兩個月前，當我去六度人和面試他們的產(chǎn)品市場經(jīng)理的時候，他們問了我一個問題，你能搞定SaaS的產(chǎn)品定價嗎？每個人每個月應該收多少錢？為什么？
我漫不經(jīng)心的說了幾句之后揚長而去，考慮到至今我還未收到他們的offer..我開始懷疑我是不是說錯了？
隨著時間的推移，我的讀者越來越多，關(guān)于定價問題的討論也多了起來，而讓我感到意外的是，即便是很多SaaS公司的CEO，當被我問起他們的定價是如何敲定的時候，他們也開始慌張起來。
與我設想的有些不同，我原本以為CEO一定有足夠的數(shù)據(jù)驅(qū)動思維和縝密的邏輯推理，以及足夠的客戶反饋，才能敲定最終的定價策略，但事實上，我收到了各種千奇百怪的回答，在這里也不妨分享給大家。
這第一種，春陽姑且稱作“靈魂定價法”。之所以叫這個稱呼，是因為相當一部分CEO告訴我，他定價的方式就是完全憑感覺——他們把幾個合伙人以及市場部的老大喊到一個屋子里，熱火朝天的討論了幾個小時，然后一拍桌子：就這么定了！
春陽不禁開始腦補那驚天動地的畫面?？紤]到創(chuàng)始人們通常都是比較忙的，以如此粗糙的方式敲定產(chǎn)品定價完全可以理解，但卻不可饒恕。
第二類CEO的反應有些機智，春陽將其稱為“懟競爭對手定價法”。這種定價的核心在于，我定多少無所謂，關(guān)鍵是要比我們的競爭對手低。他1塊我8毛他5毛我免費，懟死他。這種定價法在中國尤其受歡迎，盡管大家表面上不說，背后里肯定已經(jīng)算計了無數(shù)遍。它的好處是顯而易見的，那就是能夠快速的獲客。但壞處也是不可逆的，曾經(jīng)聲稱免費的現(xiàn)在突然收費，自己打臉不說，如何跟客戶用戶交待讓客戶信賴？如果一不小心陷入無盡的價格戰(zhàn)，遇到了產(chǎn)品更好、融錢更多的競爭對手怎么辦？就拿國內(nèi)來講，你免費，免費免的過釘釘嗎？燒錢燒的過阿里嗎？
第三類CEO的回答稍顯理智。春陽姑且稱作“成本定價法”。這種定價的邏輯成分多了起來。CEO讓公司里負責財務的哥們算了一筆賬，拎出了日常運營成本，之后與獲客成本相加得到一個數(shù)字，然后加上一個誘人的利潤空間，分攤到用戶身上，這價格基本就算出來了。不用多說，相比以上兩種，這種算法是要高明一些的，很多公司就是這么干的。但這里存在一個致命的邏輯問題，那就是，SaaS公司到底是先有產(chǎn)品還是先有定價？
時間回到2個月前的面試現(xiàn)場，春陽面試的那個職位叫做產(chǎn)品市場經(jīng)理，這個職位的靈魂就在于，你必須精確匹配產(chǎn)品端的價值和價格。
這意味著，你不應該為一款現(xiàn)成的產(chǎn)品敲定價格，而是應該為價格匹配一款產(chǎn)品。
假如你想收取每位用戶每年880元的定價，那么接下來你需要思考什么樣的產(chǎn)品能夠產(chǎn)生這樣的價值？而不是一股腦做出一個產(chǎn)品，然后想著收多少錢。
為什么要這么做？
因為先做產(chǎn)品再定價的流氓之處在于，你浪費了大量的開發(fā)資源，然后搞出了一堆用戶不愿意為之付費的特性。賣不出去然后破口大罵中國的企業(yè)沒有好的軟件付費習慣。其次，你不著調(diào)的產(chǎn)品做出來以后，你不得不繼續(xù)為之擦屁股，強行去尋找一個市場，妄圖憑空制造客戶需求，而不是看到市場產(chǎn)生了某塊需求之后，然后認真評估了客戶愿意為此付多少錢，接著回家憋出來一個產(chǎn)品。
這就是為什么。
我們看到了市面上有非常多定價糟糕的SaaS產(chǎn)品，更糟糕的是，他們竟然對此渾然不知。糟糕的定價意味著你無法從客戶身上榨取盡可能多的價值，因此你將無法填補身后獲客成本帶來的黑洞般的壓力，你的增長甚至將會停滯。還記得那個美夢一般的負跳失指標（negative churn）嗎？這個指標的意思是，即便你的客戶一直在流失，而你的收入?yún)s一直在增加，這是因為你擁有一個無比明智的定價策略，可以持續(xù)不斷的從客戶身上提款。
有別于別的行業(yè)，SaaS應當是定價最為靈活的商業(yè)模式之一。你可以想到無數(shù)種方法從客戶身上掏錢，只要他們愿意。當一款SaaS產(chǎn)品問世，其主要運營成本來自于新用戶的獲取而非產(chǎn)品本身的交付，因為服務于現(xiàn)有客戶并不需要付出多少代價。所以如果我們不在定價策略多花點心思，我們將浪費巨大的變現(xiàn)想象空間。尤其是那些完全免費的產(chǎn)品，他們幾乎喪失了SaaS最有誘惑力的優(yōu)勢。
時間再次回到2個月前的面試現(xiàn)場，六度人和的市場總監(jiān)龔老師問我，你能否搞定定價問題？
我的回答是，我想我能搞定產(chǎn)品問題。
直到今天，我還在等著他們家的offer.
