2000-2002 年我在阿里，02 年從阿里畢業(yè)，04 年找到老師同學(xué)創(chuàng)立了同程網(wǎng)。到 2008 年，做到了中國(guó)旅游 B2B 的第一名。從 04 到 08 年我們主要的商業(yè)模式是什么呢？
因?yàn)槲耶?dāng)初在阿里做的是中供的 sales，當(dāng)時(shí)我們中供的價(jià)格是差不多 1 萬 8 到 3 萬。從阿里出來之后就想著如何把互聯(lián)網(wǎng)的 B2B 模式和旅游行業(yè)結(jié)合起來。
所以其實(shí)就做了一個(gè)類于旅游行業(yè)的阿里巴巴，其實(shí)也是一個(gè) B2B 的信息的撮合。當(dāng)時(shí)主要撮合的是中國(guó)旅游行業(yè)跟旅行社行業(yè)。當(dāng)時(shí)中國(guó)的旅行社行業(yè) 10 萬從業(yè)人員，估計(jì) 5 萬多人在我們平臺(tái)，1 萬人給我們付費(fèi)。為了說服這 1 萬人給我們付費(fèi)，我們花了 5 年時(shí)間。
創(chuàng)建了這個(gè)平臺(tái)之后，我們的第一個(gè)產(chǎn)品是名片會(huì)員。就是旅行社的經(jīng)理把名片傳給我們，我們掃描一下放到 B2B 平臺(tái)上面去，向他收取 100 塊一年。這個(gè)模式現(xiàn)在看起來還是挺幼稚的，但是這個(gè)模式跟在中供殘酷的訓(xùn)練分不開的——我們把它做到了極致。
一個(gè) 100 塊錢的產(chǎn)品，我們找了 1 萬個(gè)人成為我們的會(huì)員，并從 100 塊漲到了 1 萬塊。到 08 年的時(shí)候就已經(jīng)成了旅游 B2B 的第一名，一年大概有 500 萬左右的凈利潤(rùn)。06 年參加央視網(wǎng)的贏在中國(guó)，看到了馬總，也第一次知道了風(fēng)險(xiǎn)投資，看到可以用未來的希望拿到今天的錢，覺得很振奮人心。但此后 06-08 年找投資，兩年時(shí)間也沒有人投我們。直到 08 年蘇州本土投資機(jī)構(gòu)投了我們 1500 萬。這就是我們從無到有的經(jīng)歷。
在 06 到 08 兩年間，我們幾乎拜訪了中國(guó)所有的投資機(jī)構(gòu)，但是他們都認(rèn)為中國(guó)的在線旅游，除了攜程和藝龍?jiān)诿绹?guó)上市，很難再有 B2B 的第三家公司能夠用同樣的模式成長(zhǎng)起來。所以融資一直不太順利。
一直到 08 年的時(shí)候才找到投資機(jī)構(gòu)投我們，當(dāng)時(shí)我們還是沒找到中國(guó)供應(yīng)商模式轉(zhuǎn)成 B2C 預(yù)訂模式，沒有想過策略的形成。到 08 年，我們經(jīng)過一年的試驗(yàn)，看到了一個(gè)趨勢(shì)，越來越多的消費(fèi)者，從在機(jī)場(chǎng)去接受攜程的發(fā)卡，慢慢轉(zhuǎn)換為在互聯(lián)網(wǎng)搜索產(chǎn)品和服務(wù)。比如搜索杭州的酒店預(yù)訂，蘇州的景點(diǎn)門票等等。
08 年感覺到新的和消費(fèi)者接觸的點(diǎn)：在搜索方面做的好，也許可以實(shí)現(xiàn)彎道超車。08 年獲得 1500 萬投資后，差不多 1 個(gè)月后我們?nèi)扛督o了百度。我們招聘人數(shù)最多的部隊(duì)是市場(chǎng)部，他們?cè)诎俣壬舷胨型斗诺年P(guān)鍵詞，去攔截用戶流量。當(dāng)時(shí)投入產(chǎn)出較高：1 塊錢可以掙回來 3 塊錢。到 09 年，網(wǎng)上酒店的預(yù)訂量我們占到了全國(guó)的 5%。
2010 年我們開始經(jīng)營(yíng)門票項(xiàng)目，基本上做到了行業(yè)第一，搶在攜程、藝龍之前發(fā)現(xiàn)景點(diǎn)門票的細(xì)分市場(chǎng)，完成了從 B2B 到 B2C 的轉(zhuǎn)型。過程很痛苦，但是對(duì)公司意義非常重大，否則我們永遠(yuǎn)只是一個(gè)信息撮合平臺(tái)。
