「碰貨為先，節(jié)點為王，技術(shù)驅(qū)動」是普洛斯戰(zhàn)略顧問、隱山資本合伙人董中浪去年運聯(lián)峰會上提出來的最核心的三點判斷。回頭來看，這三句話意味深長，他們的組合到底跟新商流的發(fā)展有什么樣的關(guān)系？

過去的幾十年里，整個傳統(tǒng)分銷渠道不斷地更新迭代。到今天，新零售環(huán)境下，無論「人、貨、場」三個要素如何排列，其中反映在新商流場景下的特征就是「全渠道」。如今涌現(xiàn)出來的大批S2B、B2B玩家，他們在玩什么？

董中浪：記得去年我去美國，發(fā)現(xiàn)一件令人震驚的事情：亞馬遜25%的品牌是自有品牌?，F(xiàn)在大家看到的無論是S2B還是B2B平臺，我認(rèn)為某種程度上都是B2C的人拿到流量之后，對上游品牌商的一個切入。

太陽底下無新事，最終大家都希望能有品牌，希望用產(chǎn)品力去滿足消費者的需求，B2B就應(yīng)運而生。那么在這個過程中，大家是怎么做的？

普洛斯戰(zhàn)略顧問、隱山資本合伙人  董中浪

冷靜：我是做電商出身的，我們看到流量從原來的中心化，變成現(xiàn)在的去中心化。微信發(fā)展這么多年，有10多億的用戶，大家都有各自的朋友圈、各自的群、各自的節(jié)點。流量變成了去中心化以后，我們應(yīng)該去找到這種流量的紅利，找到每一個節(jié)點，這個節(jié)點對我們來說就是我們可以放大的地方。

愛庫存不是一個B2C的平臺，目前以服裝庫存產(chǎn)品作為切入點，主要做的是B2B。在平臺下面有3萬多個職業(yè)代購，他們可以在我們平臺下單。我們按照天貓的訂單給到品牌方，品牌方分揀好商品之后，我們的物流合作商會到指定品牌倉庫去取貨發(fā)出。我們的小B是二次物流，由這些代購再發(fā)給他們的C端。

從去年9月份正式上線，愛庫存到現(xiàn)在也就半年多的時間。內(nèi)測的三個月，第一個月銷售額不到60萬元，第二個月不到500萬元，第三個月1000多萬元。目前有1000多個服裝品牌商跟我們合作，預(yù)計今年6月銷售額能過億。

愛庫存聯(lián)合創(chuàng)始人    冷靜

梁佳：中商惠民服務(wù)的客戶，現(xiàn)在主要是城市里面的社區(qū)綜合店鋪和便利店。通過整合這些資源，壓縮整個中間環(huán)節(jié)，進(jìn)而提升B2B在快消品領(lǐng)域或者超市、便利店貨物的運作效率，提升整個商品流通，提升終端服務(wù)。

中商惠民的核心是要搭建三個平臺。第一個是整合社區(qū)的電子商務(wù)平臺，第二個是城市的微物流體系，第三個是做社區(qū)便民的綜合平臺。

王琦：唯捷城配是一家物流公司，搬貨送貨，服務(wù)的客戶群比較簡單。一條線是商超，向上就是經(jīng)銷商。另一條線是餐飲，終端的如星巴克，向上是有菜這樣的公司。

B2B是通過線上的訂單平臺提高專業(yè)效率，通過線下的統(tǒng)倉共配提高交付效率。唯捷這兩年給B2B企業(yè)提供倉配服務(wù)的過程中，感受到城配市場正在從過去農(nóng)業(yè)化的經(jīng)營向工業(yè)化的運營轉(zhuǎn)變。

第一，讓過去的無序或者非計劃性，盡量變得計劃性更強。傳統(tǒng)的很多快消品，通過平臺，線下的物流可以變成即時的傳遞，相當(dāng)于把非計劃性的事情，變得計劃性更強一些。

第二，變得更高效。我們給一家餐飲B2B企業(yè)在上海提供統(tǒng)倉共配服務(wù)時，他們用28000㎡的倉，每天出庫的峰值是410臺車左右，大概13個小時；而我們現(xiàn)在用4500㎡的倉，只用了他們四分之一都不到的資源。

第三，持續(xù)的優(yōu)化能力。我們B2B發(fā)展很快，怎么能夠更好地建立信任很重要。剛才說的那個倉只有9個碼頭，裝貨時間每天只有3—3.5個小時，早期裝60多臺車就累得夠嗆，現(xiàn)在可以裝到300個車。

第四，優(yōu)化庫存的能力。早期客戶庫存平均的周轉(zhuǎn)天數(shù)是29.7天，現(xiàn)在已經(jīng)降到9.2天。

唯捷城配創(chuàng)始人    王琦

肖振東：我從1998年開始做經(jīng)銷商，2006年轉(zhuǎn)成物流商，所以有經(jīng)銷賣貨的基礎(chǔ)和經(jīng)驗。凱東源是一家通過物流去碰商流的企業(yè)，通過互聯(lián)網(wǎng)工具，然后注入金融。我們有一個小四流：商流、物流、信息流、現(xiàn)金流。從管貨、分揀、配送到代售貨，為客戶提供一站式服務(wù)。

