在這個便利店最好的時代,如何掌握正確的經(jīng)營之道成為了重中之重的問題。

近年來,在電商發(fā)展的擠壓下,超市和百貨店等線下業(yè)態(tài)銷售額近年表現(xiàn)不佳,一度出現(xiàn)負(fù)增長的現(xiàn)象,而便利店業(yè)態(tài)整體在銷售額和新開店數(shù)在近年均保持了一個良好的增長。有人說,這是中國便利店最好的時代。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2018中國便利店發(fā)展報告》顯示,2017年相比2016年,便利店行業(yè)增速達23%,門店數(shù)量突破了10萬家,市場規(guī)模已超過1900億元,開店數(shù)量及同店銷售雙雙增長。

新芽NewSeed(ID:pelink)根據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開數(shù)據(jù)不完全整理,從2017年至今,便利店行業(yè)融資事件超過70起,至少100億元資金涌入,行業(yè)估值仍在水漲船高。

圖片來源: 新芽NewSeed

但是巨額資金的涌入,也讓部分便利店品牌處于一種激進擴張的節(jié)奏,埋下了陷入資金危機的隱患,全時便利店便是一個很好的例子。

全時便利店曾在2017年底啟動“百城百萬”計劃,號稱要投資百億元、五年覆蓋“100個城市,100萬個終端”。然而高速拓店,意味著要在多個城市承擔(dān)預(yù)虧壓力。以單店150萬元左右的開業(yè)成本估算,全時便利在一年間新開數(shù)百家門店,加上進駐當(dāng)?shù)厥袌鏊璧暮笈_管理公司,物流倉儲等成本,全時便利資金鏈壓力可以想見。

而就在去年,全時背后的大股東復(fù)華控股陷入了P2P爆雷危機,盲目擴張的全時失去了內(nèi)部輸血,資金鏈斷裂。就這樣,這家被譽為“最像7-11的本土便利店”品牌轟然倒塌。

因此,在這個便利店最好的時代,如何掌握正確的經(jīng)營之道成為了重中之重的問題。近日,見福便利店創(chuàng)始人兼董事長張利、新佳宜創(chuàng)始人兼CEO伍敏誼、每一天便利店創(chuàng)始人兼CEO張培彥與天圖投資管理合伙人鄒云麗就此問題,在零界·新經(jīng)濟100人2019年CEO峰會上展開了圓桌討論,以下為圓桌精華,經(jīng)新芽NewSeed(ID:pelink)整理編輯:

資本熱度下降,逐步趨于穩(wěn)定

鄒云麗:在座的幾位企業(yè)家都是從準(zhǔn)一線城市切入,在每個區(qū)域有二線三線四線城市做了便利店布局,從你們的感受來看,2018年、2019年在市場端,便利店行業(yè)感受到的變化趨勢是什么樣的?

張利:人口結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。便利店是滿足人人需求的好場所,從過去馬斯洛的需求,強調(diào)安全、和平,到現(xiàn)在人的需求發(fā)生了變化,變?yōu)樽非竺利?、美食、健康便利和好玩。我認(rèn)為在未來尤其兩三年后,會發(fā)現(xiàn)在所謂的線上沖擊和經(jīng)濟下行的影響之下,便利店是最小的商業(yè)形態(tài)。

伍敏誼:原來二三線便利店關(guān)注度小一點,但在2017年、2018年資本進入后,明顯感受到資本對便利店的火熱態(tài)度,整個行業(yè)變化比原來快一些,相對來說比較穩(wěn)、慢。在這個過程中,外面的資金不斷進來的時候,整個市場有一個很好的教育培養(yǎng)。廣東市場幾百億,湖南市場幾十億,國內(nèi)省會城市剛開始兩三年,幾個億,這對市場是一個好事。整個行業(yè)來看會變得越來越理性,即便2018年有便利店崩盤了,2019年也會繼續(xù)慢慢起來。在這個過程當(dāng)中,過了這個峰值以后降溫,長期來看是不錯的。

