2018年7月20日，由中國電子商務(wù)協(xié)會B2B行業(yè)分會提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，托比網(wǎng)主辦的中國第三屆新零售供應(yīng)鏈高峰論壇在北京歌華開元大酒店舉行。本屆高峰論壇的主題為“新業(yè)態(tài)、新技術(shù)、新格局”，由惠下單、宜信翼啟云服、法大大和聯(lián)動優(yōu)勢協(xié)辦，來自全國各地的快消品B2B行業(yè)人、快消品互聯(lián)網(wǎng)平臺、投資人、快消品牌商、經(jīng)銷商、服務(wù)商代表以及終端零售品牌便利店共約1000人參與了此次會議。
中國電子商務(wù)協(xié)會B2B行業(yè)分會長、托比網(wǎng)創(chuàng)始人劉寧波先生致開幕詞，埃森哲大中華區(qū)管理咨詢負(fù)責(zé)人楊葳、招商證券分析師寧浮潔、騰訊云副總裁王祥宇、中商惠民董事長張一春、阿里巴巴零售通事業(yè)部營銷總經(jīng)理云通、惠下單市場通路總經(jīng)理朱建明、羅森上海公司副總經(jīng)理何韻民、易久批CEO王朝成、宜信翼啟云服供應(yīng)鏈金融商務(wù)總監(jiān)彭波、怡亞通品牌服務(wù)平臺總裁溫曉林、掌上快銷創(chuàng)始人兼CEO鄭毓彬、法大大副總裁楊春光、甘來科技CEO鉉偉英、聯(lián)動優(yōu)勢行業(yè)應(yīng)用中心總經(jīng)理霍偉、訂貨寶CEO蔣韜、布草科技創(chuàng)始人何理等行業(yè)大咖均參與了本次高峰論壇，并發(fā)表精彩演講。
以下是由托比網(wǎng)整理的易久批CEO王朝成先生的精彩語錄：
現(xiàn)在關(guān)于快消品B2B這個行業(yè)有兩大傳言。第一個傳言是快消B2B不行了，到底這個東西行不行？第二個傳言是投資人開始對快消B2B沒興趣了，拿不到錢了。無風(fēng)不起浪，還是有一點(diǎn)道理的。如果一點(diǎn)事實(shí)都沒有，傳言也是不容易產(chǎn)生的。B2B到底行不行？我覺得一個很重要的標(biāo)準(zhǔn)，我基本上不太看有多少企業(yè)拿了多少錢、有多少企業(yè)起來、有多少企業(yè)死掉。我覺得這些東西都是表面的。B2B到底行不行，關(guān)鍵看一個指標(biāo)，小店用手機(jī)訂貨的比例在變大還是變小。如果小店用手機(jī)訂貨的人變得越來越少、比例越來越低，說明B2B是不行的；如果小店用手機(jī)訂貨的比例在變大，說明B2B是行的，這件事情從需求上具有堅(jiān)實(shí)存在的價值基礎(chǔ)。至于誰來解決小店端進(jìn)貨信息的互聯(lián)網(wǎng)化，誰來享受這件事情，那是另外一件事情。
2014年，中國小店用手機(jī)訂貨的比率不到5%。2015年，這個數(shù)字是15%；2016年這個數(shù)據(jù)達(dá)到了20%，今天至少是25-30%。如果你去看B2C的歷史，從1999年開始的電子商務(wù)，To C的滲透率花了15到20年的時間，做到了20個點(diǎn)左右的平均訂貨率。因?yàn)橹袊?4億人群，它的基數(shù)是非常驚人的，所以它成就了很多大的電商公司。To B有680萬個店，但每個店的單價是很高的。680萬家店賣出去的東西相當(dāng)于是阿里、京東總和再乘以3倍，這個規(guī)模是超級大的。
所以，關(guān)鍵點(diǎn)是去看680萬家的小店用手機(jī)訂貨這件事情是在上升還是下降，有多大的空間。如果這個是非常確定的，這種傳言可以不用在意。就像今天有很多人說共享單車不行了，關(guān)鍵是看騎單車的人有沒有增多。如果用手機(jī)掃碼騎單車是可行的，這件事情就靠譜。很多年前大家就說外賣不行，是沒有掙錢邏輯的生意，但你用手機(jī)訂外賣的頻次是不是在增多？因?yàn)橛脩舻膬r值廣泛存在，商業(yè)只是后來去優(yōu)化解決方案的事情。
