一是區(qū)域合作招商難。面對覆蓋整個市場零售網(wǎng)絡(luò)、數(shù)以萬計的經(jīng)營品種、上億的的流動資金等需要，很難找到一家或幾家保證平臺供應(yīng)鏈和營銷落地的合作伙伴。
二是流量小盈利難。由于平臺入住廠家及產(chǎn)品有限，導(dǎo)致品類品種不豐富、適銷產(chǎn)品少、沒有價格優(yōu)勢等問題，因而平臺下游終端店訂單很少，無法彌補(bǔ)供應(yīng)鏈以及平臺運行基本費用。
三是廠家營銷落地難。平臺雖是全國化布局但無力建立龐大的全國落地團(tuán)隊，靠區(qū)域招到的幾個合作伙伴也沒有能力全面完成眾多綜合品類的營銷落地任務(wù)，造成平臺處于空中樓閣的尷尬境地。
一是平臺開放度不夠。目前各大B2B平臺供應(yīng)商的入住基本還是都有些門檻的，導(dǎo)致品牌品類品種的供給不足與加盟店需求的巨大矛盾，直接限制了平臺流量的迅速增長。平臺是想收點費用減虧損結(jié)果沒有流量虧得更多。
二是落地模式單一。目前都是利用合伙人模式找一個或幾個有實力的大商承擔(dān)整個區(qū)域供應(yīng)鏈和營銷服務(wù)落地職能，對于單一品類的營銷落地如紅酒、保健酒基本可行，對于綜合品類的區(qū)域營銷落地僅靠少數(shù)幾個合伙人就顯得勢單力薄了。
三是資本制約平臺。所有平臺基本都是靠資本輸血維持運營的，所以迫于資本壓力都是以占位為首要目標(biāo)而急功近利的跑馬圈地，因此無心精耕細(xì)作培育市場，但結(jié)果事與愿違，攤子鋪的越大就失血越多，從而引發(fā)資本的不滿或踩剎車。
一是建立多對多的地推組織。傳統(tǒng)銷售代理是一對一的廠商關(guān)系，而新的平臺落地則是多對多的混搭關(guān)系，就是若干廠家對若干分品類的落地服務(wù)代理關(guān)系。因而某一廠家不可以要求落地商只為其服務(wù)或者排斥競品，而落地商則必須具備品類營銷落地服務(wù)的綜合知識和技能。可見平臺落地對服務(wù)商的綜合營銷能力要求更高了。因此，建立分區(qū)式綜合品類的多對多的落地服務(wù)模式并不斷提升服務(wù)水平才是營銷落地的正確路徑，而不應(yīng)該依賴一兩個大商服務(wù)于所有的廠家和品類。
二是建立分區(qū)式組合供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)渠道供應(yīng)鏈?zhǔn)撬膫€環(huán)節(jié)：總代向廠家訂貨——廠家發(fā)貨到總代倉庫——總代分銷到二級商——最后配送到零售端。新的平臺區(qū)域供應(yīng)鏈?zhǔn)侨齻€環(huán)節(jié)加一個信息平臺：零售端向平臺下單——平臺信息中心安排分區(qū)物流倉采購——供貨商發(fā)貨到分區(qū)物流倉——分區(qū)物流倉配送到零售端?？梢娖脚_區(qū)域供應(yīng)鏈減少了一個物流環(huán)節(jié)并且通過分區(qū)倉化解了區(qū)域獨家倉的資金及配送壓力，從而破解了海量的零售端需求與供給能力不足的矛盾。因此分區(qū)組合式供應(yīng)鏈才是區(qū)域供應(yīng)鏈的正確模式，而不應(yīng)靠一兩個大商采取區(qū)域獨家供應(yīng)鏈模式。