張培彥:其實在2001年一直到2017年之前,便利店這個渠道不受到關(guān)注。2018年、2019年最大的變化有三點,第一,作為外資便利店,7-11和羅森為代表,他們的擴張步伐加大,擴張速度加快。第二,作為巨頭,像蘇寧,包括阿里、京東甚至從2017年關(guān)注便利店。第三,互聯(lián)網(wǎng)和人口紅利在越來越少的情況下,終端網(wǎng)點的優(yōu)勢越來越凸顯可貴性。

大的實體店,不管是國美還是蘇寧小店,作為便利店形成一個網(wǎng),是比較火的趨勢。更大的變化,從便利店的渠道來看,是終端小網(wǎng)點作為前置倉也好,還是流量入口也好,都招來了資本以及巨頭的關(guān)注。總之便利店這個業(yè)態(tài)未來發(fā)展前景非常好。

二線及以下城市是本土便利店主戰(zhàn)場

鄒云麗:便利店這個業(yè)態(tài)存在有將近80年的歷史,第一家是7-11,1992年的時候7-11進入深圳開了第一家店,而作為本土代表品牌的便利店,雖然目前數(shù)量很多,存在感卻沒有那么強。我在網(wǎng)上看過一個段子,如果離開上海,帶走什么?說想把上海的便利店帶走。上海便利店市場雖然在北上廣深里面排第三,但是外資品牌滲透力比較高,達到30%。

我們作為內(nèi)資便利店品牌連鎖,和外資來比,開店的時候,或者擴大區(qū)域經(jīng)營的時候,優(yōu)劣勢怎么樣,未來的競爭格局會不會是,一線城市被外資品牌帶進去,二線城市及以下城市是內(nèi)資便利店的市場?

張培彥:其實看一下中國便利店的情況,我們?nèi)移髽I(yè)很有代表性,基本上是二線城市,我們的規(guī)模,張利總的規(guī)模最大,1500家,伍總1300家,我是1000家左右,從狹義上講,內(nèi)資便利店在區(qū)域內(nèi)沖擊1000家的時候,叫1.0,我們先占山頭,預(yù)包裝產(chǎn)品為核心。我們做2.0,是從供應(yīng)鏈內(nèi)發(fā)力。

我們是草根創(chuàng)業(yè),1.0時代靠的是時代,2.0靠的是數(shù)學(xué),靠算法。開到1000家店,再往上拓展,就要在算法上做突破。外資從2.0開始,也是把算法、供應(yīng)鏈輸出,到現(xiàn)在跨區(qū)域擴張。作為本土企業(yè)也要有這樣的特點和打法,總的來講,大家是相互提升的。我們現(xiàn)在需要提升的是質(zhì)量。我個人認(rèn)為,在黃金分割點上,當(dāng)下對二線城市是最好的見證。北上廣深,便利店投入產(chǎn)出比不適合,但會在二線城市活得很好。

伍敏誼:一線城市外資的競爭比較大,二三線優(yōu)勢比較明顯。很多內(nèi)外資的,類7-11、羅森的每年都會從深圳、武漢到長沙來看,其實看完之后的結(jié)果非常簡單,7-11可能達到1萬左右的日銷,單店的前端能夠打平。類7-11的品牌,他們在長沙的銷售只能達到我們的一半,我們在長沙九千多,七千多,他們在長沙只能有四千五千,他們前臺可能要推兩三萬,我們跟他們剛好是反的。所以每年看到很多品牌來二三十家,推個幾千萬一個億,明年就拆掉,每年都這樣,因此長沙應(yīng)該是全國便利店品牌最多的城市。

像我們與全家、7-11的人聊,說如果進入長沙做五到十年時間能夠開出多少家,幾十家還是一百家,能不能達到這個成績?因為目前來看,在長沙市場外資確實比較難做,在成都全家、711十年不一定能過百,內(nèi)資效率、成本、本地化、單店模型比我們更容易實現(xiàn)。外資要發(fā)展必須靠加盟、靠緊密式的加盟,日常要達到一定的水準(zhǔn),必須八千以上。這種中國特色的加盟外資肯定做不了的,所以從前端的模型、整體的效率、成本、包括人才結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新來看,外資都很難在二三線城市存活下來。