我們做這個事情的人一定要有堅(jiān)定的理念，我們要知道最末端的用戶發(fā)生的事情是不是可持續(xù)的，用這個去判斷是非常重要的。
再舉個例子，P2P不行的原因是用戶不可持續(xù)的，你借的錢，年化30個點(diǎn)、50個點(diǎn)，你本來就是窮光蛋，借的錢比高利貸貴很多，怎么可能持續(xù)？一定會完蛋的。我們從小店越來越多的使用手機(jī)App訂貨這件事情可以知道，快消品B2B是可以持續(xù)的，這是我對第一個傳言的觀點(diǎn)。
第二個傳言是投資人不給錢了。目前在任何一個行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)化的歷史就是融資的歷史，每一家公司都是這樣，美國的亞馬遜、中國的阿里、騰訊、美團(tuán)、滴滴，所有偉大的公司都是一部用資本+互聯(lián)網(wǎng)推動的歷史，這沒有什么可恥的。
融資的規(guī)律是什么呢？這個行業(yè)的賽道形成的時候，天使輪和A輪的融資會蜂擁而入，非常多的案子拿到了錢，就像大數(shù)據(jù)、今年的小程序電商、去年的共享單車，風(fēng)口總是處于很熱鬧的狀態(tài)。到了第二年、第三年，有些拿到錢的公司會高速成長，會有三分之一、四分之一或者五分之一的公司拿到比較多的錢；大概到第四年、第五年，這個行業(yè)會遇到拐點(diǎn)，投資事件會大幅度下降，大部分公司會死掉，拿到錢的公司也可能會死掉，少數(shù)的公司會跑出來。
但是，因?yàn)檫@些公司拿到錢的額度很大，所以它不會每天融資來發(fā)展。我們從A輪到B+輪的時候，每隔6個月就拿一輪錢，到C輪和下面一輪，拿錢的時間就間隔了1年半。因?yàn)槲覀兊腻X夠了，今年再拿一筆錢，可能會再過兩年上市前做一輪，或者直接現(xiàn)在就等上市了。你拿錢的頻率越來越低，自然市場上看到行業(yè)內(nèi)拿錢的熱度下降，這其實(shí)是非常簡單的規(guī)律。
任何一個商業(yè)模式都有從誕生到發(fā)展、壯大到變成壟斷性競爭的時候，這是一個天然的行業(yè)歷程。現(xiàn)在外賣還有誰拿到錢？明年的小程序電商會大規(guī)模的死亡，只有少數(shù)人拿一些錢。不能因?yàn)榭煜鸅2B拿不到錢了就說這個行業(yè)不行了，這其實(shí)是外行在看熱鬧，沒有搞清楚基本的商業(yè)規(guī)律，只看到了一些表面數(shù)據(jù)。B2B的概念在2014年比較火熱，甚至有專門的只做某一個垂直型B2B的媒體。在快消品B2B這個行業(yè)內(nèi)，不管誰做，最后可能都只有2、3家活下來，其他都會死亡或被并購，行業(yè)注定是從熱到冷的過程，這是規(guī)律，行業(yè)正在從發(fā)展壯大期進(jìn)入巨頭壟斷性競爭的時期。我們認(rèn)為，明年快消品B2B還會有更大的戰(zhàn)爭，后面的重量級越來越高，一下子誰也打不死對手。我們肯定會把彈藥加足，我們現(xiàn)在基本沒打，但我們肯定會加足火力，每個階段都是這樣的。
