4萬億餐飲消費(fèi)市場，經(jīng)過幾年激烈競爭后，已基本形成美團(tuán)系、騰訊系、阿里系三分天下的局勢，戰(zhàn)火延伸至B端服務(wù)，主要涉及兩大領(lǐng)域，其一，通過SaaS解決B端信息化，其二，通過供應(yīng)鏈管理解決食材流通。
2015年成立的凍品在線，選擇從食材中的凍品供應(yīng)鏈切入，采取自營+城市合伙人模式，上游鏈接國內(nèi)200多家加工廠，通過自有全程冷鏈運(yùn)輸體系，滿足中小餐飲、社區(qū)便利店、社區(qū)菜市場的凍品采購需求。
在餐飲企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，平均食材成本占比約30%，而凍品占食材大類中的比重約40-50%，因此餐飲企業(yè)凍品市場規(guī)模約5,000-6,000億，加上社區(qū)便利店、菜市場的家庭消費(fèi)市場，凍品市場總?cè)萘繉⑦_(dá)萬億級(jí)別。
凍品在線通過線上鏈接凍品加工企業(yè)與終端，線下建立自有冷鏈物流體系，解決凍品流通環(huán)節(jié)層級(jí)過多、信息傳遞低效以及無法保證冷鏈運(yùn)輸?shù)葐栴}，并將通過數(shù)據(jù)有效收集和處理，挖掘下游需求，與上游加工廠進(jìn)行生產(chǎn)匹配，有效提升凍品行業(yè)運(yùn)行效率。
專注凍品領(lǐng)域，跟林志勇的早前職業(yè)經(jīng)理有關(guān)。在經(jīng)歷了康師傅、百事可樂世界500強(qiáng)品牌職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)歷后，林志勇進(jìn)入一家凍品生產(chǎn)企業(yè)，任職全國市場總監(jiān)，把這家企業(yè)從2億做到10億營業(yè)額，并做到A股上市。在凍品領(lǐng)域5年多的沉淀和深入洞察，讓他后續(xù)創(chuàng)業(yè)有了很深的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。
凍品在線并非其創(chuàng)始人林志勇的最早選擇。2013年，林志勇首次創(chuàng)業(yè)，投資并操盤福建高山農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司（現(xiàn)福建白水農(nóng)夫農(nóng)業(yè)股份有限公司，已掛牌新三板），采取自營方式為超市、批發(fā)檔口等提供高山蔬菜。
由于蔬菜本身非標(biāo)化、質(zhì)量不穩(wěn)定、損耗大、單價(jià)低，且蔬菜定價(jià)體系由銷售地的產(chǎn)銷關(guān)系決定，一旦供給過多，加上運(yùn)輸成本，價(jià)格經(jīng)常處于倒掛。
二次創(chuàng)業(yè)的林志勇，選擇了更加標(biāo)準(zhǔn)的凍品。相比于蔬菜，凍品本身具備天然適合做B2B的優(yōu)勢。第一，作為半加工品，損耗少且可標(biāo)準(zhǔn)化；第二，貨值高，有較好的利潤空間；第三，廠家多，產(chǎn)能過剩，品牌效應(yīng)低。
此外，凍品流通環(huán)節(jié)存在傳統(tǒng)零售行業(yè)的普遍痛點(diǎn)。第一，粗放的大經(jīng)銷商模式，多層級(jí)流通，廠家主要依靠批發(fā)商，很少直接接觸終端；第二，供需兩端數(shù)量多而分散，供需并未匹配，加工廠產(chǎn)能過剩；第三，線下交易為主，信息化水平低。
與其他行業(yè)類似，流通環(huán)節(jié)的打通是產(chǎn)業(yè)升級(jí)改造的主要方向之一。受食材采購行為本身具有一定計(jì)劃性和信任基礎(chǔ)等決定，供應(yīng)鏈進(jìn)場幾乎都以區(qū)域自營式進(jìn)行，如北京的美菜、杭州的宋小菜等等。
凍品領(lǐng)域是否會(huì)出現(xiàn)行業(yè)巨頭，在技術(shù)壁壘不高的情況下，取決于模式是否可以快速復(fù)制，首先占領(lǐng)終端市場。