我們在二線城市布局,一個城市500家、1000家,全家的團隊在長沙開店的時候首選就是寫字樓,長沙的寫字樓是虧的最厲害的,他們搬進來,內(nèi)資也好,外資也好,確實比較難傳播,我們相對來說輕松很多。

鄒云麗:張總,你們怎么考慮這個問題,福建沿海受外資的影響還是很大的。

張利:我們公司經(jīng)常調(diào)侃外資,我說你們都是富二代,我們是創(chuàng)一代,穿著草鞋。今天剛剛進沿岸的,你們在南京,我們在延安,但最終你們?nèi)ヅ_灣,我們進上海。不要盲目的學(xué)習(xí)現(xiàn)在的7-11,學(xué)不了的。如果我們的便利店裝的很漂亮,可能就破產(chǎn)了。

至少我們在福建連續(xù)五年是盈利的,外資虧得起,但我虧不起。我認(rèn)為未來都是不可預(yù)測的,但是我不認(rèn)為國內(nèi)的品牌就輸了。

不要盲目布局鮮食,要選擇最適合自己的

鄒云麗:剛才在宣傳片上說便利店是一個風(fēng)口,資本也大舉進入,但是我在臺下跟三個企業(yè)家說過,其實便利店是一個苦生意,第二是慢生意,還要算賬,因為我們都是白手起家,所以要先活下去。幾位的選擇都是在一個區(qū)域里面深耕,選擇適合這個區(qū)域和發(fā)展階段的打法。從上而下,這是國產(chǎn)便利店目前總的戰(zhàn)略。

其實三家便利店,我研究了一下,差異是很大的,見福所處的福建屬于經(jīng)濟發(fā)達地區(qū),而且時間是最久的,應(yīng)該有13年的一個時間,我也比較了解見福。目前大家都很注重外資便利店就是因為鮮食做的好,但是見福的鮮食比例做的比較低,請張總分享一下。

張利:凡是告訴我們鮮食賺錢的,都是騙人的,因為鮮食并不賺錢。我們輸臺資、日資企業(yè)不是輸客單價,是輸來客數(shù),我們的鮮食做的不好這是事實,為什么做不好?是因為他們從第一站開始就從日本、臺灣帶著“保姆”來的,我們哪有“保姆”?我們出門在外,討一碗飯活著。富二代的玩法、創(chuàng)業(yè)方法和我們創(chuàng)一代不一樣。

號稱國內(nèi)最像7-11的某個店的品牌已經(jīng)倒了,一年虧五六千萬。所以民營企業(yè)要有自知之明,偉大是看誰活得久。不是活的精彩。

鄒云麗:請每一天的張總也說一下。鮮食在每一天占的比例很大,但是您是在西北而不是福建沿海,當(dāng)?shù)氐木用裣M能力以及接受程度都有差異。您是怎么選擇鮮食比較高的模式來做,還可以達到不一樣的盈利水平。

張培彥:這就說到了我們的店型。我們在1100家店里面有500家直營店,在直營店里面有100家三代便利店,并且在去年請了一個7-11的團隊。西安還有一個特點,寫字樓比較多,我們只開寫字樓,確實目前有三代寫字樓這個商圈,其實外資便利店也主要是商圈,鮮食的占比還是很高的。

但是整體就像張總說的,如果真正拉出來一百家店,它的獲利并不高,基本是虧損的。整體運營來自于我有400家左右所謂二代直營店,以及我還有500多家和張總類似的加盟店,這是我們主要的收入來源。很多資本找我聊,動不動拿外資便利店的鮮食來說,我說你知不知道7-11在北京虧了十年,才培養(yǎng)出消費者的習(xí)慣。目前為止,7-11在北京的社區(qū)店,鮮食依然賣不好。就像張總說的一樣,不一定說做鮮食不對,但不要學(xué)人家?guī)兹f家的做法,適合自己的才是最好的。

鄒云麗:便利店的規(guī)模決定了每個階段適合什么樣的才能活得更好,外資便利店鮮食給消費者留下了特別深刻的印象,我知道新佳宜也有鮮食的布局,伍總也可以分享一下關(guān)于便利店鮮食的考慮。

