觀麥董事長(zhǎng)楊威在【觀麥學(xué)院】第23期生鮮配送發(fā)展與創(chuàng)新研修班上，分享了他從創(chuàng)立小農(nóng)女做實(shí)體配送業(yè)務(wù)到轉(zhuǎn)型觀麥SaaS業(yè)務(wù)的過程中的“人”和“事”，并分析了現(xiàn)在整個(gè)生鮮2B行業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢(shì)。
以下內(nèi)容是楊董的口述：
14年我們?cè)谧鲂∞r(nóng)女的時(shí)候，其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的，美菜、飯店聯(lián)盟、鏈農(nóng)、送菜哥、優(yōu)配良品，還有各種小型的互聯(lián)網(wǎng)賣菜公司。當(dāng)時(shí)的“送菜大戰(zhàn)”激烈程度不亞于09年的“百團(tuán)大戰(zhàn)”，燒錢成為了互聯(lián)網(wǎng)賣菜公司的唯一武器，究竟誰能笑到最后，就看誰能得到更多的資本支持。
18年，當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)送菜選手，不是轉(zhuǎn)型就是倒閉了。早先飯店聯(lián)盟和美菜打得最兇，但在2015年10月，飯店聯(lián)盟和美菜已經(jīng)合并。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，沒有永遠(yuǎn)的對(duì)手，只有永遠(yuǎn)的利益。昨天是對(duì)手，今天是隊(duì)友，都是行業(yè)常態(tài)。送菜哥以前是小農(nóng)女的老對(duì)手，也是我的好朋友，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型在做新零售。優(yōu)配良品還好，在收到易果的注資之后，轉(zhuǎn)型做中高端的生鮮食材供應(yīng)商。鏈農(nóng)現(xiàn)在聚焦在部分品類，中間他們也做了很多嘗試，現(xiàn)在主要聚焦在日料、西餐、韓餐，發(fā)展得也還不錯(cuò)。
只有美菜還在原來的道路上堅(jiān)持著，剛剛過了四周年慶。很多人都知道美菜做中小餐飲配送是虧錢的，而且是死虧，要虧很久很久。打下一個(gè)城市可能要花幾百上千萬，甚至兩三千萬。到現(xiàn)在，美菜號(hào)稱打下了上百個(gè)城市，再加上他們的合伙人計(jì)劃，已經(jīng)花去了小幾十個(gè)億。
創(chuàng)業(yè)這條路上，所有的對(duì)手都是值得尊敬的。
小農(nóng)女的巔峰銷售額在3000萬/月，隨著銷售額的增長(zhǎng)，成本越來越高，初期的時(shí)候壞賬率非常高。很多人說，那為什么不提高毛利率？但是毛利率提高兩個(gè)點(diǎn)，銷售額就要下降30%，當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化的程度。真的是操著賣“白粉”的心，連賣白菜的錢都賺不到。一路走來，踩了無數(shù)個(gè)坑。
團(tuán)隊(duì)其實(shí)都是一批毫無賣菜經(jīng)驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)人。一開始，我們認(rèn)為所有的客戶都是我們的目標(biāo)客戶。但隨著漸漸深入行業(yè)以后發(fā)現(xiàn)，大型酒店客戶押款周期很長(zhǎng)，對(duì)我們的流動(dòng)資金是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，我們放棄。企事業(yè)單位、學(xué)校食堂招投標(biāo)流程太復(fù)雜，獲得一個(gè)客戶需要花上三五個(gè)月去準(zhǔn)備，耗費(fèi)人力物力，我們也放棄了。最終我們發(fā)現(xiàn)，中小餐廳無賬期，能直接跟老板談生意，才是我們要找的“對(duì)”的人。
然而，中小型餐廳老板只在乎價(jià)格，買到便宜的東西，降低他們的采購(gòu)成本，他們就能多賺錢。當(dāng)時(shí)為了從一些菜佬手里把這些中小型餐廳客戶搶過來，我們的銷售去到餐廳老板面前說的第一句話就是，“我們是互聯(lián)網(wǎng)賣菜公司，我們不求賺錢”，餐廳老板心里一下就開心了，來了個(gè)不賺錢的賣菜公司。然后接著一句就是“老板，你可以試一試，如果明天送過來您不滿意，我們可以全額退款?！边@下徹底給老板吃了定心丸。
原本以為有了這兩句話，拓展客戶就很簡(jiǎn)單了?？蓻]過兩個(gè)月，這定心丸就沒了藥效。因?yàn)槊考一ヂ?lián)網(wǎng)賣菜公司都是這么說的，這時(shí)候餐廳老板就看誰給的優(yōu)惠更多，生意就更難做了。