三是營銷重心轉(zhuǎn)向消費者。傳統(tǒng)營銷首要任務(wù)是廠家通過搶占渠道終端來搶占市場份額，然后再解決消費者的問題，因而把重心放在了渠道終端上。而新的平臺模式下渠道終端是共享的開放的，平臺只需要把營銷重心放在研究消費者上而無需再關(guān)注渠道開發(fā)和占有率。這看似減少了一個營銷對象問題簡單了，但對營銷的水平要求卻更高了，因為營銷中最難解決的就是消費者問題，平臺模式只解決渠道去中間化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需研究用什么樣的策略和手端征服消費者。因此，B2B平臺的營銷重心不應(yīng)該是占有渠道終端服務(wù)，而是消費者營銷。
一是搭建區(qū)域聯(lián)盟開辟落地路徑。聯(lián)盟是整合區(qū)域資源的最好抓手。但是都知聯(lián)盟好誰也不牽頭或者聯(lián)盟結(jié)人脈投資都不干。因此，只有平臺商牽頭并投入資源方可搭建區(qū)域聯(lián)盟組織。同時，為避免聯(lián)盟不干實事落得烏合之眾的下場，還需利用合伙人制度建立聯(lián)盟運營實體既成立聯(lián)盟托管的區(qū)域平臺運營公司，賦予其資源整合、區(qū)域招商、倉儲物流及地推服務(wù)組織的管理等職能。
二是降低合作門檻實行區(qū)域密集招商。針對少數(shù)精英合伙人無法承擔(dān)區(qū)域平臺眾多產(chǎn)品倉儲物流及落地服務(wù)職能的問題，采取降低合伙人條件吸納眾多合作商進(jìn)入的策略，然后依據(jù)合伙人的資金、倉儲、團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)資源，按照區(qū)域、品類、渠道進(jìn)行密集招商，實現(xiàn)對整個區(qū)域市場的供應(yīng)鏈覆蓋和地推服務(wù)落地。
三是調(diào)整融資投向建立采購資金池。平臺商都有資本背景但資金都沒用在刀刃上。平臺落地最難的一大問題就是區(qū)域供應(yīng)鏈數(shù)以億計的資金缺口如何彌補(bǔ)，目前是供應(yīng)商不賒賬，零售商不預(yù)付，區(qū)域物流商墊付不起。因此必須壓縮平臺巨大的傳播、引流、招商、團(tuán)隊等費用，騰出資金建立區(qū)域采購資金池。至于資金風(fēng)險可通過倉儲商資產(chǎn)抵押和產(chǎn)品變現(xiàn)化解。投資回報可通過資金利息以及平臺成長估值再融資變現(xiàn)獲得。
一是免費開放平臺入住。犧牲有限的入住費換取更多的產(chǎn)品入住是戰(zhàn)略需要也是可以獲得現(xiàn)實利益的。因為免費入住換取豐富的產(chǎn)品必將促進(jìn)流量迅速增長，此時可以順勢將盈利來源轉(zhuǎn)向服務(wù)領(lǐng)域，如提供精準(zhǔn)的終端銷售及市場需求數(shù)據(jù)，建立定制服務(wù)中心對接生產(chǎn)和零售端，利用平臺線上媒介資源進(jìn)行廣告?zhèn)鞑?，對接區(qū)域落地系統(tǒng)服務(wù)廠家等。
二是甩掉B2C專做B2B。目前B2B電商多數(shù)兼做B2C，但從實踐來看B2C垂直模式不符合電商生態(tài)環(huán)境，最大弊端一是沒有實現(xiàn)去中間化，二是難以控制零售價格，因而遭到眾多暢銷產(chǎn)品廠家的抵制。而甩掉B2C專做B2B最大的好處是規(guī)避了B2C的兩大弊端，雖然損失了點銷售利潤，但換取大量廠家產(chǎn)品入住并通過平臺服務(wù)獲得回報則是完全值得的。
