在創(chuàng)業(yè)圈，尤其在SaaS創(chuàng)業(yè)圈，David Skok絕對算得上是一位具有點石成金本領的大師級人物。他在職業(yè)生涯早期就曾先后創(chuàng)辦過幾家公司，其中三家成功上市。之后，他進軍VC圈，加入經(jīng)緯創(chuàng)投擔任合伙人。此外，他還是幾家行業(yè)頂尖公司的董事，包括HubSpot、Enservio和OpenSpan。

David自己還運營著一個在行業(yè)內(nèi)備受歡迎的博客For Entrepreneurs，這個博客堪稱SaaS行業(yè)從業(yè)者必看的一個博客。

下面是David Skok分享的有關SaaS創(chuàng)業(yè)和投資的10條經(jīng)驗法則，希望對SaaS行業(yè)從業(yè)者有所啟發(fā)。

一、SaaS行業(yè)通常上演的都是“贏家通吃”的游戲，快速搶占市場份額至關重要

在SaaS行業(yè)，通常上演的都是“贏家通吃”的游戲。因此盡快擴大市場份額、確保自己是所在領域的佼佼者就顯得尤為重要。在每一個細分市場，行業(yè)公認的領導者將享受到不成比例的強大優(yōu)勢，如CRM行業(yè)的Salesforce。不管是媒體、行業(yè)分析師還是潛在客戶，他們通常會更多地關注行業(yè)領導者，這反過來也將進一步強化這些行業(yè)領導者的行業(yè)地位。

二、在公司發(fā)展早期，更快地增長通常意味著更大的虧損

SaaS公司必須完成兩次銷售：一是獲取客戶，二是留住客戶，讓客戶的LTV（生命周期價值）最大化。公司的利潤并不僅僅來自于第一次銷售。SaaS公司在發(fā)展早期，通常要在市場和銷售等方面投入大量資源和資金，這樣才能獲取客戶，之后需要很長一段時間才能慢慢看到投資回報。所以公司早期擴張越快，虧損就越嚴重。不過，公司最終能從客戶那里獲取足夠多的營收來抵消客戶獲取成本。公司現(xiàn)金流也會由負轉(zhuǎn)正。到那時，用戶增長速度越快，現(xiàn)金流增長曲線就會越漂亮。如上圖中顯示的那樣。

三、知道何時該踩油門加速擴張是CEO最重要的職責之一

在SaaS公司發(fā)展早期，不管是商業(yè)模式還是產(chǎn)品都處在打磨和調(diào)整優(yōu)化階段，這時到底是該加大投入加速發(fā)展，還是該盡量節(jié)約公司有限的資金呢？對于這個問題，CEO通常會猶豫不決。但是，當公司的模式一旦被驗證之后（這個是相對的），CEO就必須加大投入加速擴張和發(fā)展。知道何時該踩油門加速擴張（投入更多必要的資金用于獲取客戶）很多時候是比較難以把握的，但作為CEO，必須要把握好這個時機。

四、LTV>3x CAC，收回CAC時間<12個月，這是衡量SaaS公司能否成功的兩條核心標準

客戶LTV（生命周期價值）大于3倍CAC（客戶獲取成本），根據(jù)這個標準能夠判斷公司從長期來看能否實現(xiàn)盈利。收回CAC成本的時間小于12個月，根據(jù)這個標準可以判斷公司在多長時間內(nèi)能實現(xiàn)盈利。當然，這兩條標準并非終極標準，不過卻可以作為早期創(chuàng)業(yè)公司的努力方向。那些最優(yōu)秀的SaaS公司的LTV/CAC比值一般都大于3，有時甚至高達7或8。很多優(yōu)秀的SaaS公司通常能在5至7個月內(nèi)就能收回CAC成本。如果收回CAC成本的時間超過12個月，公司實現(xiàn)盈利所需時間就越長，盈利能力也就越弱。

五、客戶留存和預防流失的重要性

訂閱模式的業(yè)務通常是按月付費，如果客戶決定不再使用你的產(chǎn)品了，也就是流失了，這將給公司造成嚴重的損失，畢竟客戶沒有提前預付費用。因此做好客戶留存是所有SaaS公司都必須重視的一件事。

說到流失率，其實營收流失率和客戶流失率是不一樣的。舉個例子你就明白了。假如你的公司有100個客戶，其中50個小客戶每月需要向你支付100美元，另外50個大客戶每月需要向你支付1000美元。這樣公司第一個月的MRR就是55000美元。假如你流失了10個客戶，客戶流失率就是10%。不過在這10個流失的客戶里，9個是小客戶，只有1個是大客戶，那么你的MRR（月經(jīng)常性收入）只會流失1900美元，營收流失率僅為3.4%。