在 2013 年，我們一年?duì)I收 3 個(gè)億，利潤(rùn)大概在 3000-4000 萬，也做好了國(guó)內(nèi)上市的準(zhǔn)備。但是這時(shí)格局發(fā)生重大變化，尤其是攜程重新復(fù)蘇和去哪兒的爭(zhēng)奪。13 到 16 年我們看到了在線旅游競(jìng)爭(zhēng)慘烈，存在機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)。用戶從機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到 PC 后，又從 PC 轉(zhuǎn)移到手機(jī)移動(dòng)。誰能把握住這次在線消費(fèi)者的遷移，誰應(yīng)該就能在未來的在線模式里擁有比較大的空間。
所以我們先后融資 80 億人民幣，燒了 30 億左右，從在線旅游市場(chǎng)的手機(jī)布局拿了最后一張門票。尤其是騰訊第三輪的投資，對(duì)于我們流量端的補(bǔ)充起到了非常大的作用。
到了今年，我們的交易額應(yīng)該會(huì)突破 1000 億，服務(wù)的人在 3 億人次左右，我們的旅游類的產(chǎn)品 200 個(gè)城市布置了數(shù)百家線下的體驗(yàn)店，它們一年的銷售收入超過 100 個(gè)億，在酒店、機(jī)票、火車票等領(lǐng)域處于第二和第三的位置。中間也產(chǎn)生了很多坑，很多需要我們?nèi)シ此嫉臇|西。
這也是最核心的反思。在慘烈的競(jìng)爭(zhēng)中，過度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉動(dòng)，很容易因?yàn)榫o張的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)方的行動(dòng)進(jìn)行放大。
舉例：同程和途牛。途牛的 CTO 也是阿里系的同學(xué)。雖然通過兩家競(jìng)爭(zhēng)，兩家隊(duì)伍，產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)服務(wù)，能力等都有了很大提升。但因?yàn)樘P(guān)注對(duì)手的一舉一動(dòng)，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有時(shí)無意的舉動(dòng)，我們都認(rèn)為有極強(qiáng)的戰(zhàn)略布局。
通過和途牛網(wǎng)的創(chuàng)始人深度的交流，發(fā)現(xiàn)我們雙方都有競(jìng)爭(zhēng)過度夸大的問題。過度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你就會(huì)變形，在布局的節(jié)奏、發(fā)展速度、用戶體驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)等等地方都會(huì)產(chǎn)生變形，這對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是不利的。
任何一個(gè)企業(yè)都處在激烈的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，很多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還在上演很多捉對(duì)廝殺。多年以后回顧會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多動(dòng)作是沒有價(jià)值的，是過度臆想，是浪費(fèi)的。
我們當(dāng)時(shí)和途牛打口水戰(zhàn)，從資本戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)，人才戰(zhàn)等層面，包括在全國(guó)的布局、落地，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何舉動(dòng)加以過度的解讀，做出過激的反應(yīng)，今天看來在太多的地方?jīng)]有必要。我們應(yīng)該關(guān)注對(duì)手但是不作過多解讀，更核心的還是關(guān)注用戶，為用戶創(chuàng)造更多價(jià)值。這才是更長(zhǎng)久的，更穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)心態(tài)。
