SaaS市場中，最具互聯(lián)網(wǎng)基因的紛享銷客一直延續(xù)著消費互聯(lián)網(wǎng)的打法，靠大規(guī)模廣告投放和地推團隊搶占中小客戶市場。2017年，經(jīng)過調(diào)整的紛享銷客回歸CRM，將客群上移，定位于中大型客戶。羅旭認為，整個SaaS市場滲透率不足10%，潛在CRM市場規(guī)模近500億。關于競爭問題，羅旭認為，潛在市場規(guī)模很大，先發(fā)優(yōu)勢并不明顯。
中國SaaS市場中，高舉高打的紛享銷客一直備受矚目。
紛享銷客是一家互聯(lián)網(wǎng)基因很重的公司，在移動互聯(lián)網(wǎng)這波浪潮中興起，試圖將消費級服務的打法復制到2B市場，整個公司轉(zhuǎn)型速度非?？?，一旦瞄準一個方向就大量投入資金，快速獲取客戶，意圖把市場催熟同時占據(jù)大部分市場份額。
自2011年成立至今，紛享銷客經(jīng)歷了多次業(yè)務轉(zhuǎn)型，公司戰(zhàn)略和打法也隨之進行了多次調(diào)整，期間也遇到阿里釘釘?shù)染揞^入場后將市場變成死海的極端情況，但依靠強大的融資能力和團隊調(diào)整能力，紛享銷客存活了下來，并在CRM市場占據(jù)一席之地。
紛享銷客成立之初，正值新浪微博最火爆的時刻，當時紛享銷客試圖將微博復制到2B市場，效仿Yammer打造一款企業(yè)內(nèi)部交流平臺，對傳統(tǒng)OA產(chǎn)品進行替代，但這樣一個輕量型產(chǎn)品很難覆蓋到大企業(yè)內(nèi)部的復雜全流程。
起初，產(chǎn)品定位于中小企業(yè)客戶，但這類客戶對內(nèi)部流程優(yōu)化的需求很小、付費意愿低。即使付費，客戶留存率也較低。
對中小企業(yè)而言，生存是第一要務，因此交易需求才是中小企業(yè)的痛點，發(fā)覺這一點的紛享銷客于2013年進行轉(zhuǎn)型，瞄準CRM市場，為企業(yè)客戶提供銷售管理產(chǎn)品。
依靠銷售日志管理、外勤簽到、輕量CRM等產(chǎn)品功能，紛享銷客在中小企業(yè)市場中發(fā)展得順風順水，短短一年時間客戶量增加到5萬家，是剛剛轉(zhuǎn)型時的4倍。
商業(yè)模式初步驗證成功后，按照消費級互聯(lián)網(wǎng)的打法，加大資本投入，大量投放廣告觸達客戶，通過補貼、免費等形式迅速獲取客戶，搶占市場擠垮競爭對手。2014年正值O2O最火的時間點，紛享銷客將這種市場策略復制到2B領域。
短期來看，這種方式效果明顯，依靠鋪天蓋地的營銷廣告，以及超過1000人直銷地推團隊，到2016年，紛享銷客已積累了50萬家企業(yè)客戶，其中一萬多家是付費客戶。
理論上，2B市場先發(fā)優(yōu)勢明顯，特別是銷售管理軟件，客戶一旦選擇一家后，客戶數(shù)據(jù)會大量留存在上面，很難進行更換，因此這種打法似乎可行。
但這里面忽略一點，企業(yè)級市場和消費級市場存在一個很大的差別，羊毛出在豬身上的做法很難在企業(yè)級市場走得通，這就意味著只有付費客戶才會產(chǎn)生價值，同時這個價值要能覆蓋獲客成本和研發(fā)投入，即LTV/CAC大于3。
只服務中小客戶、解決銷售管理需求的紛享銷客顯然不符合這個要求，只有兩個選擇，向上做、服務中大型客戶；或者仍然定位中小客戶，擴大產(chǎn)品線，提供更多服務。兩種做法的核心都是通過提升客單價使得業(yè)務成本結(jié)構(gòu)更加健康。
服務中大型客戶意味著紛享銷客需要調(diào)整底層產(chǎn)品架構(gòu)，同時配備更多交付部署人員，這些需要對原本的研發(fā)團隊和銷售團隊進行非常大的調(diào)整，會對公司發(fā)展速度產(chǎn)生影響。
因此，紛享銷客選擇第二條路，從銷售管理擴展至一站式辦公平臺，增加IM、郵件、云盤功能。