凍品在線以福州為基礎(chǔ)，定位二三線城市。相對一級(jí)城市，二三級(jí)城市數(shù)量多且開發(fā)成本較低。
在客群上，選擇了過去被忽視但數(shù)量最多的中小客戶，包括中小餐飲店、社區(qū)便利店以及社區(qū)菜市場，其中80%為中小餐飲店。這些客戶的特點(diǎn)是單體采購量小、分布零散、存活周期較短，需要依靠人力進(jìn)行持續(xù)開發(fā)和維護(hù)。
目前，凍品在線每個(gè)自營城市地推人員大約20名，單個(gè)城市客戶數(shù)達(dá)到10,000個(gè)左右。
相比產(chǎn)品多而全，凍品在線選擇專注細(xì)分行業(yè)凍品。一方面能更有效把控貨源，另一方面可以提供全程冷鏈物流保證食品質(zhì)量。
產(chǎn)銷匹配是凍品在線最直接的價(jià)值，每類產(chǎn)品精選規(guī)格不同的少量品牌，滿足客戶80%的凍品需求，通過集中采購可以有效降低價(jià)格，再通過自建城市內(nèi)部物流體系保證全程冷鏈。
過去，定制大多為大規(guī)模連鎖店服務(wù)，而小型餐飲體量小，收益難以保障，不符合提供定制化服務(wù)的要求。隨著不同類型客戶和線上數(shù)據(jù)的積累，凍品在線進(jìn)一步挖掘客戶需求，開發(fā)中小餐飲反向定制市場，這也是凍品在線未來最核心的價(jià)值。
凍品定制主要包括產(chǎn)品規(guī)格和中餐半成品兩個(gè)方向。凍品在線自有食材研究院通過不同規(guī)格產(chǎn)品的銷量分析以及熱門菜譜的標(biāo)準(zhǔn)化研究研發(fā)產(chǎn)品，并由此衍生自有品牌——標(biāo)餐工坊和鮮廚當(dāng)?shù)馈?/p>
從標(biāo)品切入，滿足中小商戶基本需求，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)，挖掘商戶潛在需求，推動(dòng)終端商戶與加工廠的供需平衡，最終通過定制化實(shí)現(xiàn)需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)。
定制化產(chǎn)品的出現(xiàn)，將凍品產(chǎn)業(yè)鏈逐步從生產(chǎn)、渠道導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向型，符合行業(yè)升級(jí)趨勢。目前，定制業(yè)務(wù)處于起步階段，發(fā)展空間值得期待。
京東式自營還是淘寶式撮合，這是大多數(shù)平臺(tái)采取的兩種方式。產(chǎn)業(yè)背景的林志勇認(rèn)為，只有通過自營，才能了解供應(yīng)鏈切膚之痛，做到極致，之后才能更有效的輸出。
隨著自營逐步發(fā)展，傳統(tǒng)批發(fā)商面臨市場壓縮危機(jī)，急切需要尋求新渠道。且自營模式中物流體系搭建成本和人力開發(fā)終端的時(shí)間成本，無法滿足快速擴(kuò)張的要求。
今年5月，凍品在線啟動(dòng)了城市合伙人模式，目前已落地4個(gè)城市，年內(nèi)發(fā)展到20個(gè)城市，明年預(yù)計(jì)會(huì)增加到100個(gè)。
城市合伙人模式中，凍品在線免費(fèi)輸出掌上凍采系統(tǒng)、共享優(yōu)勢供應(yīng)鏈、倉配物流體系搭建、派駐團(tuán)隊(duì)手把手輔導(dǎo)等，合伙人按照凍品在線輸出的標(biāo)準(zhǔn)，組建地推團(tuán)隊(duì)和倉配團(tuán)隊(duì)，完成合作城市的開發(fā)和運(yùn)營。與自營模式不同的是，掌上凍采增加了批發(fā)模塊，為了方便城市合伙人保留原有二三級(jí)批發(fā)商并將其轉(zhuǎn)至線上。
愛分析認(rèn)為，城市合伙人模式的成功，需要基于自營模式的規(guī)模采購優(yōu)勢，以及對城市合伙人渠道管理能力的提升。