創(chuàng)業(yè)者有執(zhí)念，覺得自己做的事情是最正確的，是最好的生意。但是看公司 10 多年的發(fā)展，任何企業(yè)都需要隨著外部的發(fā)展環(huán)境，做出反應(yīng)和變化。我當(dāng)時(shí)在阿里巴巴的時(shí)候，我們?cè)谫u中國(guó) B2B 供應(yīng)商的時(shí)候，他沒想到淘寶，沒想到支付寶，也沒有想到菜鳥物流。這些都是隨著整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，根據(jù)用戶的需求，找到最適合公司的發(fā)展的戰(zhàn)略。
對(duì)同程來講，我們從最早的 B2B 起步，讓公司活了下來，掙到第一桶金。為了讓公司進(jìn)一步發(fā)展，我們看到中國(guó) B2C 市場(chǎng)還有機(jī)會(huì)，但是沒有找到方法。2 年時(shí)間找打了搜索引擎投放的方法，又花了 3 年的時(shí)間成為了 B2C 的后起之秀，從兩個(gè)大老虎中間搶到了肉，然后發(fā)現(xiàn)了景區(qū)門票的機(jī)會(huì)，3 年成為景區(qū)門票領(lǐng)域的第一名。又看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，花了 3 年之間砸了 30 個(gè)億，在這個(gè)浪潮中間沒有被甩出去，今天還能夠擁有 3 億的服務(wù)人次。坦白說，從創(chuàng)業(yè)開始，絕對(duì)從沒想后面的事情。
所有的這些都是根據(jù)用戶的變化，外界環(huán)境的變化，做出的一些反應(yīng)。所以我覺得，創(chuàng)業(yè)者心中執(zhí)念，認(rèn)為自己是最好的模式的執(zhí)念，會(huì)遇到很多的挫折和挑戰(zhàn)。
你很難保證你的每次選擇是正確的。但是你的企業(yè)如果有試錯(cuò)機(jī)制，能用最低的成本，最短的時(shí)間，去找到 100 條路中間 1 條正確的路，然后全力以赴，才是最重要和最核心的。
這也是一個(gè)近期反省比較多的問題。從創(chuàng)業(yè)來說，有個(gè)大的問題：錢太多。
上一期衛(wèi)哲老師的分享也提到了這一點(diǎn)。經(jīng)過這 3 年自己的體會(huì)更深了。這三年是創(chuàng)業(yè)者比較幸運(yùn)的三年，因?yàn)橘Y本的錢太多了，同程為例我們拿到了 80 個(gè)億投資，在線旅游 500 億投資。50 個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)獲得 1 個(gè)億以上投資。
今天回顧這 3 年，眾多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，遇到挑戰(zhàn)夭折的核心點(diǎn)，就是拿錢太容易和太多了。因?yàn)樗麄兓ㄔ诋a(chǎn)品，花在用戶的打磨上，花在精細(xì)化上的時(shí)間就少了。而這種精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的能力，從市場(chǎng)中把錢花出去，能把錢賺回來，是一種非常核心的能力。
缺乏這種能力鍛煉，導(dǎo)致掙錢能力不是很強(qiáng)，對(duì)于投入產(chǎn)出比、對(duì)于精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、對(duì)于商業(yè)本質(zhì)的關(guān)注都不是很多。更多的關(guān)注在風(fēng)口，資本的熱點(diǎn)，怎樣能夠拿到更多的錢。其實(shí)錢多錢少有各自的做法。錢少對(duì)企業(yè)來說能更好地鍛煉團(tuán)隊(duì)生存的能力，讓用戶為你的產(chǎn)品買單地能力，去關(guān)注商業(yè)的本質(zhì)。無論是資本寒冬還是資本盛夏，這是都需要具備的核心能力。