但IM這個市場原本就有一家阿里系公司釘釘，當時釘釘已積累100萬家客戶，紛享銷客與釘釘進行激烈競爭，但釘釘可以依靠背后阿里系的資源獲客，其獲客成本遠遠低于紛享銷客，同時IM這個產(chǎn)品壁壘非常低，各家產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，這就使得中小企業(yè)客戶忠誠度非常低，只會選擇免費產(chǎn)品。
作為一家創(chuàng)業(yè)公司，與巨頭系直面競爭并非長久之計，特別是這個市場已經(jīng)被免費和補貼政策摧毀，不復存在，中小型IM廠商紛紛出局。第二條路走不通，紛享銷客必須再次轉(zhuǎn)型，選擇第一條路，回歸最擅長的銷售管理軟件，將客群上移，定位中大型客戶。
自2016年下半年，紛享銷客回歸CRM，業(yè)務、客群和市場策略又做了一次重大調(diào)整。
當前，紛享銷客重點服務B2B類客戶，這些公司不直接面對終端客戶，產(chǎn)業(yè)下游主要是各類分銷商。因此，這個領域的中大型公司都有一套相對復雜的銷售流程，同時需要與公司其他部門、上下游客戶的系統(tǒng)進行對接。
連接型CRM是紛享銷客主推產(chǎn)品，以IM協(xié)同軟件為基礎，以客戶為核心，將CRM產(chǎn)品與企業(yè)各系統(tǒng)進行對接，更加偏重銷售人員的業(yè)務開展，這與傳統(tǒng)CRM軟件偏重銷售人員管理有很大差別。
連接型這個概念并非第一次提出，2016年紛享銷客更加強調(diào)大而全，連接企業(yè)所有業(yè)務，而這次則是專注在CRM業(yè)務，以服務銷售部門為核心。
客群上，紛享銷客將自身服務客群上移，從原本200人以下公司轉(zhuǎn)變成服務300-500人的中型客戶和500-1000人的大型客戶。客群調(diào)整對整個公司的人員組成提出不同的要求，首先是銷售團隊進行了優(yōu)化，縮減到300人，同時為了更好的服務中大型企業(yè)，新增了售前和實施團隊。
客群上移后，紛享銷客面對競爭環(huán)境發(fā)生改變，銷售易以及各類傳統(tǒng)軟件廠商成為紛享銷客的主要競爭對手。中小客戶市場強調(diào)如何以低成本快速獲取客戶，而中大型客戶市場則更加強調(diào)產(chǎn)品的穩(wěn)定性、易用性以及二次開發(fā)能力，同時部署交付能力以及后期服務能力都變得更加重要，對企業(yè)的要求是完全不同。
這對互聯(lián)網(wǎng)基因很重的紛享銷客是個大考驗，所幸CRM市場潛力很大，SaaS產(chǎn)品的滲透率不到10%，還有非常多的客戶亟待開拓。
近期，愛分析對紛享銷客創(chuàng)始人羅旭進行訪談，他對紛享銷客當前的業(yè)務模式、公司戰(zhàn)略、過往多次轉(zhuǎn)型的原因，以及中國SaaS市場未來趨勢等進行系統(tǒng)闡述，現(xiàn)將精彩內(nèi)容分享如下。
愛分析：為什么紛享銷客一直在變？
羅旭：第一，整個市場還處于混沌狀態(tài)，而且是一個巨大無比市場里的混沌狀態(tài)，大家都在摸索，這時候才需要像鯰魚一樣，不停去尋找更好的方向和機會。
第二，競爭格局在變。最開始是小玩家，后來資本進場把泡沫吹起來，但幾家實力對等，最后BAT巨人進場，格局就變了，打法就要有變化。
第三，理解深度變了。SaaS剛起步時，一些做企業(yè)服務的傳統(tǒng)大公司都很不屑，極度自大。紛享銷客在2011-2015年突然暴漲的時候，他們又變得極度不自信，心想自己是不是真錯了。到今年，大家又開始恢復平淡了，因為事實證明，做起來沒想象的這么簡單。
其實我覺得，萬變不離其宗的還是解決用戶需求。每個人都面臨一個思考：面對這么大的蛋糕，什么是好的切入點。
愛分析：紛享銷客從去年開始做了個關于客戶定位的調(diào)整，從中小客戶定位，調(diào)整到了中大型客戶?，F(xiàn)在是如何定義客群的？
羅旭：人員規(guī)模角度，我們定義的中型客戶規(guī)模在300-500人，基本有30-50個CRM需求，也就是大概三五十個銷售。大的企業(yè)大概1000人，有100多個銷售。這些公司規(guī)模已經(jīng)逐漸龐大，會需要完整、科學的工具去規(guī)范工作層面的業(yè)務溝通，這時候CRM對他們而言就非常有迫切性。