凍品在線目前自營城市客戶總量在50,000家左右，初具規(guī)模優(yōu)勢。而對于城市合伙人而言，可以免費(fèi)獲得互聯(lián)網(wǎng)終端升級(jí)，進(jìn)一步擴(kuò)張渠道。但原有二三級(jí)批發(fā)商存在線上手續(xù)費(fèi)和即時(shí)付費(fèi)等問題，目前還難以馬上轉(zhuǎn)移至線上。
未來凍品在線會(huì)打通銀聯(lián)等第三方支付，降低手續(xù)費(fèi)，但由于批發(fā)商訂單頻率較低，電話訂貨成本并不高，金額較大的批發(fā)商是否愿意轉(zhuǎn)為線上，還要看平臺(tái)上的產(chǎn)品是否有足夠性價(jià)比優(yōu)勢。
一方面，作為上下游的中轉(zhuǎn)站，信息化很大程度決定了凍品在線庫存周轉(zhuǎn)及物流效率。
訂單采購方面，凍品在線利用內(nèi)部系統(tǒng)對產(chǎn)品未來的銷售進(jìn)行初步預(yù)測，后通過人工對近期促銷、價(jià)格調(diào)整等情況判斷調(diào)整數(shù)量，進(jìn)行統(tǒng)一下單。
目前采用城市中央倉儲(chǔ)模式，庫存周轉(zhuǎn)最快可達(dá)到半月一次，與傳統(tǒng)批發(fā)商相比將近提升一倍，未來通過進(jìn)一步的數(shù)據(jù)積累及預(yù)測優(yōu)化，可達(dá)到一周一次。
貨物運(yùn)輸方面，加工廠到城市中央倉庫，部分由廠家負(fù)責(zé)；另外一部分凍品在線采取與第三方合作，通過多個(gè)城市訂單拼車提高運(yùn)輸效率。
倉庫至終端則通過自有物流配送，今年6月，凍品在線投資控股易鮮冷鏈，完善倉配一體化，進(jìn)一步提升城市最后一公里的配送效率。同時(shí)采用司機(jī)合伙人制度，在大量的穩(wěn)定的訂單基礎(chǔ)上，司機(jī)可以通過分期購買配送車輛，自主創(chuàng)業(yè)，不但降低了公司資產(chǎn)投入，而且提高司機(jī)服務(wù)質(zhì)量。
另一方面，反向定制作為其核心價(jià)值，如何能高效的獲取信息同樣也取決于信息化的程度，凍品在線當(dāng)前信息獲取主要體現(xiàn)在兩方面：交易數(shù)據(jù)以及需求信息。
其中，交易數(shù)據(jù)的獲取，線上支付是唯一途徑，凍品在線目前支持支付寶、微信支付，符合中小商戶的支付習(xí)慣。
而需求信息的挖掘，目前主要依靠線下人力，效率難以衡量，未來通過與餐飲SaaS系統(tǒng)供應(yīng)商合作，打通中型餐飲菜譜、點(diǎn)單系統(tǒng)，信息獲取效率會(huì)有所提升。
未來，大量線上交易數(shù)據(jù)的獲取，可以衍生供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。凍品在線正與銀行合作，針對上下游交易場景的賬期需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這也是凍品在線可期待的業(yè)務(wù)之一。
近日，愛分析對凍品在線董事長林志勇進(jìn)行專訪，現(xiàn)將精彩內(nèi)容分享如下。
愛分析：凍品在線提升了哪些環(huán)節(jié)的效率？
林志勇：凍品是一個(gè)很長的產(chǎn)業(yè)鏈，從原材料到加工廠，中間經(jīng)過一、二、三級(jí)批發(fā)商，到終端，再到消費(fèi)者；在流通中，每個(gè)環(huán)節(jié)都有數(shù)量龐大的企業(yè)存在。
凍品在線是直接從加工廠到終端，做一個(gè)產(chǎn)銷成交匹配，把中間所有的環(huán)節(jié)都?jí)嚎s，通過自己的物流體系，全程冷鏈，保證最低的成本和流通效率。
愛分析：凍品在線核心的價(jià)值？
林志勇：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的反向供應(yīng)鏈，通過終端的需求及交易數(shù)據(jù)沉淀，去做更多的定制化產(chǎn)品，建立不同渠道的標(biāo)準(zhǔn)化餐飲的食材標(biāo)準(zhǔn)，這是我們的最核心的價(jià)值。