從這個例子可以看出，營收流失率和客戶流失率差別很大。如果要想了解公司業(yè)務的整體變化情況，了解這兩項數(shù)據(jù)都非常重要。

六、如何實現(xiàn)負流失率？

對于一家SaaS公司而言，有三個要素影響公司MRR的環(huán)比變化情況：

新增MRR：新增客戶購買服務所帶來的MRR

流失MRR：現(xiàn)有客戶停止使用服務而流失的MRR

擴增MRR：現(xiàn)有客戶購買更多服務擴增的MRR

當從現(xiàn)有客戶那里獲得的新增營收大于流失客戶那里流失的收入時，就實現(xiàn)了負流失率。很多SaaS公司都致力于降低流失營收，但沒卻沒有積極想辦法增加從現(xiàn)有客戶那里獲得的新增營收。要想增加從現(xiàn)有客戶那里獲得的營收，有兩種方法：

（1）采用彈性定價方案。總有些客戶愿意出更高的價格購買產(chǎn)品。吸引這類客戶的秘訣是，推出多層面的定價策略，讓企業(yè)能針對體現(xiàn)產(chǎn)品較高價值的大客戶制定多種價格。

（2）在組合中添加新產(chǎn)品，將產(chǎn)品捆綁交叉銷售及追加銷售。

七、現(xiàn)金流槽在很大程度上是無法避免的

早期SaaS創(chuàng)業(yè)公司的可用流動資金通常是非常有限的，可能只靠一筆金額不大的種子輪融資維持公司運轉(zhuǎn)。盡管如此，為了實現(xiàn)增長，公司還是需要在市場和銷售上進行大量投入。這就形成了David Skok所說的現(xiàn)金流槽。不管對于公司創(chuàng)始人還是投資人，了解現(xiàn)金流槽、并對它懷有一定的耐心就成了一項很大的挑戰(zhàn)。一旦你走出了現(xiàn)金流槽這個階段，實現(xiàn)正現(xiàn)金流時，公司的營收曲線將會變得非常漂亮。如下圖所示：

為了盡早走出現(xiàn)金流槽階段，SaaS創(chuàng)業(yè)公司通常會采用以下這種方式：讓客戶提前預付費用，用按年付費取代按月付費，這能讓公司有更多的流動資金。如何才能說服客戶預付費用呢？有兩種方法，一是讓客戶相信你是將客戶預付的費用投入到產(chǎn)品研發(fā)中的，以便為客戶提供更好的產(chǎn)品，二是為客戶提供一定的折扣。

八、銷售線索瓶頸將阻礙公司的快速發(fā)展

在公司早期發(fā)展中，市場活動是最重要的發(fā)展驅(qū)動力之一，因為它有助于實現(xiàn)公司和產(chǎn)品的口碑傳播并獲取更多銷售線索，你可以將部分銷售線索轉(zhuǎn)化為付費客戶。但是，銷售線索的量一段時間后會遭遇瓶頸，而你從有限的銷售線索中轉(zhuǎn)化的付費客戶的有限的。市場VP需要提前考慮這個問題，并找到新的銷售線索獲取渠道，保持銷售線索的不斷增長。此外，從不同渠道獲取銷售線索的成本和轉(zhuǎn)化率的差別很大，因此評估不同銷售線索來源渠道的整體ROI也非常重要。

九、如何降低CAC，從而提高LTV/CAC比值？

很多公司在客戶留存和提高LTV上投入了很多精力，這當然沒問題。不過還有一些能降低CAC，從而提高LTV/CAC比值的方法：

（1）通過A/B測試、分析不同的銷售線索獲取渠道，從而達到提高轉(zhuǎn)化率的目的。

（2）制作Demo視頻區(qū)回答用戶一些常見的銷售方面的問題，減少銷售在電話里為用戶答疑解惑的時間。

（3）為那些在不同產(chǎn)品間糾結(jié)選擇中的客戶提供一個你自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品的對比列表。

（4）最大程度地依靠客戶推薦的力量。

（5）從現(xiàn)場銷售轉(zhuǎn)到電話銷售。

十、SaaS創(chuàng)業(yè)失敗，離不開這五大原因

（1）市場問題：很多創(chuàng)業(yè)公司之所以以失敗收場，主要原因在于產(chǎn)品的市場空間太小或是根本就沒有市場空間。

（2）商業(yè)模式的問題：創(chuàng)始人對獲取客戶太過樂觀，認為獲取客戶是非常簡單的事，低估了客戶獲取成本（CAC）。

（3）產(chǎn)品問題：開發(fā)的產(chǎn)品不符合市場需求，這可能是由于執(zhí)行不到位造成的，也可能是因為在產(chǎn)品戰(zhàn)略上出了問題，做不到產(chǎn)品/市場需求相匹配。

（4）管理團隊太弱：一流的人只會招一流的人，二流的人只能招到三流的人（因為二流人通常是不想替其他二流的人工作的）。如果管理團隊很弱，那么他們組建的團隊就會更弱，其它問題也會接踵而至。

（5）資金耗盡：如果你無法及時走出現(xiàn)金流槽階段，那么你就會很快彈盡糧絕，而且無法融得更多資金。