近日，第四次“快消品+互聯(lián)網(wǎng)”大會，品牌商、經(jīng)銷商、B2B群賢畢至，少長咸集，頗有盤點當初，以待將來之意。經(jīng)歷了過去幾年日夜兼程的行軍之后，各家快消品B2B同行在春糖之際圍爐夜飲更兼吹牛打氣，臨近中場，大家也都感到是該盤點一下了。

的確，快銷品B2B作為一個行業(yè)存在的有效時間已經(jīng)4年了，在這4年里，能生存至今的公司都是爬過了無數(shù)的坑頭，穿過了不少的風口，也曾經(jīng)越過山丘，看見太多的片甲不留。

回望過去，坑確實是不少的。大坑之一是“風口”。幾年來，O2O、“刷門頭”便利店、無人貨架等和快消品B2B似是而非的風口出現(xiàn)了好幾波，每一波都伴著熱錢滾滾而來，嚴重裹挾了那些對于行業(yè)本質(zhì)缺乏堅定認知的投資人和創(chuàng)業(yè)者，最后都留下一地雞毛。其實，哪有那么多的“風口”，太多的風口是創(chuàng)業(yè)者的迷霧，讓人不知所蹤，是投資界的氣象災(zāi)害，到處亂刮風，飄錢如敗絮，是多么嚴重的資本浪費。只有看清主線，日復一日的精進自己的業(yè)務(wù)，才能穿越風口的幻象，到達水草豐美的應(yīng)許之地。

除了風口，還有一個最大的坑，就是一上來就要干全國，規(guī)模第一。這主要是4年前本行業(yè)肇始之初，以滴滴為代表的網(wǎng)約車大戰(zhàn)正酣，創(chuàng)造了一個又一個“燒錢-融資-更多燒錢-更多融資”的奇跡，給了圍觀群眾強烈的沖擊，認為凡是跟互聯(lián)網(wǎng)沾邊的項目就是要干規(guī)模，Winner takes all，大者通吃，越大越霸氣。當時的創(chuàng)投界彌漫著風火燎原的燥氣，不惜燒錢做大GMV成為了標準打法。但是，這是一個極大的認知偏差。人們看到的現(xiàn)象是阿里、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，越大就越有統(tǒng)治力，越大就越讓后來者望塵莫及。但“大”只是現(xiàn)象，巨頭的這種“統(tǒng)治力”并不是來自于大，而是來自于“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，即用你的人越多，想用你的人就越多，不得不用你的人也越多，如此這般反復循環(huán)，自我加強，馬太效應(yīng)，一騎絕塵。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是一件連巴菲特都夢寐以求的上古神兵，一個投資人一輩子能投到一家有此神兵的公司，大概也就屹立于投資業(yè)的紫禁之巔了。這東西比獨角獸還要珍稀幾百倍，獨角獸只是風投業(yè)的一種祥瑞，用來祝頌豐年的，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)才是真正的萬獸之王，微軟、亞馬遜、Facebook都是靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)統(tǒng)治行業(yè)的，哪一個市值不是幾百個獨角獸。

但是，在快消品電商領(lǐng)域，2B和2C最大的區(qū)別就在于，大在2C往往意味著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（但也不盡然，大家看看共享單車就知道了），但在2B卻往往并非如此。2C有消費者心智占領(lǐng)、品牌偏好、流量紅利遞減導致的獲客成本遞增、零邊際成本擴充品類等諸多因素，這些構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的因素在2B一個也不成立。2B的供應(yīng)鏈是本地化為主的，面的規(guī)模只是單點規(guī)模的無機疊加，倉配都需落地在本地解決；2B的用戶是小店，他們花錢沒有消費者的感性成分，幾乎百分之百理性。所以，上游和下游的粘性都不是燒錢能夠買來的，在一個上萬億的市場，一家2B公司燒幾十億很有可能只是往一潭深水中扔個硬幣般不見聲響。

其實從生物進化的角度也不難理解，徒有其大有時候會反受其累。畢竟如今統(tǒng)治地球的并不是恐龍，而是人類，甚至并不是人類，而是微生物?？铸埡艽?，樣子很兇，但是它的神經(jīng)回路很慢，知覺麻木，沒有效率，尾巴被咬一口，幾分鐘后才知道痛，注定是很難活好的，它的反應(yīng)相對于紛繁變化的世界而言太慢了。試想，假如恐龍反應(yīng)很快呢？那結(jié)局可能又會有所不同，大象會跳舞，就沒其他物種的機會了。從這個角度來說，快消品B2B一定要尋找自己的競爭優(yōu)勢，但這個競爭優(yōu)勢不是大，而是快，是效率。快消品B2B行業(yè)的秘密就寫在它的名字里，就是快，就是效率。