以往，小商戶需求不被關(guān)注，但數(shù)量足夠多時(shí)就會(huì)不同。比如我們平臺(tái)有1萬多麻辣燙店的訂單，就可以讓加工廠定制一些產(chǎn)品。我們凝聚了不同類別渠道的大量訂單讓工廠一出廠去生產(chǎn)他們想要的產(chǎn)品形態(tài)跟產(chǎn)品規(guī)格的，基本上解除原有二三級(jí)批發(fā)商中間加工的作用，也避免了二次污染。
愛分析：目前這個(gè)領(lǐng)域的競爭情況如何？
林志勇：全國性的基本就我們一家，專注凍品的應(yīng)該也有幾十家，大部分都比較區(qū)域化，例如重慶凍品匯、找凍品網(wǎng)等。
愛分析：如何應(yīng)對后來者迅速切入市場的競爭？
林志勇：第一個(gè)，餐飲供應(yīng)鏈很難迅速做，需要沉淀；第二個(gè)，餐飲供應(yīng)鏈的核心就是規(guī)模成本效益，誰能做到極致，誰就有話語權(quán)；第三個(gè)，這個(gè)市場足夠大，支撐幾個(gè)上市公司都很正常的，不排除會(huì)出現(xiàn)多家競爭。
我很相信一句話：跟用戶在一起，競爭跟你沒關(guān)系。用工匠的心態(tài)去打磨產(chǎn)品，優(yōu)選更好的產(chǎn)品，做更多的定制化產(chǎn)品匹配，全程冷鏈保障食品安全，自然而然就會(huì)沉淀核心競爭力。
愛分析：美團(tuán)等平臺(tái)具備流量和交易數(shù)據(jù)優(yōu)勢，如何應(yīng)對這類公司競爭？
林志勇：他們一定會(huì)通過產(chǎn)業(yè)延伸來實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)，而且已經(jīng)在做。但是，幫助餐飲店賣快餐和采購食材是兩條不同的決策線，美團(tuán)的基因適合輕資產(chǎn)的撮合模式，食材的供應(yīng)鏈并不適合他們。
原因有兩點(diǎn)，一方面，食材采購不像滴滴打車，不需要臨時(shí)撮合，它具有很強(qiáng)的計(jì)劃性；另一方面，商戶普遍有自己的采購習(xí)慣，這基于一定的信任關(guān)系，很難會(huì)冒下一頓食材可能有問題的風(fēng)險(xiǎn)去臨時(shí)購買。
愛分析：選品怎么考慮，標(biāo)品和訂制品比例如何？
林志勇：傳統(tǒng)批發(fā)產(chǎn)品我們也在賣，目前主要還是以標(biāo)品即通路貨為主，逐步在推進(jìn)定制品，兩者比例是8：2的樣子。我的目標(biāo)是未來比例可以反過來，定制化占比越來越高。
愛分析：大概有多少品類？
林志勇：我們平臺(tái)目前一千多個(gè)，如果全部滿足需要上萬個(gè)SKU。我們采取二八法則，80%餐飲食材需求我們已經(jīng)覆蓋，而且精選每個(gè)品類中性價(jià)比最優(yōu)、最適合渠道的品牌，去做爆款定制。
從需求上來看，會(huì)有一定的地域差異，同樣的產(chǎn)品需求的品牌不同，這是源于廠家在傳統(tǒng)渠道開發(fā)造成，從趨勢來看，平臺(tái)化采購后這種差異性會(huì)越來越小。
愛分析：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化有哪些維度？
林志勇：一方面是產(chǎn)品的規(guī)格，大小比例等，過去商戶根據(jù)主觀意識(shí)做加工，沒有標(biāo)準(zhǔn)，但大概也有一個(gè)正態(tài)分布，我們通過數(shù)據(jù)的分析和歸納總結(jié)形成自己的標(biāo)準(zhǔn)。
另一方面，我們推動(dòng)中餐標(biāo)準(zhǔn)化，做半成品菜譜。通過發(fā)現(xiàn)菜譜中主要食材，將其標(biāo)準(zhǔn)化，讓工廠直接加工后在我們平臺(tái)銷售。例如梅菜扣肉、糖醋排骨，工廠調(diào)理好，回去一熱就可以上桌。這樣讓廚房變得輕便，不用過分依賴廚師。
外賣、快餐的這種需求非常大，這類半成品是我們今后重點(diǎn)的一個(gè)方向，現(xiàn)在剛開始，占比很小。
愛分析：定制化的產(chǎn)品成本是否會(huì)相對較高，如何解決？