另外，目前行業(yè)內(nèi)對于快消品B2B有兩大誤導(dǎo)。第一個誤導(dǎo)是B2B的密度是區(qū)域密度，很多人都認(rèn)可這個觀點(diǎn)。B2B要做全國型大電商是很難的，阿里和京東不算。很多人寫文章就說“阿里和京東除外”，如果B2B是區(qū)域的，為什么阿里、京東不算？商業(yè)規(guī)律有人能改變嗎？如果B2B就是區(qū)域的，阿里、京東就可以宣布結(jié)束了，為什么不算呢？如果B2B不是區(qū)域的，我們就要起來，區(qū)域的就要結(jié)束。我認(rèn)為這件事情與自身的資本情況相關(guān)性很小，它本質(zhì)上是商業(yè)規(guī)律的事情，而規(guī)律是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，沒有人可以改變。如果快消品的基因是區(qū)域的，全國的就會死；如果B2B是全國的，區(qū)域的基因就會死。你可以說現(xiàn)在處在這個階段，但你不要講規(guī)律就是B2B是區(qū)域性的，我非常不認(rèn)可，也是非常嚴(yán)重的誤導(dǎo)，會把一批人帶到溝里害死。
現(xiàn)在你去青海、甘肅、新疆，單車的競爭也很激烈。你要不要去搞一個單車呢？你為什么不搞呢？因?yàn)槟阒栏阋粋€死一個。B2B今天有很多人搞，很多人說要讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商來做B2B。這個判斷錯誤會有一批死掉，這是很嚇人的。如果區(qū)域不行，你這個小經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)馗鉈2B，你一定死掉或者虧很多錢，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)荒廢了。錯誤的引導(dǎo)很有可能對小企業(yè)造成非常嚴(yán)重的后果。
我講一個很簡單的例子，什么叫區(qū)域密度，什么叫全國密度。家電這個行當(dāng)曾經(jīng)有兩個公司是全國的，一個是國美，一個是蘇寧。有兩家公司是區(qū)域的，一家叫大中，一家叫永樂。永樂在上海，大中在北京，都比國美和蘇寧厲害好多。永樂的老板從來都不相信蘇寧能干過他，因?yàn)槲以谏虾Ｊ抢洗?，大中的老板也是這么認(rèn)為的。但是，大家想想看，永樂賣給老外了，大中賣給國美了。為什么？理論上講，連鎖店的區(qū)域密度要比B2B的區(qū)域密度更重要，我的店開在這里就是賣給C端的，上海人不會去南京買家電，我為什么在意南京人買不買永樂？當(dāng)然是本地的密度生意，但為什么蘇寧國美會打敗他們呢？就像你們今天說B2B一定要在本地有訂單密度，沒有訂單密度，車子裝不滿，不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，最后就完蛋了，這也是一模一樣的道理。
大家沒想清楚地一個問題就是，蘇寧根本不是在上海打敗了永樂。蘇寧在全國有1000家店而在上海可能只有幾家店，而永樂在上?？赡苡?0家店。當(dāng)蘇寧到每一個家電廠選品牌的時候，其實(shí)與永樂是不對稱競爭。就像到酒廠去開產(chǎn)品的時候，5000萬起步的產(chǎn)品，我敢開，一個產(chǎn)品5000萬，這不是暢銷品，是長尾，你敢開嗎？你肯定不敢開。一個SKU5000萬，4個產(chǎn)品就是2億，你融的錢就沒有了。我為什么敢開？因?yàn)槲以谌珖?0個區(qū)域，5000萬分給這些區(qū)域，很快就賣光了。這些東西的毛利率很高。這就是我講的品類的密度比區(qū)域密度重要太多。
品類的密度本質(zhì)是什么？是在上游工廠、在行業(yè)的影響力，而不是在區(qū)域的影響力。所有的大公司擊敗小公司從來都不是用區(qū)域密度的方法擊敗的，它是用不對稱的方法擊敗的。蘇寧的賺錢邏輯跟永樂的賺錢邏輯也不一樣，最后很有可能就是在上海發(fā)生一場價格戰(zhàn)，永樂店里有的東西，都可以打價格戰(zhàn)；永樂店里沒有的東西，蘇寧有，而且賺錢?？煜褪沁@樣，飲料就是流量的競爭，只要飲料打價格戰(zhàn)，區(qū)域性B2B就很被動，跟進(jìn)就會失血死，不跟進(jìn)市場就會丟掉。