因為渠道在變，渠道在扁平化，這個過程中需要凱東源這個角色來賦能、降低風(fēng)險。

深圳凱東源物流董事長    肖振東

董中浪：新商流里面，非常重要的一塊是B2B怎么認(rèn)識自己的核心能力?，F(xiàn)在所有的B2B平臺都得到一個共識，供應(yīng)鏈能力是自己最核心的，也就是說他希望把這個價值鏈拉長。那么，各位如何看待這個問題？

冷靜：首先我不認(rèn)為我自己有能力把這件事情干好，專業(yè)的人做專業(yè)的事，這是肯定的。我們自己去建物流的能力，這件事情不太靠譜，所以我更傾向于找合作伙伴。我也非常認(rèn)同您說的，B2B平臺的核心能力在供應(yīng)鏈，包括我們自己的控貨能力。

除了有物流配送的需求，我們倉儲的需求也很強烈。在倉儲方面，我們需要具備快進(jìn)快出的能力。因為我們做的是限時特賣，品牌方跟我的合作，一個活動只做一到兩天，一般幾萬件衣服要在一天內(nèi)銷售完。但如果不具備快進(jìn)快出的倉配能力，就自己去構(gòu)建這個能力，顯然不靠譜，我肯定優(yōu)先找具備這樣能力的合作伙伴。

王琦：我個人從來不想太多的事，很多客戶誘惑我說，我的物流給你做了，你幫我把貨做得深一點。但我肯定不會碰貨，原因有三點：

■  第一，商流和物流是兩個生意，不是每個人都可以跨界的。

■  第二，一旦我碰了那個生意，我的很多客戶就跑掉了，我們一做以后客戶就沒生意了。去碰貨的時候，一定要預(yù)計風(fēng)險，碰貨帶來的收益能不能抵消物流的客戶流失？我既然是做服務(wù)的就不要去做交易了，所以我覺得我沒必要去碰貨。

■  第三，單純的物流市場足夠大。我在物流待了快20年，到今天還沒完全看懂，這是一個博大精深的行業(yè)，有無數(shù)探索、成長和獲得利益的機會。我就去鋪一條馬路，然后所有人都能走。

梁佳：中商惠民定位于要建立終端的三個平臺，無論是電子商務(wù)還是物流的，主要是做城市內(nèi)部的、社區(qū)便民的服務(wù)。基于此，B2B是為了達(dá)成這個愿望必須要走的很重要的一步。為了走好這一步，物流確實是供應(yīng)鏈中核心的競爭力，代表著終端服務(wù)的穩(wěn)定與高效，甚至說是非?？煽氐囊粋€通道。

同時，惠民一開始就碰了商流，而且到現(xiàn)在為止沒有絲毫的退縮。商流、物流、資金流，甚至有一個趨勢就是商流和物流要嘗試融合。而這個融合并不是在服務(wù)端的融合，而是在成本上。

比如說去年北京著了三把火，帶來的是在整個城配里面不動產(chǎn)的變化，不動產(chǎn)的變化帶來的是成本結(jié)構(gòu)的變化，這個成本結(jié)構(gòu)直接帶來供應(yīng)鏈里巨大的攪動。對于企業(yè)而言，代表背后實實在在的不是服務(wù)發(fā)生了多么核心的變化，而是在客戶感知不大的情況下，我到底多花了多少錢。所以，我們不再單純的只看供應(yīng)鏈，也不再單純的只看內(nèi)部的倉配，而是做大B2B的通道。我們可能需要和B2C去搶，趕在資本進(jìn)來之前，完成對傳統(tǒng)渠道的升級。

中商惠民倉配總經(jīng)理    梁佳

肖振東：從做經(jīng)銷商衍生到物流，我非常清楚品牌商的痛點在哪里。比如說品牌商近十年被電商的打擊，他的產(chǎn)品在電商平臺銷售，要收他十幾個點的物流費用，快消品的貨值不高，基本是賣一箱虧一箱。

近些年，他們也在做一些改革，比如渠道扁平化，這對我來講就有了機會。從原來的省級代理到一個鎮(zhèn)或者是一個街道的配送，一般都有三級代理，跟我合作之后變成只有一級代理。我可以從甲方直接把貨送到最靠近終端的那個客戶，服務(wù)到可以減掉兩層代理。

如今，凱東源在做全國布局，全國化的品牌可以很快介入。比如我們3月26日成都公司開業(yè)，這兩個股東合作完之后的銷售額是1100萬的物流收入，通過一個多月我們幫他接了2600萬的業(yè)務(wù)，我們給他的賦能大于他之前跟我合作的存量部分。所以這么快的拓展速度，來自于我們對倉配一體化的理解，對品牌商痛點的理解，凱東源可以給他們賦能，這樣就有我們的未來。