林志勇：定制化不代表成本高，我們大部分產(chǎn)品會(huì)比傳統(tǒng)渠道便宜，第一，我們壓縮了層級(jí)；第二，傳統(tǒng)加工廠普遍產(chǎn)能過剩，我們有大量的訂單，可以反向選擇加工廠。
愛分析：供應(yīng)端如何解決采購問題？
林志勇：全國產(chǎn)區(qū)都有我們合作的工廠，目前合計(jì)200多家。后臺(tái)會(huì)有銷售預(yù)測，然后通過人工對滯銷品、促銷品、行情可能發(fā)生變化的產(chǎn)品進(jìn)行判斷后調(diào)整，最終完成訂單。
愛分析：如何解決倉儲(chǔ)物流？
林志勇：加工廠到城市總倉通過干線物流，一部分廠家會(huì)負(fù)責(zé)，而我們自身負(fù)責(zé)的干線物流會(huì)通過整柜發(fā)貨或者拼車提升周轉(zhuǎn)效率；未來自營城市的倉儲(chǔ)可以作為廠家的區(qū)域前置倉，輻射周邊的衛(wèi)星城市，提高物流效率。
我們現(xiàn)在是一個(gè)城市一個(gè)倉，城市最后一公里的效率通過自動(dòng)排線提升。根據(jù)訂單每家每個(gè)區(qū)的訂單，自動(dòng)排出最短的線路，裝車也按到達(dá)先后擺放。商戶可以隨時(shí)查詢車的位置，避免過多的催單，派送時(shí)間以12小時(shí)為周期，一天兩趟，早上送完中午返回裝貨送第二趟，避免餐館的高峰期。
愛分析：如何有效去提升效率？
林志勇：我們比傳統(tǒng)貿(mào)易商的拼的就是效率。我們通過銷售預(yù)測提升供應(yīng)鏈效率。庫存目前基本上是一個(gè)月周轉(zhuǎn)兩次，后期通過更好的銷售預(yù)測和增強(qiáng)供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，希望能夠做到一周一次。
愛分析：終端客戶主要有哪幾類？
林志勇：主要有3個(gè)大類。第一大類是中小餐飲，占80%左右；第二大類，社區(qū)便利店大約10%，第三個(gè)，社區(qū)的菜市場攤位。
同時(shí)，我們區(qū)分了18個(gè)不同的餐飲類別，如中式快餐、特色小吃、閩菜館、川菜館等。
愛分析：終端客戶數(shù)大概有多少？
林志勇：自營接近5萬，一個(gè)城市在一萬家左右，通過地推獲取；加盟的城市剛開始不久，目前不到一萬家；大部分是終端，也會(huì)有少量的批發(fā)商。
愛分析：自營城市的地推體系如何運(yùn)作？
林志勇：每個(gè)城市分區(qū)域地推，15-20人左右。前期開發(fā)量大，人力投入多；后期商戶會(huì)逐步依賴線上，地推主要任務(wù)是商戶開發(fā)、提高品種的滲透率，更多的是維護(hù)以及需求的收集和反饋。
愛分析：從客戶可以獲取哪幾類的數(shù)據(jù)？
林志勇：第一，每個(gè)渠道不同的食材消費(fèi)的習(xí)慣；第二，我們今后和一些餐飲軟件系統(tǒng)SaaS、ERP合作，打通點(diǎn)單和菜譜系統(tǒng)，抽取菜譜數(shù)據(jù)，形成我們的研發(fā)數(shù)據(jù)；第三，同類型的餐飲商戶有不同菜譜，我們會(huì)推送不同的菜譜建議終端嘗試，通過算法去計(jì)算不同渠道的菜譜的特點(diǎn)和同類型的菜譜。
愛分析：如何去獲取和處理終端的反饋信息？
林志勇：第一個(gè)，是地推團(tuán)隊(duì)直接的采集，第二個(gè)，用戶在平臺(tái)的對于產(chǎn)品和規(guī)格的反饋。信息的收集目前主要還是依靠線下人，之后會(huì)越來越依賴平臺(tái)。
食材研究院根據(jù)回收的信息研發(fā)樣品，然后去試推，效果好就讓工廠大量去定制，形成爆品。
愛分析：下一步規(guī)?；瘮U(kuò)張策略是什么？
林志勇：目前暫不考慮一線城市，以二線城市為主。后期會(huì)以城市合伙人為主，但像一線城市、省會(huì)這類，我們還是會(huì)自營。
現(xiàn)在有5個(gè)自營城市，4個(gè)合伙人城市。自營的城市采用凍品在線APP，加盟城市采用掌上凍采APP。
愛分析：為何選擇城市合伙人模式？