我一直在說區(qū)域和全國不是競爭的本質(zhì)問題，互聯(lián)網(wǎng)公司從來就不認(rèn)為有什么區(qū)域。這個世界的大生意都沒有區(qū)域，只有小生意有區(qū)域。我覺得不會超過五年，所有人就會知道守住區(qū)域是沒有用的，這是自己安慰自己的事情。你要么選擇變成一個大公司，要么選擇賣給一個大公司。我就是這么想的，如果易久批做不成一家全國性的平臺，我就賣給別人，絕對不會蜷縮在一個省，我是這個省的B2B。你看過一個省的京東、看過一個省的阿里，看過一個省的亞馬遜，看過一個省的今日頭條嗎？全都沒有。
第二個邏輯是說巨頭會稱霸天下，這也是很嚴(yán)重的誤導(dǎo)。為什么是通吃的？因?yàn)樗杏脩舳紩螺d一個東西買東西，大家拼的就是價格低、送貨快、品質(zhì)好。用戶是完全一樣的時候，大公司一定覆蓋小公司。在美國就是eBay和亞馬遜。在中國就是京東和阿里，C端同樣的用戶、同樣的商品，供給和需求是一樣的，大公司會像坦克一樣把小公司全部壓死，因?yàn)樽钚☆w粒的差異化都會在持續(xù)的迭代中被壓死。
以美團(tuán)和阿里為例，美團(tuán)的用戶和阿里的用戶都是消費(fèi)者。下載了天貓和淘寶的人一定下載了美團(tuán)，美團(tuán)有3.2億用戶，阿里有6億用戶。阿里比美團(tuán)大很多，比美團(tuán)牛太多了。但是，供給不一樣，美團(tuán)的供給是本地的各種服務(wù)，阿里的供給是商品。阿里和美團(tuán)的供應(yīng)鏈完全不同，阿里想把美團(tuán)干掉是非常困難的。我在美團(tuán)上買的東西和獲得這個東西的方式跟在阿里上完全不一樣。這個時候，阿里想把美團(tuán)干掉就意味著阿里必須想辦法在每個城市建立一樣的供應(yīng)鏈，美團(tuán)賣的是服務(wù)，你要把服務(wù)供應(yīng)鏈建起來。你也要在每個城市建，三通一達(dá)打不到。大公司能不能干掉小公司，取決于你跟大公司的邏輯是不是一樣的。
美國有eBay和亞馬遜，亞馬遜在美國吃盡天下，但亞馬遜在美國的B2B沒有作為吧？美國最大的快消品B2B公司是麥克萊恩，2017年做了約500億美金，亞馬遜對它毫無辦法。因?yàn)閬嗰R遜只是阿里、京東的模式。麥克萊恩的模式是本地的模式，你要想打敗它就得在全美所有的地方建立本地供應(yīng)鏈，即使亞馬遜如此牛的公司也沒有做到。美國的餐廳B2B是Sysco。美國還有做酒的公司，南方格雷格，去年做了180億美金的收入，有20億美金的利潤。
在美國這樣的國家，To C的公司在To B里面沒有多大的作為，很重要的原因就是B2B有獨(dú)立的供應(yīng)鏈，商品交易這種東西全世界的規(guī)律都是一樣的，要么需求一樣，供給不一樣。要么供給一樣，需求不能一樣。其實(shí)B2B和B2C的供給和需求都不一樣。ToC的需求是個人，To B的需求是小店。To C的供給是各種商品，看起來是一樣的，但天貓店的店主和京東的上游供應(yīng)商是全國的。你到京東談供應(yīng)鏈的時候是一個人跟你談，你的貨送到全國的倉。To B 90%的供應(yīng)商都是當(dāng)?shù)氐囊患壣?，而?dāng)?shù)氐囊患壣谭植荚诿恳粋€城市。
B端與C端供需兩端都不一樣，大公司并不能把供需兩端的資源覆蓋掉，所以他們要重建。他要跟我們這些人一樣重新建立小店的地推，重新建立本地的供應(yīng)鏈。只要重新干，巨頭就沒什么優(yōu)勢。巨頭的成本極高，速度很緩慢，匯報的流程很長，精細(xì)化不夠。