行業(yè)角度，我們主要做2B的傳統(tǒng)銷售企業(yè),，比如醫(yī)療器械、制造業(yè)、家居建材。首先，因為他們通常有完整的行銷網(wǎng)絡，豐富的服務廠商；其次，他們極其重視效率，傳統(tǒng)的模式利潤比較薄了；再次，中國的行銷市場一體化后，已經(jīng)不局限于某個城市，所以需要一個網(wǎng)絡化、平臺化的工具，幫助整合市場。
目前客戶公司規(guī)模在1000人的是最佳區(qū)域。
愛分析： 目前客戶規(guī)模還做不上去的原因是什么？
羅旭：第一是產(chǎn)品能力，大型企業(yè)對系統(tǒng)需求的復雜性絕對上一個量級。第二是公司內(nèi)部IT部門的阻力，他們的研發(fā)人員可能會低估我們產(chǎn)品的技術水平。第三是外資背景的公司，需要保證和母公司或者海外合作伙伴數(shù)據(jù)接口的一致性。
愛分析：客戶定位的改變后，產(chǎn)品的功能和原來相比會有很大差別嗎？
羅旭：我們正在構(gòu)建連接型產(chǎn)品。傳統(tǒng)CRM是功能型的產(chǎn)品，以管理為主，但是我認為未來的趨勢應該是以業(yè)務驅(qū)動，不僅能對內(nèi)，還能對外，解決和外部伙伴的業(yè)務關系，這是最本質(zhì)的區(qū)別。
我覺得傳統(tǒng)CRM項目在中國也還有空間，但是真正要想顛覆這個行業(yè)，以業(yè)務驅(qū)動的連續(xù)型CRM才會是下一代CRM。
愛分析：現(xiàn)在紛享銷客是如何解決客戶需求的，業(yè)務流程是怎樣？
羅旭：比如說分銷型企業(yè)，分銷商、經(jīng)銷商的通知、訂單、培訓這類信息都會通過CRM連通，我可以清晰地看到A客戶在什么時候做過哪些培訓、產(chǎn)品和活動。上下游互聯(lián)企業(yè)客戶可以給我提交工單，我可以給反饋響應。
微信服務號必須在后臺才能對關注者做輕量級的用戶管理，而不是業(yè)務級的。我們把IM、OA都和紛享銷客的業(yè)務體系鏈接連接起來了，微信消息也可以顯示。另外，微信沒有的功能，對于關注了但還沒有業(yè)務往來的潛在客戶，我的系統(tǒng)會根據(jù)他的線索詞給他推送信息。
愛分析：分銷商也必須要裝這套系統(tǒng)嗎？
羅旭：不用，和他的微信企業(yè)號連接就可以了，用起來很簡單。
愛分析：現(xiàn)在產(chǎn)品算是對過去的替代？
羅旭：不是替代，是對空白的彌補。其實在中國最早用CRM的都是頭部企業(yè)，底部企業(yè)都是裸奔，中間這些企業(yè)通常找人簡單地寫了一個東西，類似“客戶容器”，既無業(yè)務交互，也沒有業(yè)務管理過程。
愛分析：發(fā)展路徑來看，是以通用型的產(chǎn)品作為出發(fā)點，還是做一些垂直行業(yè)應用？
羅旭：行業(yè)版是產(chǎn)品思維，可我作為廠家，我能做多少？我又能多么設身處地去理解你？而且行業(yè)客戶的狀態(tài)是不斷變化的，所以我認為做行業(yè)版是走不遠的，應該做用戶思維。
用戶思維就是說，我應該去賦予你一種可配置的能力，我去做PaaS。比如包括從自定義表單到自定義流程，自定義的應用對象，制定界面UI等，我都可以把他們放在“用戶中心”。讓用戶基于這些自定義的能力，去構(gòu)建和配置他自己需要的東西。
我認為真正的行業(yè)化產(chǎn)品，并不是心里要做一個行業(yè)版，而是去提供支撐行業(yè)配置的能力，我認為未來是屬于這種產(chǎn)品的。
愛分析：美國市場現(xiàn)在就做得很分散，產(chǎn)品做得更專業(yè)化，為什么不參考他們？
羅旭：一定是要先做加法后做減法。早期在大家都不專業(yè)的時候，做大而全是最好的打算，等到大家都相對專業(yè)的時候，就得做在某個垂直領域中很專業(yè)的公司。