伍敏誼:日本之所以賣得好,是因為日本普通家庭有需求,但到了中國這不是普通勞動百姓的需求,這時候我們是在養(yǎng)它,因此對我們這種便利店來說其實資金是不夠的。我們2015年找了一個海外團隊做研發(fā),逐漸把鮮食導(dǎo)入進來,通過鮮食引流帶動團隊商品,我們是普通需求的常規(guī)商品引流,順便把其他產(chǎn)品帶走。我們是先滿足普通顧客的需求,把流量導(dǎo)入再轉(zhuǎn)化,這樣損耗可以降到最低。

便利店其實是一個非常樸實,剛需的東西,沒辦法像其他的東西一樣做差異化,那么高大上,小眾是不可能的,便利店客單價也太低了,小眾情況下,不可能在一個城市里深耕一千家店出來。在一個省深耕兩三千店是不夠的,我們是從最簡單的東西切起,慢慢細(xì)細(xì)化這些東西,去滲透它。

直營店做勢能,加盟店做動能

鄒云麗:每一天便利店基本是加盟跟直營是一比一的關(guān)系,見福應(yīng)該是加盟的比例比較高,占80%,直營20%,而外資也準(zhǔn)備以加盟的方式來做,加快擴張的速度。從你們各自模式特點以及你們對這個行業(yè)的觀察來看,覺得加盟、直營模式的優(yōu)劣點在哪?以及什么樣的模式或什么階段的企業(yè)平衡好一些

伍敏誼:新佳宜現(xiàn)在直營100多家,加盟900多家,也是以加盟為主,社區(qū)店也有加盟,我們依據(jù)成本結(jié)構(gòu)不一樣,優(yōu)劣分配。加盟這個事情我們自己也試過很多,員工加盟、特需加盟,委托加盟。我覺得直營模式相對來說很重運營,加盟更容易盈利。外資做直營可以做小眾的店,做加盟這種緊密的退出加盟機制很難推,每一個都是成本,越緊密成本越高。

張利:臺灣加盟怎么好,日本加盟怎么好,因為所有的裝修設(shè)備是品牌商的,加盟商是流動資金和人成為一家有限合伙公司,我們不這樣做就沒今天了。全部直營,好處很多,弊端也很多,不是說哪種一定不好,找到自己的就好。我把直營店視為鋼筋部分,隨著資金豐富以后,肯定走向加盟。

鄒云麗:每一天的張總,您比較特殊,目前的比例是50比50,也有B2B的業(yè)務(wù),加盟比例非常高。從一比一到100%的加盟,您如何對兩個模式進行比較?

張培彥:我們采取的模式是直營門店樹樣板取勢能,加盟做動能,動能勢能結(jié)合,雙輪驅(qū)動,如果直營門不盈利,想讓加盟店盈利很難。我們剛開始是直營,200多家直營店后放開加盟,剛開始放了50家,一步步到200家發(fā)現(xiàn)hold不住,品牌受到損傷。加盟速度快了,我們又在做直營。

現(xiàn)在比例是一比一,下一步會把加盟放大,放成一比三,一比四。我們做供應(yīng)鏈,目的不是像一般的垂直做B2B,我們是方便B2B供貨,第二做加盟,第三做直營,直營老做也不行,要放出去。先鋪貨做加盟,直營之后再放出去。通過這四個循環(huán),商業(yè)邏輯是這樣的,加盟店肯定是最佳方式,加盟店是加盟主拿自己的錢干自己的事,直營店是拿別人的錢干別人的事,從未來看,一定是走向加盟。我們要根據(jù)市場、企業(yè)的能力,在關(guān)鍵的時間節(jié)點做出資源效益最大化才是本質(zhì)。

到家與到店,是消費習(xí)慣與商品屬性的不同

鄒云麗:便利店是零售里面非常重要的一個業(yè)態(tài)。美國便利店模式興起來的時候有一句話,你去便利店買是買超市忘了買的東西,因此便利店是一個即時需求,同時也是一個補充需求。現(xiàn)在能夠滿足即時性需求的比較多,比如到家或者其他模式,這種模式對于我們便利店會不會有一些沖擊,傳統(tǒng)的便利店業(yè)態(tài)以后遇到的最大挑戰(zhàn)是什么,顛覆來自哪里,三位企業(yè)家請分享一下。