美團(tuán)是怎么起來的？滴滴是怎么起來的？滴滴作為出行領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，這種公司是有挑戰(zhàn)BAT的能力的。BAT這么牛、這么有錢，難道不能覆蓋它嗎？不想覆蓋它嗎？一定是想的。為什么覆蓋不了？因?yàn)槿思野讶袊乃緳C(jī)都搞上來，你要干掉它，你要把全中國的司機(jī)重新搞一遍，你怎么搞？好難的。所有下載了滴滴的人都下載了天貓和淘寶，如果阿里能把司機(jī)搞上去，天貓和淘寶上是可以打車的。但是，供應(yīng)鏈不一樣。我們其實(shí)是不用害怕的，我們的兩端不一樣，我們是小店，他是個人。他要想擁有小店，他要天天苦哈哈的派地推，他的滲透率沒你的高，沒什么優(yōu)勢。
我們非常相信阿里和京東的介入會對B2B產(chǎn)生比較大的影響，尤其是對投資人的情緒產(chǎn)生影響。但是，我也特別的堅(jiān)定和有信心跟阿里、京東這樣的公司去競爭。我很有信心在很長一段時間內(nèi)中國獨(dú)立的B2B創(chuàng)業(yè)公司和巨頭之間仍然有很大的競爭空間。
第三個誤導(dǎo)就是連鎖門店和B2B。剛剛羅森的王總講到了連鎖的精細(xì)化。有一個觀點(diǎn)認(rèn)為換了門頭的是更健康的B2B，純做供應(yīng)鏈的不是健康的B2B。我一直在思考一個問題，連鎖是不是B2B？B2B是不是一定要做連鎖？這是很重要的問題。商業(yè)規(guī)律一定要從根子上想清楚，連鎖是不是B2B？連鎖分成兩種，一種是又連又鎖。鎖是什么？商品，全是我供的。還有一種是掛了門頭，天貓小店、京東便利，貨可以不供，也可以供一點(diǎn)。
這兩種不同的連鎖，一種是比較輕的，一種是比較重的。我基本上認(rèn)為重的連鎖跟B2B是不同的公司。如果店鋪完全被本地控制，你是一家連鎖企業(yè)，就像7-11。你是連鎖你一定有供應(yīng)連，沒有供應(yīng)鏈連鎖怎么開？連鎖的供應(yīng)鏈一定是門店數(shù)量有限的供應(yīng)鏈。B2B是開放的供應(yīng)鏈，是可以賣給所有人的供應(yīng)鏈，直營連鎖有7000家是很大的，而我在一個城市都不止7000家。我在全中國可能有50萬家的活躍店，100萬家的裝機(jī)店。雖然你的密度比我高，但我的總量還是比你大。
當(dāng)然，有一個問題需要研究，未來你的50萬家店要不要死，未來它的7000家店會不會變成你的50萬家店。你看看連鎖最發(fā)達(dá)的美國、日本有沒有獨(dú)立店，是不是會被連鎖殺光。這個事情是底層邏輯，是要想清楚的。連鎖不是開放的供應(yīng)鏈，開放的供應(yīng)鏈和封閉的供應(yīng)鏈?zhǔn)莾煞N不同的供應(yīng)鏈。連鎖的B2B是封閉的B2B，我們的是開放的。這決定了我們會有完全不同的優(yōu)劣勢去競爭。
還有一種連鎖，就是完全不是我的店面，只是掛牌型的便利店，我覺得這種東西是階段性的產(chǎn)物。在中國，又連又鎖的高質(zhì)量便利店還沒有發(fā)展起來之前，又有人去用批發(fā)+掛牌的方法去做對自己更有利，所以在社會上形成了一定的數(shù)量。這種東西長期來看是非常麻煩的。你掛了門頭，店內(nèi)部的經(jīng)營并沒有根本的改變，你就競爭不過羅森。你又掛了門頭，你的供應(yīng)鏈又受到上游的約束，你又沒有其它小店那么低成本、那么靈活，你的競爭優(yōu)勢在哪兒？
對第二種便利店，我的觀點(diǎn)是它有可能是階段性的產(chǎn)物，它不會是長期的產(chǎn)物。長期就兩種，一種是又連又鎖的管控型便利店，一種是獨(dú)立店。獨(dú)立店的供應(yīng)鏈就是我們這些人干的。又連又鎖的店的供應(yīng)鏈，我們會跟它有合作，也會有競爭。
哪些東西會合作？外部獨(dú)立店量大的東西，供給連鎖店也沒有問題，因?yàn)槟愕膬r格有優(yōu)勢。反過來，它可能有很多獨(dú)家產(chǎn)品，希望你幫它放大。這就是美國麥克萊恩跟便利店、跟沃爾瑪之間的合作關(guān)系，不是完全競爭，也不是完全不競爭，它是有一定交叉性的。