精益創(chuàng)業(yè)中間最小的一個(gè)循環(huán)單元，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中間最小的一個(gè)閉環(huán)，是非常有價(jià)值的。在同程我們經(jīng)常說打樣，打樣的工作價(jià)值是非常大的，讓我們看到可復(fù)制的雛形。
但是我個(gè)人的理解，在精益創(chuàng)業(yè)中最小的可復(fù)制單元，阿米巴過程中間也存在一定的誤區(qū)。在 1 個(gè)最小的作用單元，能夠形成商業(yè)閉環(huán)，你會(huì)看到說每 100 個(gè)流量進(jìn)來，會(huì)有 10 筆訂單，1 筆成交。看到這個(gè)過程你會(huì)很興奮，因?yàn)橹灰銖?fù)制 100 位，商業(yè)模式就可以形成了。
但是其實(shí)中間還有一個(gè)很重要的東西。當(dāng)你的規(guī)模在擴(kuò)大的中間，驗(yàn)證的模型不一定會(huì)非常準(zhǔn)確，反而會(huì)有迷惑你的地方。你覺得最小的模式跑通了，就可以去復(fù)制很多。但是數(shù)據(jù)體量太小，可驗(yàn)證的 100 個(gè)流量單元不一定準(zhǔn)確。
實(shí)體生意怎樣才能做到全渠道？
吳志祥：從實(shí)體經(jīng)濟(jì)的全渠道來講，首先要定義好什么是全渠道：
線上：淘寶，天貓電商體系，微信的體系，百度等搜索體系，包括未來的頭條體系，是比較核心的線上渠道。
線下：實(shí)體店，很好有成長(zhǎng)空間。但是我們要非常清楚知道，線下店的價(jià)值在什么地方，怎樣能創(chuàng)造出線上難有的線下體驗(yàn)。
同程自身來看，我們?nèi)ツ暝?200 個(gè)城市開了數(shù)百家線下體驗(yàn)店，旅游產(chǎn)品在線上購(gòu)買是完全有可能的。線下的價(jià)值在于有部分人群對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的使用心存疑慮，線下體驗(yàn)店就起到了很好的增進(jìn)的作用。
在線下實(shí)體店運(yùn)營(yíng)的過程中，你可以讓消費(fèi)者體驗(yàn)到南極的場(chǎng)景，包括 VR 的方式。通過音頻視頻，宣傳資料，店鋪陳列，可以讓消費(fèi)者有生動(dòng)的感受。并通過論壇，達(dá)人秀等等形成社區(qū)。這些是實(shí)體店值得探索的方向。
談創(chuàng)業(yè)心態(tài)，探索一條創(chuàng)新模式時(shí)，請(qǐng)問在堅(jiān)定方向的前提下隨機(jī)應(yīng)變、識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰最重要，還是盡量不動(dòng)堅(jiān)定一個(gè)最優(yōu)策略持續(xù)摸索下去？
吳志祥：上面也說了，以同程旅游為例，我們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初，僅僅選了大概的方向。方向的選擇也僅僅是因?yàn)槲覀儗W(xué)的旅游專業(yè)，但是怎么做？公司十多年間經(jīng)歷 B2B 到 B2C，從 PC 到 APP，這中間是根據(jù)用戶、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來打造自己的核心和競(jìng)爭(zhēng)力。
要出發(fā)旅游現(xiàn)在做了廣東周邊游的壟斷，請(qǐng)問如果想創(chuàng)業(yè)做旅游的話做周邊游還有市場(chǎng)嗎？做廣東各海邊的精品游是否會(huì)更合適？當(dāng)?shù)丶?xì)分的領(lǐng)域是否才更有競(jìng)爭(zhēng)力呢？
吳志祥：個(gè)人覺得純粹渠道的機(jī)會(huì)會(huì)比較少，比如說如果還想成為在線旅游的幾個(gè)大渠道之一，這里面的代價(jià)就會(huì)非常大。我認(rèn)為整個(gè)旅游業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)從渠道過度到內(nèi)容，未來誰能夠擁有、創(chuàng)造更有吸引力的內(nèi)容，誰就能占據(jù)比較優(yōu)勢(shì)的地位。比如我們近期投資的一些民宿品牌。