現(xiàn)實印證也的確如此。今年以來，大家在總結(jié)快消品B2B行業(yè)前面幾年的發(fā)展時，有一種結(jié)論呼之欲出，就是“區(qū)域為王”。也就是說，在過去幾年，相對來說到目前活得比較好，相對有優(yōu)勢的公司，都是以聚焦特定區(qū)域（如長三角、華南）為主的。這其實是類似于進化選擇的一種結(jié)果。在資源有限的情況下，聚焦區(qū)域的公司，把同等規(guī)模的資源集中于小店覆蓋的密度、供應(yīng)鏈經(jīng)營的深度、運營效率的體系化提升上，結(jié)果自然毛利更高、履約費用更低，因而財務(wù)平衡較好，可持續(xù)發(fā)展的生命力更強，在地區(qū)中的競爭優(yōu)勢更明顯，所建立的壁壘也更難以被競爭對手沖擊。

其實，“區(qū)域為王”是個過譽之詞，這個行業(yè)依然有很長的路要走，還沒有人有資格稱王稱霸。但它多少反映了一個意思，那就是，在快消品B2B企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的過程中（企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營本質(zhì)上就是一個建立和鞏固競爭優(yōu)勢的過程），規(guī)模和效率之間，效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模，可能更有機會在下半場活得更好?！斑m度的大，極度的快”，這個基因的組合可能是最有生命力的。沒有效率的規(guī)模就是恐龍，恐龍是很難撐過下半場的。

那么，是不是規(guī)模永遠都不重要呢？當然不是。馬云先生喜歡講一句話，“看山是山，看山不是山，看山還是山”。我們今天站在中場總結(jié)，有點類似的感覺，起先大家都去追規(guī)模，慢慢覺得效率比規(guī)模重要，但從終局的角度，規(guī)模又還是最重要的。在一片廣袤的大地上，沒有一家志向遠大的公司會只想偏安一隅。應(yīng)該說“區(qū)域為王”只是起點，終點還是全國，規(guī)模是其中應(yīng)有之義。但是，只有做好一個區(qū)域，打透一片市場，效率足夠高，實現(xiàn)了標準的以效率為核心的運營模式，才有可能具備奔向全國的條件。

返觀歷史，其實羅馬人就是這么做的，他們還留下了一句名諺“羅馬不是一天建成的”。從公元前8世紀一個發(fā)端于臺伯河邊帕拉諾山的小城邦，到公元1世紀前后成為橫跨歐亞非的世界大國，羅馬花了幾百年時間，實現(xiàn)了人類歷史上最為長久的體系化治理。羅馬人最大的特點就是熱衷于修路，所到之處先鋪設(shè)路網(wǎng)，之后再推行羅馬化，建立羅馬人的行政、司法、稅收、兵防、教育體系，把歸化的地區(qū)變?yōu)楹妥约阂粯幽軌蜻M行高效治理的“有效市場”。羅馬的擴張是沿著羅馬大道一片一片“羅馬化”，一個又一個“有效市場”鞏固下來的。可以說羅馬把當時的地中海世界全部格式化了一遍，安裝了Rome OS（羅馬操作系統(tǒng)），每一片疆域都能達到羅馬的治理效率和標準，實現(xiàn)了秩序的勝利。這樣做的好處就是在羅馬人的“有效市場”內(nèi)，競爭者很難進入，即便當時的地中海霸主迦太基出現(xiàn)了漢尼拔這樣的軍事天才，羅馬依然能夠抵御住三次布匿戰(zhàn)爭的沖擊，最后完勝迦太基，成為一個千年大國。

與羅馬人形成鮮明對比的是蒙古人。蒙古人依靠金戈鐵馬、火石良駑，幾乎席卷了整個歐亞大陸，所到之處劫掠一空，寸草不生。蒙古人所征服的疆域之大歷史上無出其右，但是卻沒有一片土地實現(xiàn)了有效治理，只在歷史上留下了“其興也勃，其亡也忽”的幾十年。這種層次的征服和羅馬是有天壤之別的。

往事越千年，如今邁步又從頭。快消品B2B行業(yè)擁有令人激動的無界之疆，用數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡(luò)、線上線下一體的高效運營體系去升級傳統(tǒng)的分銷方式，觸達千萬小店，并覆蓋數(shù)以億計的C端消費者，這里面蘊含的能量和可能性還遠遠沒有被充分發(fā)掘。在這里我們無需糾結(jié)誰是羅馬，誰是蒙古，記住歷史留給我們的啟示，一天一天、一片一片地建立自己的有效市場，就行了。