我們希望把問題看的比較深，看的比較清晰，搞清楚什么叫便利店，什么叫B2B，B2B和便利店的關(guān)系是什么。這三個誤導(dǎo)極大的蒙蔽了行業(yè)的眼睛。
第一，供應(yīng)鏈?zhǔn)呛艽蟮纳猓菐兹f億的生意，具有非常廣闊的發(fā)展空間。我的觀點(diǎn)是現(xiàn)在快消品B2B這個行業(yè)的發(fā)展還在正常進(jìn)行中。小店用互聯(lián)網(wǎng)訂貨是根本沒辦法阻止的潮流，B2B是未來非常確定的方向。
第二，B2B這個行業(yè)非常大，很長一段時間里都有全國性和區(qū)域性的公司并存，但我覺得這個行業(yè)的未來會在全國性B2B企業(yè)手上。企業(yè)一定要想清楚自己的定位，你一定要清楚沒有哪一個互聯(lián)網(wǎng)賽道是區(qū)域的，想清楚自己想要干多久，是要成為全國性平臺，還是給成為全國性平臺做早期布局的。
第三，整個行業(yè)融資的額度可以越來越大，但是融資的家數(shù)會越來越少。不僅是我們，我們的友商、在座的很多同行也是這樣，你拿到錢的頻率會越來越低，但你一定要拿到越來越高額度的錢。說真的，有很多人做的很優(yōu)秀，但資本是很殘酷的，資本對區(qū)域的B2B是有心理障礙的，即使在某個點(diǎn)上的滲透率比我們易久批高，資本也是有障礙，因?yàn)樗麄兛吹竭^太多的區(qū)域性公司在一個點(diǎn)上比全國性公司的滲透率高，但最后死掉了。我要融資，我就要盈利，把規(guī)模做的小一點(diǎn)，做的良性一點(diǎn)。但是你規(guī)模做的小，很有可能你未來也沒有價值，未來也會被全國性B2B打死；規(guī)模做的大但是錢不多的情況下，你會很快被燒死，行業(yè)的優(yōu)勝劣汰就是這么來的。
第四，B2B是非常重視品類的，不要試圖在所有的品類里獲勝。不是一個APP就可以把一切都吃下來，也不是說你做了一個品類就可以在第二個品類上自動做到盈利的。我們認(rèn)為品類是有基因的，就像當(dāng)年我們只做酒的時候，所到之處所有的小B都會裝易久批。我問他為什么要裝，他說在你的這個上面買酒是對的。小店愿意在手機(jī)上多裝幾個比價。我們把酒做下來之后，現(xiàn)在做飲料，用了3年多時間，用盡了全力做，今年能做30個億的飲料。我相信我們在飲料這個品類里也會是全國的老大，我們在飲料的上游取得了很大的突破，有40個廠家給我們在各個地方做一代，支持的力度很大。
我們會集中在一個階段只做一個品類，并且瘋狂的采取行動攻克它。我們認(rèn)為品類的力量是非常重要的，就像大中和永樂、國美和蘇寧，沒有品類的價值是沒有后力的。你在這個區(qū)域做到了總規(guī)模，在品類里沒有行業(yè)影響力，你的供應(yīng)鏈?zhǔn)菦]有競爭力的。
總結(jié)來說，我認(rèn)為B2B的需求是確定的，這個方向毫無問題。融資一定會越來越少，額度一定越來越大，競爭的馬太效應(yīng)會越來越強(qiáng)。品類密度比區(qū)域密度的重要性更強(qiáng)，品類密度是供應(yīng)鏈的本質(zhì)。我們認(rèn)為物流和倉配是非常重要的，B2B其實(shí)就是互聯(lián)網(wǎng)化的供應(yīng)鏈，誰能夠把供應(yīng)鏈的物流倉庫效應(yīng)做到最高、投入最低，就能夠逐步變成龍頭企業(yè)。同時，供應(yīng)鏈上的巨資投入會把傳統(tǒng)批發(fā)商的供應(yīng)鏈打敗。你去美國看，美國是沒有批發(fā)商的，美國沒有區(qū)域批發(fā)商，歐洲也沒有區(qū)域批發(fā)商。批發(fā)商基本上都是大公司，沒有小公司。對于倉配體系的投入也是非常重要的，如果你沒有足夠的資本去投入，在競爭力方面會有所欠缺。