愛分析：產(chǎn)品有四個版本，包括基礎免費版，現(xiàn)在國內(nèi)的中大型客戶，選擇哪個多一些？
羅旭：取決于業(yè)務的特殊性，有些很大的公司管理很簡單，用的和普通商務公司一樣。但有些很小的公司，哪怕就20個人，但老板對管理學關注得很細膩，可能就用我們的旗艦版，這還真是跟管理程度有大的關系。講真，中國的企業(yè)現(xiàn)在不是大而強，很多是大而不強。
愛分析：做大客戶時，是否會配合客戶的財務預算制度調(diào)整收費方式？
羅旭：第一，我們一般不做國企，因為國企的預算流程比較復雜，即使有預算，也需要國資委審核，如果沒有做預算，即使產(chǎn)品有用也得等明年再說。但民企不會，即使他有預算限制，但發(fā)現(xiàn)這個事情有價值，能解決問題，也會做預算外申請。
第二是分期收費，比如中大客戶一個項目幾百萬上千萬，聽起來會是一大筆投入，但是100萬的產(chǎn)品分10年收，一次收10萬，客戶就不會那么大的心理障礙了。
愛分析：這種收費模式需要保證客戶連續(xù)使用你的產(chǎn)品，會不會很難？
羅旭：其實還好。我們產(chǎn)品是連接用戶內(nèi)外部各種業(yè)務需求的，只要上下游都跑起來了，續(xù)費率的活力保障會得到質(zhì)的變化，根本停不下來。就好像你打單機游戲說停就停，但是打王者榮耀就很難。
愛分析： 現(xiàn)在續(xù)費率大概是多少？
羅旭：70%以上。
愛分析：平均客單價大概在多少？
羅旭：最大的客戶在50-60萬，簽兩三年的，每年15-16萬，中等規(guī)模6-9萬，最小2-3萬。公司內(nèi)部定位KA用戶就是根據(jù)賬號的費用大小。
愛分析：KA的比例大概是多少？
羅旭： 數(shù)量占比在30-40％，金額占比在65-70%，符合二八原則。
愛分析：過去中小企業(yè)的產(chǎn)品部署安裝周期很短，現(xiàn)在中大型客戶怎么樣？
羅旭：挺漫長的，45天左右，還不包括二次開發(fā)的時間。
愛分析：二次開發(fā)是專門交付部署人員，還是有合作伙伴去負責配置？
羅旭：兩部分都有，我們自己有實施團隊去幫助VIP用戶配置，也有很多技術合作伙伴幫我們完成其他客戶的二次開發(fā)，這個商業(yè)應該是一個生態(tài)。
自己配置是因為要了解產(chǎn)品在配置實施過程中能不能溝通，有沒有問題，要隨時去幫助產(chǎn)品進行迭代和優(yōu)化。另外一部分借助伙伴的力量，是為了讓用戶得到更專業(yè)的服務，畢竟術業(yè)有專攻。
愛分析：去年收入有沒有達到預期？
羅旭：基本達到1.8個億。
愛分析：今年營收增長目標如何？
羅旭：做的跟去年一樣就行。今年是個調(diào)整年，練內(nèi)功。我跟員工也是這么說，先做自己的事。我們有足夠的能量，外面看不到。
愛分析：去年大概是有1萬家付費的客戶，今年大概付費的會做到多少？
羅旭：大概6000-7000個，但是單筆金額就比較就會大大一些，比如去年平均1萬多，但今年平均一萬五六。
愛分析：在你們這個客戶區(qū)間, 你判斷中國大概有多少企業(yè)？
羅旭：長期的付費群體大概每年在50萬，這個區(qū)間跟智聯(lián)、51job的用戶很匹配，每個客戶大概10萬，這就是500個億市場。
愛分析：現(xiàn)在SaaS市場滲透率到多少？
羅旭：應該在10%左右，還是蠻低的。
愛分析：整個SaaS市場增長率怎么樣？
羅旭：不好說。這個行業(yè)認真做就得在垂直領域里做出口碑和影響力。SaaS整個行業(yè)都沒有哪家公司有客戶的集群效益，整個行業(yè)營銷管理水平我認為是很糟糕的。
最開始，我們覺得產(chǎn)品簡單的時候就要簡單粗暴，現(xiàn)在走的是深度網(wǎng)絡化。明年算是我們真正的、重新的發(fā)力期，現(xiàn)在還屬于連接型產(chǎn)品構(gòu)建的尾期，等把產(chǎn)品構(gòu)建完，我們就把銷售的節(jié)奏和打法調(diào)到位。
愛分析：中大客戶有沒有信息安全性的顧慮，比如用云服務還是本地部署？