三是開發(fā)定制產(chǎn)品區(qū)隔渠道。短期內(nèi)廠家顧忌原有渠道商的反對不會供給線上同樣的暢銷產(chǎn)品，但可以利用旺盛的個性化定制需求導(dǎo)入許多產(chǎn)品。比如餐飲店飽受自帶率的沖擊早就渴望廠家給于開發(fā)專銷產(chǎn)品，商企客戶需要個性化的產(chǎn)品，婚慶客戶需要自己的喜酒等等。但是因為線下渠道缺少網(wǎng)絡(luò)平臺和小批量的定制服務(wù)商，使得這些需求難以滿足。因此B2B平臺商既以可對接廠家定制中心提供定制信息服務(wù)，還可以自建或與區(qū)域合作伙伴共建定制業(yè)務(wù)部門，解決零售端小批量的個性化定制設(shè)計及包材采購問題。
一是建立區(qū)域物流組織。在區(qū)域聯(lián)盟之下整合區(qū)域供應(yīng)鏈資源，同時通過聯(lián)盟托管公司進(jìn)行運營管理，賦予其區(qū)域內(nèi)的供應(yīng)鏈招商、區(qū)域劃分、訂單集采、倉儲保管、訂單配送及分區(qū)倉剩余產(chǎn)品的調(diào)配等職責(zé)，以保障區(qū)域供應(yīng)鏈的落地。
二是建立街區(qū)式分區(qū)倉。按照區(qū)域終端數(shù)量及銷售能力，合理布局分區(qū)倉，同時建立倉儲調(diào)度中心幫助倉儲商調(diào)劑庫存消化積壓產(chǎn)品。通過招標(biāo)按照流動資金、倉儲設(shè)施、管理水平條件選擇倉儲合作商。
三是建立矩陣式配送網(wǎng)。按照街區(qū)網(wǎng)格劃分配送單元，根據(jù)配送能力公開競標(biāo)選擇配送合作商，同時建立配送時效和客戶評價等考核標(biāo)準(zhǔn)。以此保證區(qū)域無縫隙的高效配送。
四是實行訂單融資辦法。為解決流動資金難題，實行零售商預(yù)付10%定金，倉儲商集采合同銀行貸款、平臺方和倉儲商資金彌補(bǔ)差額的融資辦法。銀行貸款和平臺融資利息計入倉儲費用，并給予平臺方融資合理回報。
一是建立區(qū)域地推組織。用區(qū)域聯(lián)盟形式整合區(qū)域內(nèi)地推服務(wù)資源，同時通過聯(lián)盟托管公司進(jìn)行運營管理，開展落地服務(wù)招商，廠商營銷計劃排期，落地服務(wù)質(zhì)量評估，服務(wù)費用結(jié)算等，保證平臺模式廠商多對多關(guān)系下所有品類合理有序的營銷落地。
二是設(shè)計地推服務(wù)模式。搭建區(qū)域落地服務(wù)平臺對接供應(yīng)端和零售端，同時在平臺下設(shè)立終端進(jìn)銷存和消費采集信息數(shù)據(jù)庫，廠家體驗定制落地服務(wù)中心，終端產(chǎn)品展示和媒介聯(lián)播網(wǎng)，終端促銷活動執(zhí)行團(tuán)隊，以此保證地推服務(wù)模式的盈利。
三是搭建地推服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在聯(lián)盟運營托管公司組織下，通過合理的區(qū)域、渠道、品類劃分組建矩陣式服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過設(shè)立團(tuán)隊素質(zhì)、銷售歷史、代理品牌、終端口碑等招標(biāo)條件，公開公平公正選擇服務(wù)商。
四是明確落地職責(zé)分工。依據(jù)服務(wù)模式四大功能既信息服務(wù)、體驗定制、展示傳播、促銷推廣，按照廠家、服務(wù)商、零售商三個對象合理進(jìn)行分工并明確職責(zé)，同時細(xì)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以并此作為服務(wù)質(zhì)量評估依據(jù)。
