的其實只有代發(fā)。”上述人士說。
從信息層面來看，把支持一件代發(fā)和供應鏈相關的信息反饋到線上，不僅可供買家做選擇，還可以將檔口的銷量、缺貨、上新和退換貨等數(shù)據(jù)遷移到線上，較為真實地反饋商家服務能力。
2016年10月，杭州女裝網(wǎng)和飛速代發(fā)均與阿里巴巴進行合作。阿里巴巴1688平臺上線了檔口貨源頻道，把杭州四季青商圈、廣州沙河商圈等批發(fā)市場一手貨源和代發(fā)服務推薦給實體和網(wǎng)絡零售商。
1688事業(yè)部網(wǎng)站事業(yè)部高級產(chǎn)品專家禹程說，這樣做的目的是希望檔口商家能通過網(wǎng)絡獲得更多客戶，也希望代發(fā)服務商獲得更多網(wǎng)絡訂單，之后通過訂單數(shù)量聚合和放大，以數(shù)據(jù)反向驅動檔口商家更好地配合代發(fā)商一起服務電商賣家。
但事實上，代發(fā)業(yè)務鏈條很長，包括訂單－配貨－標準化流程－質檢發(fā)貨，雖然提供了便利性、降低了服務成本，但在貨品流通快且巨大的情況下，并沒有解決供應鏈的不確定性。
“服裝正在從以產(chǎn)定銷向以銷定產(chǎn)過渡，最大問題還是銷量預測和庫存之間的矛盾。新零售需要靠供應鏈端發(fā)力，服裝的流通環(huán)節(jié)還有大量優(yōu)化空間。我們在思考的是能不能讓這個過程變得更有效?！庇沓陶f，“現(xiàn)在還只是起步，開始讓商家經(jīng)營信息化?！?/p>
翁宇輝想到一些應對措施。比如自建或者聯(lián)合有實力的商家建立云倉，提前備貨，鎖定部分SKU的庫存；再比如針對通過做商家后臺的方式獲取商家銷售數(shù)據(jù)、需求、庫存，便于上下架管理。
不過，受制于規(guī)模和落后的信息化管理，以及銷售不確定性帶來的額外成本，供應商入倉意愿并不強烈。而對于女裝網(wǎng)而言，一方面?zhèn)}儲屬于重資產(chǎn)投入，資金壓力很大，另一方面分銷平臺訂單集中度很小，通常是淺庫存多SKU，所以備貨、入庫、出庫難度很大。因此翁宇輝目前尚未嘗試。
在權衡之后，翁宇輝推出閃電發(fā)貨的方式，在供應商承諾有貨的前提下，完成48小時內發(fā)貨，如果不能按時發(fā)貨，則每個訂單賠付10元。
