去年下半年 B2B 小井噴后，B2B 從口頭爭議變成了市場博弈。
所謂小井噴，其實是大量品牌商參與試點。試點，就是觀察，千萬別理解為擁抱。
觀察的結(jié)果，既有紅牛封殺零售通，說 B2B 亂價，會擾亂市場秩序。也有更極端的，說 B2B 就是個笑話。
也有平臺說，B2B 是趨勢，趕不上趨勢就要被淘汰。不要再跟時代對抗。再說下去，就離 “自絕于人民” 不遠了。
極端，偏執(zhí)，都不可取。
我一向的觀點：B2B 一定能成功，但成功的不一定是你。這么多平臺，絕大多數(shù)會死掉，或者被并購。
品牌商永遠不做 B2B 平臺，真有可能 “自絕于人民” ，但現(xiàn)在全身擁抱未必是好事。
雖然 B2B 模式之爭已經(jīng)告一段落，但運營效率的競爭才剛剛開始，甚至有的還沒有開始。
第一階段是跑馬圈地，第二階段是運營效率之爭，第三階段是資本整合。
我對品牌商的建議是：鼓勵試點觀察，不鼓勵押寶，不鼓勵站隊。
不試點，看是看不會的。
不鼓勵站隊，不鼓勵押寶。因為不知道誰會成功，押寶也沒用。
B2B 的賽道還長著呢，有的是觀察期。
B2B，一定是平衡共生格局。不平衡的格局，為社會所不容。
品牌商與 B2B 平臺的合作，如果是撮合模式，和平共處，一點障礙都沒有。
可惜，撮合模式不是目前 B2B 的主流。放在一年前，甚至認為撮合模式不成立。
多說一句：我一直認為撮合模式是最合理的模式。這個理念至今未變。
如果是自營模式，就繞不開一個問題：做什么產(chǎn)品？
做什么產(chǎn)品，好像是個簡單的技術(shù)問題，對于平臺其實是大問題。
對于平臺而言，做什么產(chǎn)品直接影響 GMV。GMV 又影響融資。
對品牌商而言，它涉及 B2B 到底是摘果子，還是栽樹，或者既栽樹又摘果的問題。
B2B 與品牌商合作的產(chǎn)品模式，大概有三種。
模式1：做暢銷產(chǎn)品
做暢銷產(chǎn)品，強勢品牌商不會開放 A 類店和 B 類店。B2B 的優(yōu)勢是 C 類店、D 類店的覆蓋。
煙臺益商的劉忠民說過，某知名跨國平臺，進入益商平臺，發(fā)現(xiàn)有 20% 的空白點。
這正是品牌商感興趣的。因為 20% 的空白點，就是增量空間。對于增量乏力的品牌商，絕對有誘惑力。
但是，20% 的 C、D 類店的增量，對整體銷量的貢獻絕不會超過 5%。
另外 80% 的 C、D 類終端，就要與二批商（分銷商）競爭了。暢銷產(chǎn)品，平臺與分銷商競爭的籌碼是價格。
低價，除此之外沒有更有效的方法。即使有，代價也太大，緩不救急。
平臺要走流量，必做暢銷產(chǎn)品。
分銷商的經(jīng)營模式，本來就是暢銷產(chǎn)品走流量，三四線品牌賺錢。B2B 平臺直接亂了分銷商的節(jié)奏。
要知道，分銷商目前在品牌商的銷售占比仍然很可觀。
當(dāng)然，如果 B2B 平臺真的全面接管了 C、D 類店也可以，但即使【區(qū)域為王】的平臺也做不到。
如果 B2B 平臺價格一亂到底，全面接管 C、D 類店。實現(xiàn)全覆蓋，我想品牌商不會有意見，但 B2B 平臺做不到啊。
為了不超過 5% 的空白點增量，渠道價格混亂，到一定時候，品牌商是會出手的。
對品牌商而言，做暢銷產(chǎn)品，B2B 平臺就是摘果子。
模式2：做全新產(chǎn)品
一個全新產(chǎn)品，需要多長時間推廣？
做過傳統(tǒng)營銷的都知道，那是一個極其漫長的過程，而且成功率極低。
尼爾森的數(shù)據(jù)，2014 年，尼爾森跟蹤的 15000 個新品，2015年只找到 50 個。一年生存率不到 1%。
老實說，尼爾森的這個數(shù)據(jù)，我是有懷疑的?？赡?KA 是如此，因為 KA 的門檻深。流通環(huán)節(jié)的存活率應(yīng)該高一點。
品牌商借助渠道成熟的推廣體系，新品成功率仍然如此之低，更何況 B2B 平臺還極少研究推廣問題呢。
B2B 平臺對于成熟產(chǎn)品的電子化政策推廣是有優(yōu)勢的，能更迅速地把信息傳遞給終端。新品推廣，如果只是信息傳遞那么簡單，中國早就不需要 8000 萬營銷人了。
客情、持續(xù)拜訪、體驗、政策等，這些因素綜合起來，人員推廣仍然有優(yōu)勢。
推新品是栽樹，可惜 B2B 平臺沒這個能力，也沒這個耐心。
模式3：做類新品
2018 年的春糖，《新經(jīng)銷》組織的品牌商與平臺商交流會上，很多人提出：品牌商能否給平臺單獨出新品。
易久批的王朝成說，如果品牌商把暢銷產(chǎn)品給 B2B，跟線下沒法交待。建議要么品牌不一樣，要么品類不一樣，要么規(guī)格不一樣，反正要有區(qū)隔。
這話，就是給白酒行業(yè)量身定做的，其他行業(yè)基本不適用。
品牌不一樣，就是一個全新的東西，B2B 平臺做得了？
規(guī)格不一樣，實際上還是搶存量，仍然有直接競爭關(guān)系，是假新品。
王總的提法，在白酒行業(yè)或許有效，畢竟白酒做 OEM 的較多，但在其他快消品行業(yè)，恐怕較難。