這些中小餐廳開始下單后也是各種刁難，每天把一小筐菜送到小餐館，經(jīng)常會(huì)被客戶罵，一邊虧錢一邊挨罵。小餐館的服務(wù)是非常個(gè)性化的，售后問題一大堆。偶爾送貨不準(zhǔn)時(shí)、產(chǎn)品大小不合格、一根黃瓜被壓了一下，客戶就會(huì)火急火燎打電話要求退換貨。100個(gè)客戶可能就有15個(gè)客戶有問題，問題都很小，但都要處理，搞的身心俱疲。
像麥當(dāng)勞、肯德基這些優(yōu)質(zhì)的連鎖類客戶的合作理念，他們的理念是供應(yīng)商要活得好，才能長(zhǎng)期穩(wěn)定給他們供應(yīng)品質(zhì)穩(wěn)定的東西，這樣才能讓自身企業(yè)活得更好。好的客戶會(huì)讓大家越來越好，所以當(dāng)初我們?cè)诳蛻暨x擇上就錯(cuò)了。
其次在營(yíng)銷手段上，我們的方式也是過于激進(jìn)?？垦a(bǔ)貼來開拓市場(chǎng)，除非為了融資獲得比較好的數(shù)據(jù)，不然不建議用補(bǔ)貼來獲得客戶。如果真的要補(bǔ)貼，也應(yīng)該選擇一個(gè)正確的方式。小農(nóng)女當(dāng)時(shí)是用交易來教育客戶，如何花更少的錢買到更好的產(chǎn)品，這個(gè)其實(shí)并不需要教育，大家都知道。我們要教育的是客戶的習(xí)慣，像很多客戶不愿意用微信下單，如果他們用微信下單，我們可以給他們一些好處，慢慢地把這個(gè)習(xí)慣培養(yǎng)起來?？晌覀冏詈蟀芽蛻襞囵B(yǎng)成認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)賣菜是不用賺錢的。
隨著團(tuán)隊(duì)越來越大，管理難度也不斷增加，但是整體的營(yíng)業(yè)額和效率卻沒有提升。這種吃大鍋飯的模式成為了企業(yè)發(fā)展的束縛。我們開始探索新的經(jīng)營(yíng)模式，從自營(yíng)轉(zhuǎn)為阿米巴。
阿米巴簡(jiǎn)單講就是承包制，就像國(guó)家的土地承包制，以前不管怎么種，土地的收成都不怎么好，后來開始實(shí)行包產(chǎn)到戶以后，做得多就可以得到更多，這時(shí)候大家的動(dòng)力就起來了。小農(nóng)女也是一樣的，當(dāng)時(shí)把1000個(gè)客戶拆分成20個(gè)阿米巴，原來的銷售就是阿米巴的老大，由他們負(fù)責(zé)管理這些服務(wù)的分揀工和配送司機(jī)。小農(nóng)女只給他們一個(gè)結(jié)算價(jià)格，公司立刻扭虧為盈。
但在2016年美菜已經(jīng)完成D輪融資，累計(jì)融資超過20個(gè)億，估值超過20億美金。美菜已然成為了互聯(lián)網(wǎng)生鮮配送企業(yè)的巨頭，一個(gè)行業(yè)基本上有了一個(gè)巨頭之后，其他的都很難再成氣候，在當(dāng)時(shí)，深圳企業(yè)的融資能力比起北京來說還是弱很多。
小農(nóng)女在當(dāng)時(shí)每個(gè)月還要虧300-500萬，那時(shí)候是真的窮。都說創(chuàng)業(yè)99.99%都會(huì)失敗，但就像打德州撲克，只要你還在牌桌上，手里的最后一張牌就可能讓你有機(jī)會(huì)翻盤。
窮則思變，所以最后將重心轉(zhuǎn)移到了SaaS業(yè)務(wù)。
在2016年10月，我們痛下決心，把能砍的都砍了，只要還能活著。整個(gè)團(tuán)隊(duì)從300人砍到只剩60人，我們把很多曾經(jīng)一起共同奮戰(zhàn)的隊(duì)友，都勸了出去。比如當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)采購(gòu)的、負(fù)責(zé)物流配送的、負(fù)責(zé)門店業(yè)務(wù)的等實(shí)體業(yè)務(wù)相關(guān)的合伙人級(jí)別的兄弟，我們都忍痛勸離，當(dāng)時(shí)也想過是不是這些兄弟們也可以一起放下過去的背景、一起從SaaS的角度去服務(wù)我們未來的SaaS客戶，后來還是堅(jiān)定的舍棄了，畢竟大家出去后、可能機(jī)會(huì)更廣闊，從現(xiàn)在看來，當(dāng)時(shí)的做法是對(duì)的，他們現(xiàn)在都做得很好，有些在阿里農(nóng)業(yè)、有些在盒馬，都在各自的新崗位上承擔(dān)著很重要的責(zé)任、發(fā)展的很好。小農(nóng)女之前3年多的實(shí)體業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，燒了幾千萬，相當(dāng)于是給SaaS業(yè)務(wù)交學(xué)費(fèi)了。
除了窮這個(gè)因素外，其實(shí)我們做SaaS業(yè)務(wù)，也是真正看到了行業(yè)的痛點(diǎn)。農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域，可以說是僅剩的不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)化程度很低。