張利:家不是交易場所,把家交易作為交易場所是被某些人帶入歧途的一種方法。我反對到家,因為如果我上班,就一個老人在家很不安全,因為安全事件在不斷發(fā)生。第二,便利店不是買忘了買東西的地方,便利店是以應(yīng)急商品,個人消費為主的,或者小家庭消費為主的生活方式。未來的人不可能像我父母那一代,為了五毛錢去大賣場,我兒子那一代,對價格的敏感程度非常之低,方便最重要。方便是非常重要的事情。

而便利店最主要的是有生活方式。便利店提供以熟鮮為主的生活方式。能不能大,能不能久,還是要從商業(yè)的本質(zhì)來看,要能給客戶提供他的需求,而不是創(chuàng)造商業(yè)需求。

鄒云麗:湖南的社區(qū)團購也是很大的,伍總可以說一下到家、到店模式的影響。

伍敏誼:便利店商品的屬性有常溫的、冷的、熱的等,外賣的常溫商品是長項,另外幾個是不能穩(wěn)定的,至少沒有看到冷凍奶茶和80度奶茶。便利店,一般是在上班的路上、回家的路上,在路程中完成購買,從選購到完成基本是幾十秒到一分鐘,整個消費過程來講,基本上十分鐘以內(nèi)使用商品,然后到家,現(xiàn)在最快的是半小時左右。

張培彥:到店或者到家,一是和消費者習(xí)慣有關(guān)系,二是和商品屬性有關(guān)系。水果蔬菜、一日三餐必須得吃,便利店滿足的是便利剛需,是由商品屬性決定著。農(nóng)夫的10升大桶水肯定是到家的多一點,有誰會選擇買小瓶的用到家。到店和到家,我個人認(rèn)為底層邏輯與計劃性商品和高頻商品有很大的關(guān)系。下放到便利店維度,鮮食,未來有可能在到家環(huán)節(jié)上,借助美團、餓了么,做好剛需。

要敢于運用新技術(shù),提升效能是根本

鄒云麗:因為市場在變,用戶在變,基礎(chǔ)設(shè)施也在變,所以說用了更多新的模式,新的科技,新的工具做便利店生意。請三位分別分享一下,你們認(rèn)為新技術(shù)、新的模式在便利店有什么變化,有什么滿足需求,比如無人便利店這些。

張利:一個變化是數(shù)據(jù)抓取,分析,然后是數(shù)據(jù)應(yīng)用。最重要的一件事,我認(rèn)為是認(rèn)知客戶的過程。我們1500多家門店,一天60多萬人,作為總部來講,我做的一些重要的事情,投入很大的精力,從今年的效果來看非常不錯。我終于搞清楚,我國64%的男性跟日本不一樣,我們38%的男性都買過衛(wèi)生巾,女性抽煙的比例也在增加。避孕套最大的年紀(jì)在我們見福,去年看到是68歲,說明人們生活水平在提高。認(rèn)知客戶,這是我非常在意的事。

伍敏誼:這幾年的無人便利店,無人貨架等等,我也做過一些嘗試。我的原則是能節(jié)約效能就上,不能節(jié)約效能就不上,所有東西都是成本,在效率上能幫我提升才干這個事?，F(xiàn)在無人支付的技術(shù)非常重要,包括AI的應(yīng)用、系統(tǒng)的應(yīng)用,原來開兩三千家很難,現(xiàn)在技術(shù)做了很多減法。

另外,很多東西需要通過管理打破邊界,能讓你在進化過程中變得越來越簡單,特別是對門店端的管理。單店的模型從原來的大幾千到小幾千,結(jié)賬時間也縮短了。人工工時也從40多到30多工時。一是降低單店成本,二是提高組織效能。

張培彥:便利店最終是成本問題,誰把成本做得最低誰最牛,提升效率方面,是對后臺供應(yīng)鏈建設(shè)提升效能,大膽使用新技術(shù)。另外一個,對前端消費者的精準(zhǔn)畫像,包括無人支付。談到無人便利店,它是很好的技術(shù)補充。便利店這樣的產(chǎn)業(yè),要敢于用這樣的新技術(shù)提升,只要是對效率提升有用的絕對要用。