羅旭：還真沒有太大問題。現(xiàn)在大家對云服務的安全問題接納度已經(jīng)很高了，除非幾類敏感性的企業(yè)，比如金融和一些很傳統(tǒng)的企業(yè)。2011年，有80%的客戶覺得你不安全，現(xiàn)在大概只有5%了，所以安全問題已經(jīng)不對云服務發(fā)展構(gòu)成阻礙了。
愛分析：現(xiàn)在真正阻礙云服務發(fā)展的是什么？
羅旭：我認為是產(chǎn)品本身，也就是需求的解決能力。還有就是性價比、實用性，甚至客戶的心理落差，之前期望值太高。
愛分析：關于競爭對手的先發(fā)優(yōu)勢，怎么看？ 企業(yè)軟件的先發(fā)優(yōu)勢還是挺明顯的，客戶一般不會更換。
羅旭：要看市場容量多大，如果市場小，你一進來就占了那么多，你有先發(fā)優(yōu)勢，但現(xiàn)在市場是一個無邊界的市場，所以我認為這個先發(fā)優(yōu)勢可以忽略不計。
愛分析：這個行業(yè)的銷售模式您怎么看？
羅旭：我覺得可以分成三派，但這三派我覺得都有問題。
第一是傳統(tǒng)軟件廠商，他們的銷售能力并不強，對渠道的管控能力也很糟糕的；第二是阿里系，他們特別適合賣標準產(chǎn)品，比如58趕集，他們有極強的戰(zhàn)斗力；第三是海歸派，先做咨詢?nèi)缓筚u產(chǎn)品。老外這套東西還是太高大上，是做大客戶的方法，穩(wěn)健而慢。
我覺得這三個方法都沒法徹底把軟件這塊搞通，因為它既是產(chǎn)品驅(qū)動，也是銷售驅(qū)動。
我們喜歡做組合拳，比如我在做全國招商的時候，先用廣告全部炸一遍，然后我的銷售再去敲門陌生拜訪，客戶接單、成單的概率就大幅提升。
愛分析：對積累的數(shù)據(jù)有什么打算嗎？
羅旭：這是一個大戰(zhàn)略，當前先做基本功。第一，AI人工智能的核心是場景，而場景是CRM高頻使用、產(chǎn)生大量活數(shù)據(jù)構(gòu)成的，所以要先把這第一件事情做好；第二，數(shù)據(jù)用的時長不夠也不行，持續(xù)幾個月到一年半的數(shù)據(jù)價值度有限。
數(shù)據(jù)是個拐點，不要把現(xiàn)在看的太高，也不要把未來看得太低。現(xiàn)在把AI看太高有虛火，容易自嗨；把未來看太低，你會忽略它真的有顛覆性。
軟件行業(yè)是可以顛覆咨詢公司的，當你數(shù)據(jù)足夠飽滿時，從這里整個深度學習系統(tǒng)中跑出來東西一定是咨詢公司拿不到的，他會徹底顛覆咨詢公司，但這有可能是四年以后的事情，還是挺長的。
愛分析：您覺得SaaS領域還會出現(xiàn)一些新公司嗎？
羅旭：細分領域還會再跑出一些更加細分的公司。我反而覺得細分領域要早點做，要有足夠的耐性，就像以前類似像差旅報銷這些，產(chǎn)品要足夠好，直擊客戶痛點，才能擊穿這個市場。
他們要有一些核心的壁壘，能力壁壘、特殊數(shù)據(jù)的資源壁壘。跟我對接的B類服務領域一定會跑出一些小而美的好公司，收入最多1-2億，利潤率很高，但是成長性空間小，往往會被想上市的公司作為優(yōu)先收購的對象。
愛分析：紛享銷客還會對標Salesforce嗎？
羅旭：我覺得蠻難的，很多觀點不一樣。比如說伙伴云，坦白講我個人對這東西不認可，因為進來的下游是沒有主權(quán)的。我覺得最好是郵件連接模式，互相獨立。所以其實我覺得和傳統(tǒng)的CRM確實不一樣。
強行要對標的話也行，比如把Salesforce比作eBay，我們是阿里，我有我本土化的東西，有獨特的創(chuàng)新，這才是關鍵，完全做成一模一樣的不會有前途。
愛分析：去年市場給這類企業(yè)做定價時，P/S大概是15倍，到了今年怎么看？
羅旭：我覺得今年理智很多，但是也沒掉到哪里去，大家看到了它未來的價值，雪球只會越滾越大。這還不像廣告行業(yè)工作今年做五個億，明年進展不好收入會下降很多。
愛分析：最近有考慮融下一輪？
羅旭：現(xiàn)在有不少投資者來找我們，但是我覺得自身最寶貴的精力還是得去做事。