所以在短短兩年時(shí)間不到，我們的SaaS服務(wù)客戶累計(jì)超過2000家，年銷售額過億的企業(yè)多達(dá)50多家，覆蓋全國(guó)100多個(gè)城市，并在上個(gè)月成功走出國(guó)門，作為生鮮SaaS的領(lǐng)頭羊，幫助眾多生鮮配送企業(yè)改變不規(guī)范的操作模式，順利向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
現(xiàn)在整個(gè)生鮮配送領(lǐng)域，目前的格局也越來越明朗，巨頭已經(jīng)呈現(xiàn)。
專注中小餐廳配送的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)美菜，在2018年初，美菜就宣布獲E輪融資4.5億美元，估值達(dá)28億美元。通過“互聯(lián)網(wǎng)+資本”的方式重構(gòu)中小餐廳配送的企業(yè)，在不到4年的時(shí)間里從0起步，做到了全國(guó)日配額數(shù)千萬，美菜的食材供應(yīng)鏈已覆蓋了全國(guó)近100個(gè)城市，通過自建物流美鮮送團(tuán)隊(duì)，日處理包裹數(shù)超過了200萬個(gè)，每天發(fā)車8000輛，累計(jì)服務(wù)近200萬家餐廳。從數(shù)百家同類型企業(yè)中廝殺而出，在一二線城市做得風(fēng)生水起。
企事業(yè)單位食堂和高端餐廳及酒店食材配送這塊，在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)空間是相當(dāng)大的，在這個(gè)領(lǐng)域基本上是行業(yè)老炮才能搞起來，對(duì)于行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的要求較高。與行業(yè)壁壘相對(duì)較高成正比的是利潤(rùn)也更加豐厚，不過由于押賬周期長(zhǎng)，資金周轉(zhuǎn)會(huì)存在一定的問題。各個(gè)省份都盤踞著不少年配送額上億的大鱷。廣東望家歡以年銷售額20億+獨(dú)占鰲頭，并在全國(guó)實(shí)施合伙人計(jì)劃，目前已初見成效。
看似大局已定，但仍不乏有一些新選手入場(chǎng)。在外賣行業(yè)的C端已然戰(zhàn)成一片紅海之時(shí)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)B端成為餐飲O2O的新趨勢(shì)。在餓了么上線B2B平臺(tái)有菜正式宣布?xì)⑷隑端之后，今年3月，美團(tuán)的2B業(yè)務(wù)已經(jīng)悄然上線。這個(gè)名為“快驢”的商家后臺(tái)系統(tǒng)，可為美團(tuán)外賣商家提供財(cái)務(wù)對(duì)賬、商品管理等服務(wù)，其中“快驢進(jìn)貨”為美團(tuán)外賣平臺(tái)商家提供食材、一次性用品、酒水飲料等進(jìn)貨服務(wù)。
當(dāng)中小餐廳食材配送打得如火如荼之時(shí)，宋小菜又新進(jìn)一筆融資，在2018年1月獲2.3億B1輪，7月獲得1.8億B2輪融資。宋小菜和美菜、快驢、有菜這些不同，宋小菜連接的是基地和批發(fā)市場(chǎng)，而不是直接面向餐廳客戶。
生鮮行業(yè)入門門檻低，經(jīng)營(yíng)者基數(shù)龐大，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，同質(zhì)化嚴(yán)重。餐飲配送領(lǐng)域群雄逐鹿，單位食堂和高端餐飲是老炮的天下，我們?cè)撛趺崔k？
1、專注細(xì)分市場(chǎng)
可以選擇一些細(xì)分領(lǐng)域，如西餐、日料、韓餐客戶，這些客戶需要的品類比較少，容易把量做大。
2、企事業(yè)單位配送
做企事業(yè)單位食堂配送要逐步從靠關(guān)系、低門檻，到擁有自己的軟硬件強(qiáng)實(shí)力和口碑。
3、精品菜配送
隨著消費(fèi)者的對(duì)生活品質(zhì)要求的提升，未來精品預(yù)包裝菜、預(yù)包裝水果的配送需求會(huì)持續(xù)提升。
4、凈菜配送
隨著國(guó)家政策的大力支持，以及未來不斷提升的人工成本，場(chǎng)地租金，凈菜的使用不但可以減少后廚場(chǎng)地的使用，還可以節(jié)省雇傭洗菜、切菜人員的人力成本，同時(shí)又能最大限度的控制食材成本，節(jié)省不必要的浪費(fèi)。連鎖餐飲的發(fā)展和食品安全的要求會(huì)促使凈菜高速發(fā)展。
結(jié)語(yǔ)：食品安全問題越來越被國(guó)人所重視，食材配送因?yàn)殛P(guān)系到人們衣食住行中最重要的“食”之一字，市場(chǎng)肯定是廣闊的。整合資源，協(xié)同運(yùn)作，全方位武裝自己，才能更好的把握機(jī)會(huì)。如果不加以分析，還用原有的傳統(tǒng)思維去經(jīng)營(yíng)，不但賺不到錢，還可能血本無歸。