品牌商做 B2C，確實產(chǎn)品區(qū)隔了。但 B2C 與 B2B 的品類屬性差異極大，兩年前就討論過這個問題，不再多說。
B2B 的類新品，本質(zhì)上仍然是暢銷品換個馬甲。
更何況，給 B2B 平臺一個新品，到底是每個平臺的產(chǎn)品統(tǒng)一呢，還是每個平臺有區(qū)隔呢？品牌商要為平臺準(zhǔn)備多少個新品呢？
做類新品，其實也是摘果子。
從上面的分析看，B2B 平臺幾乎沒有推新品的能力，只能做暢銷品，或者仿暢銷品。
暢銷品是誰做成的？是品牌商與原來的經(jīng)銷商共同做成的。
做成暢銷品，是要付出時間和金錢代價的。既然付出了代價，就要溢價回收。
溢價回收，就給了 B2B 價格空間。
B2B 沒有付出代價，所以可以低價。或者說，通過補貼低價。
這就是典型的摘果子。
果子總是有限的，平臺都去摘，過不了多久就摘完了。
特別是現(xiàn)在正處于產(chǎn)品升級，主流換檔期。老果子快摘完了，新果子還沒完全長熟。
栽樹的人摘不了果子，就不會栽樹了。
現(xiàn)在有的平臺主，公開講竄貨有理，有人覺得有點夸張了。
哪怕如阿里，基層戰(zhàn)術(shù)動作不斷，馬云還是在唱高調(diào)。
難道 B2B 的平臺主，連唱高調(diào)的情調(diào)都沒有了嗎？
首先，我們來看：什么動作是栽樹？
渠道栽樹，就是不斷推新品，不斷創(chuàng)造新的利潤空間。
栽樹，當(dāng)然還要養(yǎng)樹。我們暫時忽略這個環(huán)節(jié)的討論。
十年樹木，百年樹人。其實，推新品的周期也不短，也得好多年。統(tǒng)一的湯達人，就埋伏了 6 年才上量。
從 B2B 的組織架構(gòu)看，它還沒有栽樹這個組織功能。
B2B 目前也顧不上栽樹。沒有 GMV，就無法融資，戰(zhàn)術(shù)性動作主導(dǎo)著平臺行為，哪顧得上 “十年樹木” ?。?/p>
現(xiàn)在，推廣新品的職能，要么由經(jīng)銷商承擔(dān)，要么由品牌商承擔(dān)，或者共同承擔(dān)。
既然品牌商和經(jīng)銷商是栽樹的主體，B2B 平臺就要尊重他們。
比如，去中心化，如果是干掉經(jīng)銷商，真干掉了，B2B 平臺就要承擔(dān)全部的渠道職能。
承擔(dān)不了，就不要提干掉經(jīng)銷商。
不要打著互聯(lián)網(wǎng)的旗號，就覺得可以革任何人的命。
深度分銷時代，推新品還是相對容易的。鋪貨+促銷，就容易動銷。
2014 年后，傳統(tǒng)推廣功能失靈了，新推廣功能沒有生長出來。渠道的問題，這是一個大問題。
沒有新的推廣功能，不代表渠道不需要。
我在 2017 年提出新推廣，新傳播，其實就是想賦予渠道推廣功能。
實踐已經(jīng)驗證，比傳統(tǒng)的【鋪貨+促銷】更有效。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商，把集成化的功能交給 B2B 平臺，這是趨勢，不要懷疑。凡是能集成的，平臺有優(yōu)勢，如訂單集成，統(tǒng)倉統(tǒng)配。
經(jīng)銷商聚焦核心職能，才有出路。
經(jīng)銷商的新核心職能就是：新推廣+新傳播。
甚至未來出現(xiàn)新的推廣平臺，未嘗不可能。在推廣方面，人際關(guān)系還是非常必要的。
只要是需要人際關(guān)系優(yōu)勢的，小組織有優(yōu)勢，平臺沒有優(yōu)勢。
對于品牌商來說，新推廣+新傳播，就是創(chuàng)造能夠控制的獨立流量。
未來，獨立流量與平臺流量的博弈，將會相當(dāng)激烈。
當(dāng)然，有的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型可能不成功，甚至大面積不成功，沒有什么大不了的。
商業(yè)世界，不會因為落后者缺失而殘缺。相反，因為新生力量加入會更美好。
快消品領(lǐng)域，從主流品牌的流通環(huán)節(jié)看，已經(jīng)相當(dāng)優(yōu)化（主要指 AB 類店， CD 類店還有空間）。
未來，不會因為 B2B 的出現(xiàn)而多一個環(huán)節(jié)，比如，圖1 的邏輯是不成立的。
同樣，也不會因為 B2B 的出現(xiàn)而少一個環(huán)節(jié)。比如，圖2 的邏輯也不成立。即使 B2B 干掉了經(jīng)銷商，B2B 本身就是一個新環(huán)節(jié)。
最大概率的渠道格局是：轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)銷商，與 B2B 平臺共同組成一個新環(huán)節(jié)，渠道功能在經(jīng)銷商和平臺商之間重新分配，各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢，如圖3。