林志勇：其實(shí)剛開始時(shí)本來想全部自營，但發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問題：一個(gè)是慢，沒辦法很快速的跑馬圈地；第二個(gè)，在發(fā)展的過程中，越來越多的經(jīng)銷商開始意識(shí)到市場的變化和機(jī)會(huì)，想與我們合作，這類的需求宜疏不宜堵，我們便推出了掌上凍采平臺(tái)。
愛分析：如何選擇城市合伙人？
林志勇：我們找的城市合伙人大部分是采購量在幾千萬上億級(jí)的一級(jí)批發(fā)商，對它們而言，一個(gè)是利用互聯(lián)網(wǎng)工具覆蓋了終端，第二是掌上凍采APP多了一個(gè)批發(fā)模塊，可以同時(shí)覆蓋他們的二三級(jí)批發(fā)商。
愛分析：城市合伙人模式的收益方式？
林志勇：第一，為了避免占市場不作為的行為，我們收取城市獨(dú)家保證金，這部分會(huì)根據(jù)它的線上流量逐年返還；第二，最直接的收益就是供應(yīng)鏈，特別是定制化的產(chǎn)品，是可以獲取差價(jià)收益的；第三，供應(yīng)鏈金融服務(wù)，因?yàn)橄掠吻房?，傳統(tǒng)經(jīng)銷商資金比較緊張，需要去囤貨的時(shí)候，利用供應(yīng)鏈金融可以方便他資金周轉(zhuǎn)；第四，上下游訂單的現(xiàn)金流都需要通過平臺(tái)，我們現(xiàn)在采取的是T+3提現(xiàn)模式，終端現(xiàn)付才能形成訂單，而城市合伙人需3天后才可提現(xiàn)，中間預(yù)留了1-2天的退換貨時(shí)間。
愛分析：如何解決在線支付的問題？
林志勇：目前利用支付寶跟微信通道，因?yàn)榻K端大部分還是小額，所以手續(xù)費(fèi)的問題不是大問題，現(xiàn)在跟銀聯(lián)打通了，手續(xù)費(fèi)會(huì)更低。
愛分析：供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)如何開展？
林志勇：預(yù)計(jì)下半年開始植入，目前處于方案和金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。主要以上下游交易場景的銷售數(shù)據(jù)和用戶成長的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，形成較好的風(fēng)控體系。針對城市合伙人、中等商戶及廠商的資金需求，做一些授信，為他們提供金融解決方案。
還有擴(kuò)展一些其他金融業(yè)務(wù)，比如車輛的融資租賃方案，目前是自有資金采購，未來可以通過銀行資金來采購，司機(jī)合伙人直接還款銀行。城市合伙人的流水也會(huì)匹配銀行做理財(cái)方案，比如沉淀三天的資金可以做理財(cái)?shù)鹊龋梢宰龊芏嗍虑椤?/p>
愛分析：目前公司人員大概結(jié)構(gòu)？
林志勇：不含勞動(dòng)密集的倉庫人員和司機(jī)，一共200多人，分公司以地推為主，120多人左右，總部70多人，總部的功能以技術(shù)團(tuán)隊(duì)為主，其他還有供應(yīng)鏈部門、市場運(yùn)營、食材研究院、凍采商學(xué)院等等。
愛分析：營收大概如何？
林志勇：5個(gè)自營城市營收今年預(yù)計(jì)在3個(gè)億左右；明年自營城市的數(shù)量和收入會(huì)有一定上升，加上城市合伙人會(huì)快速復(fù)制，爭取擴(kuò)大60-80個(gè)合伙城市。通過自營城市營收和給城市合伙人提供供應(yīng)鏈的收入超10億，GMV超30億。
愛分析：盈利狀況如何？
林志勇：除開廠家，傳統(tǒng)流通環(huán)節(jié)的利潤率在15-20%左右，我們的平臺(tái)價(jià)格會(huì)便宜一些，扣除物流及人工成本后大概不到10%的利潤，總部會(huì)有技術(shù)研發(fā)和功能部門團(tuán)隊(duì)和食材研究院等的投入。
目前我們做到了多個(gè)城市連續(xù)盈利，但總部還處于投入期，明年會(huì)全面盈利。
